【正文】 電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究 28 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對策 28 母子公司非核心文化差異融合對策 28 母子公司企業(yè)文化沖突對策研究 29 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突對策研究 29 母子公司管理文化與企業(yè)核心價(jià)值體系關(guān)系 29 母子公司管理文化差異融合問題對策 30 母子公司管理文化沖突對策研究 30 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對策研究 31 母子公司員工個(gè)體文化差異問題對策 31 母子公司與社會(huì)文化差異問題對策 31第5章 中電投金元集團(tuán)并購重組的文化融合策略控制體系研究 32 中電投金元集團(tuán)文化融合策略控制體系構(gòu)建 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建原則 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建 32 策略控制體系制度構(gòu)建 33 中電投金元集團(tuán)策略控制體系指標(biāo)體系構(gòu)建 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)選擇 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)信度檢驗(yàn) 34 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)效度檢驗(yàn) 34 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 策略控制體系制度構(gòu)建 35 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 實(shí)施效果反饋 36結(jié)論 37參考文獻(xiàn) 38個(gè)人簡歷 41致謝 42第1章 緒論 論文研究背景目的及意義 研究背景標(biāo)題行距不對，沒有設(shè)置，參考這個(gè)修正一下，用格式刷刷一下就可。 研究目的及意義本文研究的目的在于運(yùn)用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過深入研究企業(yè)并購重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點(diǎn)、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對于企業(yè)企業(yè)并購重組的重要作用，提出如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購重組過程中文化融合問題的策略，為中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購過程中的文化融合提供一絲參考。張光宇認(rèn)為運(yùn)用企業(yè)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營實(shí)力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值變化。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對英國跨國公司的整合過程中的問題研究中提出了跨國整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行推進(jìn)，尤其是政府的政策變化。并購重組以其創(chuàng)新的形式，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、價(jià)值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。主要問題還在于：1．缺乏對于并購企業(yè)隱性因素的探討。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡單替代性或吞并性操作。2．研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購重組實(shí)例及其文化融合問題分析緊密結(jié)合，嘗試從實(shí)例中分析，并回歸到理論性研究。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬噸，居國內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬噸，居全國第二位，世界第五位。截止到2011年11月底，金元集團(tuán)資產(chǎn)總額381億元。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)。“優(yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征從中國電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質(zhì)，市場的價(jià)值定位，公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向和公司對外部市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。這主要是體現(xiàn)我國電力市場的國有性質(zhì)。這是對國外競爭市場的承諾也是對自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。兩個(gè)公司在組織架構(gòu)中具有相似性。中電對40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對穩(wěn)定的和強(qiáng)勢的企業(yè)文化，因此在進(jìn)行并購過程中，其隨資本流動(dòng)企業(yè)文化就帶有了文化的整合強(qiáng)勢的特征。而這種調(diào)整需要有相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。中投集團(tuán)在并購過程中考慮到了金元集團(tuán)股份有限公司的核心業(yè)務(wù)，但是缺乏對核心業(yè)務(wù)整合所需要的相融合的企業(yè)文化。金元集團(tuán)股份有限公司經(jīng)過多年的經(jīng)營管理，形成了自身相對穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購的局面，雖然需要對企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進(jìn)行定位的情況，但是金元集團(tuán)股份有限公司特色的核心價(jià)值在整合過程中被統(tǒng)一化，失去了其本來的優(yōu)勢，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營管理和組織管理的有效性。因?yàn)樵谄髽I(yè)并購過程中既要考慮企業(yè)文化的顯性沖突問題，也要關(guān)注因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者是組織文化的融合對于原來主要文化變成次要文化的利益群體的消極抵抗情況。中電集團(tuán)的管理文化沖突有一般集團(tuán)公司管理過程中的文化沖突的特征也有其特有的管理文化沖突的特征。在中電集團(tuán)中，母公司相比子公司而言其管理文化更著眼于整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理，規(guī)則制度明確，各自的權(quán)責(zé)利相比較為清晰，因此管理相對較為規(guī)范。其次是金元集團(tuán)股份有限公司在企業(yè)發(fā)展過程中講求管理的靈活多變，雖然有相應(yīng)的管理層級但相對中投集團(tuán)更有管理的自身的特點(diǎn)，更有利于發(fā)揮其自身的特色。其在管理上主要表現(xiàn)為相比子公司其管理效率相對較高，能將公司的目標(biāo)和個(gè)體的成長目標(biāo)相結(jié)合形成與公司統(tǒng)一的職業(yè)生涯規(guī)劃。例如在對金元集團(tuán)股份有限公司的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，北方的公司員工相比較更希望通過私下的交流和情感的維系來促進(jìn)公司的管理。首先是子公司與母公司管理文化之間的價(jià)值沖突問題。 社會(huì)文化差異與企業(yè)文化沖突問題社會(huì)文化對企業(yè)管理文化有深刻的影響，是企業(yè)中管理者社會(huì)化的基礎(chǔ)，深刻影響了企業(yè)管理模式選擇，和企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，因此需要關(guān)注由于中電集團(tuán)并購金元集團(tuán)股份有限公司中由于社會(huì)文化差異導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部文化的沖突的問題。企業(yè)的并購重組需要遵循一定的程序，以確保整個(gè)并購重組的順利完成。定期對文化的融合進(jìn)行測試，以檢驗(yàn)文化融合的成效。 文化融合戰(zhàn)略原則企業(yè)文化的融合，在并購重組的企業(yè)中具有重要意義。因此需要考慮母子公司本有的企業(yè)文化對戰(zhàn)略模式的影響，改變其存在影響的潛文化的影響，為戰(zhàn)略管理提供保障。 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策金元集團(tuán)股份有限公司公司資本的結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來了公司控制權(quán)的更迭，公司的企業(yè)文化業(yè)將面臨著重新整合，需要面臨新的選擇和構(gòu)建。因?yàn)閮?yōu)勢資本的進(jìn)入子公司，必然會(huì)對公司的內(nèi)部管理資源進(jìn)行重新評估，這種評估主要包括了公司的管理成本，公司管理績效、員工績效、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等。 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對策 因?yàn)槟腹镜钠髽I(yè)文化可以分為支撐核心業(yè)務(wù)的企業(yè)核心價(jià)值文化，和起到輔助作用的非核心價(jià)值文化，因此母子公司之間的并購重組中企業(yè)文化的融合就必須考慮到兩者之間的相互匹配和融合問題。因此在企業(yè)進(jìn)行并購重組過程中，需要合理的理解界定子公司的非核心企業(yè)文化，引導(dǎo)其能發(fā)揮重要的作用。對于潛在的非核心文化的沖突部分，就需要管理者對非正式組織中的核心人物進(jìn)行相應(yīng)的管理以確保核心文化作用的發(fā)揮，確保管理績效的提高。在企業(yè)的實(shí)踐行為中也存在著并非以正式組織作為載體的組織，即非正式組織，而非正式組織在企業(yè)管理文化中扮演著重要的角色。其次，進(jìn)行強(qiáng)化性內(nèi)化。充分考慮部分員工的工作實(shí)際，在摒棄沖突管理文化的同時(shí)制定相應(yīng)的管理制度來保障這部分員工的權(quán)益，幫助其成長。 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對策研究 員工作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，是企業(yè)文化踐行的重要載體。 母子公司與社會(huì)文化差異問題對策母子公司的發(fā)展和存在其企業(yè)文化發(fā)展軌跡是基于公司所處的社會(huì)文化環(huán)境而做出的。這種控制應(yīng)該開始于，母子公司之間的并購重組之前、并購重組之中還應(yīng)該在并購重組之后，對企業(yè)文化之間的重組融合進(jìn)行時(shí)刻監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)之中的問題進(jìn)行有效的反饋，為企業(yè)文化的有效并購重組提供保障。企業(yè)文化融合控制體系必須是基于母公司的企業(yè)管理戰(zhàn)略，為企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。這里主要關(guān)注了母子公司之間企業(yè)文化之間的差異文化融合問題，對于具有共性特征的文化融合在進(jìn)行母子公司文化制度構(gòu)建過程中相對簡單。管理文化是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，從管理文化中可以反映出公司的企業(yè)文化的深層次的內(nèi)容。并在之后戰(zhàn)略目標(biāo)的層級分層的過程中，將企業(yè)文化戰(zhàn)略作為目標(biāo)管理的重要內(nèi)容進(jìn)行分層，將公司的價(jià)值理念具體化，讓公司員工能清楚的知道公司的文化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容和自身的行為規(guī)范。首先需要構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制體系統(tǒng)一的目標(biāo)體系，既差異性企業(yè)文化融合在融合過程中的目標(biāo)和計(jì)劃、企業(yè)績效和企業(yè)文化融合之間的相關(guān)性測評。能對企業(yè)文化有效的對企業(yè)文化融合的效果進(jìn)行檢驗(yàn)，能正確的反映企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化融合控制過程中的實(shí)際效果。再次是要給予子公司企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合的空間，考慮其企業(yè)文化應(yīng)該具有適當(dāng)?shù)奶匦?，并通過制度等方式估計(jì)子公司企業(yè)文化適度多元化并發(fā)揮其積極性。其次，需要培養(yǎng)新的適應(yīng)目前工作需要的企業(yè)文化和員工個(gè)體文化。同時(shí)在沖突要考慮潛在的隱性管理文化對核心管理文化的沖擊。對于管理文化中的沖突部分，作為母公司的管理者，在利用自身優(yōu)勢強(qiáng)勢管理文化進(jìn)入子公司重構(gòu)子公司管理文化的同時(shí)，也要關(guān)注子公司管理文化中的沖突部分，對于沖突管理文化的摒棄可能會(huì)導(dǎo)致部分員工工作情緒的低落影響到工作態(tài)度。加大對母公司管理文化的宣傳力度，可以通過公司價(jià)值標(biāo)語，宣傳冊等形式向子公司的員工傳達(dá)母公司的管理目標(biāo)、管理制度等管理文化。企業(yè)的核心價(jià)值文化是公司戰(zhàn)略的保證，其引領(lǐng)著整個(gè)公司的管理文化的形成和發(fā)展。在股東大會(huì)或者董事會(huì)等場合對母公司的核心價(jià)值進(jìn)行闡述，要求子公司對本身公司的企業(yè)文化尤其是不兼容的企業(yè)文化進(jìn)行摒棄或者改變，以配合公司的整體戰(zhàn)略。在子公司的企業(yè)文化中，企業(yè)的非核心文化也具有重要的作用。 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究并購重組產(chǎn)生的文化融合問題，不僅是企業(yè)文化與被并購重組子公司的資本結(jié)構(gòu)要相融合，還需要與被并購重組公司的企業(yè)文化相融合。 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對策子公司的資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整使公司的管理結(jié)構(gòu)可能會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整。其次，通過子公司企業(yè)文化的構(gòu)建來確保子公司子戰(zhàn)略管理與母公司總戰(zhàn)略之間的相融合。其次需要進(jìn)行企業(yè)文化融合與母子公司戰(zhàn)略模式相適應(yīng)。在對母公司核心文化價(jià)值的傳遞中需要考慮給子公司文化一定的空間，以符合子公司現(xiàn)有的管理水平，確保子公司的管理活動(dòng)不受大的影響。在以往的并購案中，一味推薦母公司的企業(yè)文化忽視子公司特有文化形態(tài)的同時(shí)也忽視了企業(yè)文化和母子公司中組織構(gòu)架的融合問題。但關(guān)鍵問題還需要把握相關(guān)的融合原則，因此在對其并購重組過程中關(guān)于企業(yè)文化融合的策略研究首先要考慮融合基本原則。再次是員工之間的文化沖突。員工個(gè)體文化與企業(yè)文化沖突問題主要表現(xiàn)為：員工個(gè)體與母公司管理文化的沖突、員工與子公司之間的管理文化沖突和員工個(gè)體之間文化差異導(dǎo)致的管理文化沖突。而公司的管理文化受到企業(yè)所處的社會(huì)文化的影響，在公司中企業(yè)的社會(huì)文化影響主要體現(xiàn)在公司中企業(yè)員工個(gè)體文化的差異性。中電集團(tuán)母公司是其公司管理哲學(xué)的奠定者，是管理文化的創(chuàng)造者。中電集團(tuán)形成的企業(yè)管理文化相比金元集團(tuán)股份有限公司而言，層級更多，官僚制的管理模式更為明顯，企業(yè)文化雖然很明晰，但是潛文化比較多。同時(shí)在相應(yīng)的管理測評機(jī)制缺失的情況下，企業(yè)管理者就更難發(fā)現(xiàn)由于并購重組而產(chǎn)生的企業(yè)管理深層次的問題。企業(yè)并購重組的文化沖突問題，不僅表現(xiàn)在企業(yè)核心價(jià)值文化之間的沖突，也表現(xiàn)在企業(yè)的管理文化的沖突中。中投集團(tuán)的企業(yè)文化相比金元集團(tuán)股份有限公司而言較為強(qiáng)勢，在隨著資本進(jìn)入的同時(shí)也將伴隨著企業(yè)文化的強(qiáng)勢進(jìn)入，但是金元集團(tuán)股份有限公司其自身的企業(yè)文化相對穩(wěn)定，面對中投集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)入必然表現(xiàn)出企業(yè)文化本身的自我防衛(wèi)，來抵制外來的企業(yè)文化的整合，因此在整合過程中中電集團(tuán)將面臨著由于兩者企業(yè)文化差異帶來的文化的融合問題。對金元集團(tuán)股份有限公司的戰(zhàn)略并購中也表現(xiàn)出強(qiáng)勢的文化進(jìn)入。這種戰(zhàn)略性整合就需要對原有企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，在并購過程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為公司的裁員等。中投集團(tuán)在對中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購中由于對企業(yè)并購中文化的互動(dòng)融合缺乏有效的估計(jì)，使得隨著企業(yè)優(yōu)勢資本進(jìn)入的同時(shí)，中投的優(yōu)勢企業(yè)文化進(jìn)入相對較困難，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整過程中。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的改變將帶來組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對現(xiàn)有的集團(tuán)文化進(jìn)行調(diào)整。其次是公司在并購重組過程中具有統(tǒng)一的組織文化構(gòu)架。從企業(yè)的文化角度來講，代表了公司對社會(huì)的責(zé)任和承諾。其次，從市場的角度來講，中國電力投資集團(tuán)公司將公司文化定位為“優(yōu)秀的市場競爭主體”即遵守市場規(guī)則，積極參與市場競爭，擁有贏得市場競爭的核心能力。有紀(jì)律：具備遵紀(jì)守法的意識和行動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度。企業(yè)形象：“優(yōu)秀的現(xiàn)代國有企業(yè)” ——確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國內(nèi)一流水平。：誠信 成本 效率 增長 全員：誠信：誠實(shí)守信 依法經(jīng)營成本：成本領(lǐng)先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運(yùn)轉(zhuǎn)；增長：利潤增長 價(jià)值倍增；全員：全員參與 指標(biāo)分擔(dān)：想干事、能干事、會(huì)干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機(jī)會(huì)。即以人為本：尊重員工，人本管理，提升員工價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀中國電力投資集團(tuán)公司對中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價(jià)值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價(jià)值認(rèn)同和行為規(guī)范上?，F(xiàn)有8家控股子公司：貴州西電電力股份有限公司、貴州中水能源股份有限公司、貴州西能電力建設(shè)有限公司、貴州能發(fā)電力燃料開發(fā)有限公司、貴州星云環(huán)保有限公司、貴州金元發(fā)電運(yùn)營有限公司、貴州元龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和貴州中電酒店管理有限公司(見圖11)。多年來，該公司在在黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，秉承“四個(gè)堅(jiān)持”發(fā)展總方針，即：堅(jiān)持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅(jiān)持“電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅(jiān)持“背靠資源，面向市場”的發(fā)展原則，堅(jiān)持“建設(shè)國際一流能源集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。采用定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。刪除 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)1．可能遇到的困難和問題如何將企業(yè)文