【正文】 電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對(duì)策研究 28 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對(duì)策 28 母子公司非核心文化差異融合對(duì)策 28 母子公司企業(yè)文化沖突對(duì)策研究 29 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突對(duì)策研究 29 母子公司管理文化與企業(yè)核心價(jià)值體系關(guān)系 29 母子公司管理文化差異融合問(wèn)題對(duì)策 30 母子公司管理文化沖突對(duì)策研究 30 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對(duì)策研究 31 母子公司員工個(gè)體文化差異問(wèn)題對(duì)策 31 母子公司與社會(huì)文化差異問(wèn)題對(duì)策 31第5章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略控制體系研究 32 中電投金元集團(tuán)文化融合策略控制體系構(gòu)建 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建原則 32 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建 32 策略控制體系制度構(gòu)建 33 中電投金元集團(tuán)策略控制體系指標(biāo)體系構(gòu)建 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)選擇 33 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)信度檢驗(yàn) 34 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)效度檢驗(yàn) 34 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 策略控制體系制度構(gòu)建 35 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施 35 實(shí)施效果反饋 36結(jié)論 37參考文獻(xiàn) 38個(gè)人簡(jiǎn)歷 41致謝 42第1章 緒論 論文研究背景目的及意義 研究背景標(biāo)題行距不對(duì)，沒(méi)有設(shè)置，參考這個(gè)修正一下，用格式刷刷一下就可。 研究目的及意義本文研究的目的在于運(yùn)用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過(guò)深入研究企業(yè)并購(gòu)重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點(diǎn)、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)企業(yè)并購(gòu)重組的重要作用，提出如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中文化融合問(wèn)題的策略，為中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)過(guò)程中的文化融合提供一絲參考。張光宇認(rèn)為運(yùn)用企業(yè)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值變化。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對(duì)英國(guó)跨國(guó)公司的整合過(guò)程中的問(wèn)題研究中提出了跨國(guó)整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行推進(jìn)，尤其是政府的政策變化。并購(gòu)重組以其創(chuàng)新的形式，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、價(jià)值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。主要問(wèn)題還在于：1．缺乏對(duì)于并購(gòu)企業(yè)隱性因素的探討。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡(jiǎn)單替代性或吞并性操作。2．研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)例及其文化融合問(wèn)題分析緊密結(jié)合，嘗試從實(shí)例中分析，并回歸到理論性研究。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬(wàn)噸，居國(guó)內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬(wàn)噸，居全國(guó)第二位，世界第五位。截止到2011年11月底，金元集團(tuán)資產(chǎn)總額381億元。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問(wèn)題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)?！皟?yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征從中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質(zhì)，市場(chǎng)的價(jià)值定位，公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向和公司對(duì)外部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這主要是體現(xiàn)我國(guó)電力市場(chǎng)的國(guó)有性質(zhì)。這是對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的承諾也是對(duì)自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。兩個(gè)公司在組織架構(gòu)中具有相似性。中電對(duì)40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對(duì)穩(wěn)定的和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，其隨資本流動(dòng)企業(yè)文化就帶有了文化的整合強(qiáng)勢(shì)的特征。而這種調(diào)整需要有相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。中投集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中考慮到了金元集團(tuán)股份有限公司的核心業(yè)務(wù)，但是缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)整合所需要的相融合的企業(yè)文化。金元集團(tuán)股份有限公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)管理，形成了自身相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購(gòu)的局面，雖然需要對(duì)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進(jìn)行定位的情況，但是金元集團(tuán)股份有限公司特色的核心價(jià)值在整合過(guò)程中被統(tǒng)一化，失去了其本來(lái)的優(yōu)勢(shì)，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和組織管理的有效性。因?yàn)樵谄髽I(yè)并購(gòu)過(guò)程中既要考慮企業(yè)文化的顯性沖突問(wèn)題，也要關(guān)注因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者是組織文化的融合對(duì)于原來(lái)主要文化變成次要文化的利益群體的消極抵抗情況。中電集團(tuán)的管理文化沖突有一般集團(tuán)公司管理過(guò)程中的文化沖突的特征也有其特有的管理文化沖突的特征。在中電集團(tuán)中，母公司相比子公司而言其管理文化更著眼于整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理，規(guī)則制度明確，各自的權(quán)責(zé)利相比較為清晰，因此管理相對(duì)較為規(guī)范。其次是金元集團(tuán)股份有限公司在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中講求管理的靈活多變，雖然有相應(yīng)的管理層級(jí)但相對(duì)中投集團(tuán)更有管理的自身的特點(diǎn)，更有利于發(fā)揮其自身的特色。其在管理上主要表現(xiàn)為相比子公司其管理效率相對(duì)較高，能將公司的目標(biāo)和個(gè)體的成長(zhǎng)目標(biāo)相結(jié)合形成與公司統(tǒng)一的職業(yè)生涯規(guī)劃。例如在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，北方的公司員工相比較更希望通過(guò)私下的交流和情感的維系來(lái)促進(jìn)公司的管理。首先是子公司與母公司管理文化之間的價(jià)值沖突問(wèn)題。 社會(huì)文化差異與企業(yè)文化沖突問(wèn)題社會(huì)文化對(duì)企業(yè)管理文化有深刻的影響，是企業(yè)中管理者社會(huì)化的基礎(chǔ)，深刻影響了企業(yè)管理模式選擇，和企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，因此需要關(guān)注由于中電集團(tuán)并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司中由于社會(huì)文化差異導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部文化的沖突的問(wèn)題。企業(yè)的并購(gòu)重組需要遵循一定的程序，以確保整個(gè)并購(gòu)重組的順利完成。定期對(duì)文化的融合進(jìn)行測(cè)試，以檢驗(yàn)文化融合的成效。 文化融合戰(zhàn)略原則企業(yè)文化的融合，在并購(gòu)重組的企業(yè)中具有重要意義。因此需要考慮母子公司本有的企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略模式的影響，改變其存在影響的潛文化的影響，為戰(zhàn)略管理提供保障。 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策金元集團(tuán)股份有限公司公司資本的結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來(lái)了公司控制權(quán)的更迭，公司的企業(yè)文化業(yè)將面臨著重新整合，需要面臨新的選擇和構(gòu)建。因?yàn)閮?yōu)勢(shì)資本的進(jìn)入子公司，必然會(huì)對(duì)公司的內(nèi)部管理資源進(jìn)行重新評(píng)估，這種評(píng)估主要包括了公司的管理成本，公司管理績(jī)效、員工績(jī)效、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等。 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對(duì)策 因?yàn)槟腹镜钠髽I(yè)文化可以分為支撐核心業(yè)務(wù)的企業(yè)核心價(jià)值文化，和起到輔助作用的非核心價(jià)值文化，因此母子公司之間的并購(gòu)重組中企業(yè)文化的融合就必須考慮到兩者之間的相互匹配和融合問(wèn)題。因此在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組過(guò)程中，需要合理的理解界定子公司的非核心企業(yè)文化，引導(dǎo)其能發(fā)揮重要的作用。對(duì)于潛在的非核心文化的沖突部分，就需要管理者對(duì)非正式組織中的核心人物進(jìn)行相應(yīng)的管理以確保核心文化作用的發(fā)揮，確保管理績(jī)效的提高。在企業(yè)的實(shí)踐行為中也存在著并非以正式組織作為載體的組織，即非正式組織，而非正式組織在企業(yè)管理文化中扮演著重要的角色。其次，進(jìn)行強(qiáng)化性內(nèi)化。充分考慮部分員工的工作實(shí)際，在摒棄沖突管理文化的同時(shí)制定相應(yīng)的管理制度來(lái)保障這部分員工的權(quán)益，幫助其成長(zhǎng)。 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對(duì)策研究 員工作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，是企業(yè)文化踐行的重要載體。 母子公司與社會(huì)文化差異問(wèn)題對(duì)策母子公司的發(fā)展和存在其企業(yè)文化發(fā)展軌跡是基于公司所處的社會(huì)文化環(huán)境而做出的。這種控制應(yīng)該開(kāi)始于，母子公司之間的并購(gòu)重組之前、并購(gòu)重組之中還應(yīng)該在并購(gòu)重組之后，對(duì)企業(yè)文化之間的重組融合進(jìn)行時(shí)刻監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)之中的問(wèn)題進(jìn)行有效的反饋，為企業(yè)文化的有效并購(gòu)重組提供保障。企業(yè)文化融合控制體系必須是基于母公司的企業(yè)管理戰(zhàn)略，為企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。這里主要關(guān)注了母子公司之間企業(yè)文化之間的差異文化融合問(wèn)題，對(duì)于具有共性特征的文化融合在進(jìn)行母子公司文化制度構(gòu)建過(guò)程中相對(duì)簡(jiǎn)單。管理文化是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，從管理文化中可以反映出公司的企業(yè)文化的深層次的內(nèi)容。并在之后戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)分層的過(guò)程中，將企業(yè)文化戰(zhàn)略作為目標(biāo)管理的重要內(nèi)容進(jìn)行分層，將公司的價(jià)值理念具體化，讓公司員工能清楚的知道公司的文化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容和自身的行為規(guī)范。首先需要構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制體系統(tǒng)一的目標(biāo)體系，既差異性企業(yè)文化融合在融合過(guò)程中的目標(biāo)和計(jì)劃、企業(yè)績(jī)效和企業(yè)文化融合之間的相關(guān)性測(cè)評(píng)。能對(duì)企業(yè)文化有效的對(duì)企業(yè)文化融合的效果進(jìn)行檢驗(yàn)，能正確的反映企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化融合控制過(guò)程中的實(shí)際效果。再次是要給予子公司企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合的空間，考慮其企業(yè)文化應(yīng)該具有適當(dāng)?shù)奶匦?，并通過(guò)制度等方式估計(jì)子公司企業(yè)文化適度多元化并發(fā)揮其積極性。其次，需要培養(yǎng)新的適應(yīng)目前工作需要的企業(yè)文化和員工個(gè)體文化。同時(shí)在沖突要考慮潛在的隱性管理文化對(duì)核心管理文化的沖擊。對(duì)于管理文化中的沖突部分，作為母公司的管理者，在利用自身優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)管理文化進(jìn)入子公司重構(gòu)子公司管理文化的同時(shí)，也要關(guān)注子公司管理文化中的沖突部分，對(duì)于沖突管理文化的摒棄可能會(huì)導(dǎo)致部分員工工作情緒的低落影響到工作態(tài)度。加大對(duì)母公司管理文化的宣傳力度，可以通過(guò)公司價(jià)值標(biāo)語(yǔ)，宣傳冊(cè)等形式向子公司的員工傳達(dá)母公司的管理目標(biāo)、管理制度等管理文化。企業(yè)的核心價(jià)值文化是公司戰(zhàn)略的保證，其引領(lǐng)著整個(gè)公司的管理文化的形成和發(fā)展。在股東大會(huì)或者董事會(huì)等場(chǎng)合對(duì)母公司的核心價(jià)值進(jìn)行闡述，要求子公司對(duì)本身公司的企業(yè)文化尤其是不兼容的企業(yè)文化進(jìn)行摒棄或者改變，以配合公司的整體戰(zhàn)略。在子公司的企業(yè)文化中，企業(yè)的非核心文化也具有重要的作用。 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對(duì)策研究并購(gòu)重組產(chǎn)生的文化融合問(wèn)題，不僅是企業(yè)文化與被并購(gòu)重組子公司的資本結(jié)構(gòu)要相融合，還需要與被并購(gòu)重組公司的企業(yè)文化相融合。 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策子公司的資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整使公司的管理結(jié)構(gòu)可能會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整。其次，通過(guò)子公司企業(yè)文化的構(gòu)建來(lái)確保子公司子戰(zhàn)略管理與母公司總戰(zhàn)略之間的相融合。其次需要進(jìn)行企業(yè)文化融合與母子公司戰(zhàn)略模式相適應(yīng)。在對(duì)母公司核心文化價(jià)值的傳遞中需要考慮給子公司文化一定的空間，以符合子公司現(xiàn)有的管理水平，確保子公司的管理活動(dòng)不受大的影響。在以往的并購(gòu)案中，一味推薦母公司的企業(yè)文化忽視子公司特有文化形態(tài)的同時(shí)也忽視了企業(yè)文化和母子公司中組織構(gòu)架的融合問(wèn)題。但關(guān)鍵問(wèn)題還需要把握相關(guān)的融合原則，因此在對(duì)其并購(gòu)重組過(guò)程中關(guān)于企業(yè)文化融合的策略研究首先要考慮融合基本原則。再次是員工之間的文化沖突。員工個(gè)體文化與企業(yè)文化沖突問(wèn)題主要表現(xiàn)為：?jiǎn)T工個(gè)體與母公司管理文化的沖突、員工與子公司之間的管理文化沖突和員工個(gè)體之間文化差異導(dǎo)致的管理文化沖突。而公司的管理文化受到企業(yè)所處的社會(huì)文化的影響，在公司中企業(yè)的社會(huì)文化影響主要體現(xiàn)在公司中企業(yè)員工個(gè)體文化的差異性。中電集團(tuán)母公司是其公司管理哲學(xué)的奠定者，是管理文化的創(chuàng)造者。中電集團(tuán)形成的企業(yè)管理文化相比金元集團(tuán)股份有限公司而言，層級(jí)更多，官僚制的管理模式更為明顯，企業(yè)文化雖然很明晰，但是潛文化比較多。同時(shí)在相應(yīng)的管理測(cè)評(píng)機(jī)制缺失的情況下，企業(yè)管理者就更難發(fā)現(xiàn)由于并購(gòu)重組而產(chǎn)生的企業(yè)管理深層次的問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)重組的文化沖突問(wèn)題，不僅表現(xiàn)在企業(yè)核心價(jià)值文化之間的沖突，也表現(xiàn)在企業(yè)的管理文化的沖突中。中投集團(tuán)的企業(yè)文化相比金元集團(tuán)股份有限公司而言較為強(qiáng)勢(shì)，在隨著資本進(jìn)入的同時(shí)也將伴隨著企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，但是金元集團(tuán)股份有限公司其自身的企業(yè)文化相對(duì)穩(wěn)定，面對(duì)中投集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)入必然表現(xiàn)出企業(yè)文化本身的自我防衛(wèi)，來(lái)抵制外來(lái)的企業(yè)文化的整合，因此在整合過(guò)程中中電集團(tuán)將面臨著由于兩者企業(yè)文化差異帶來(lái)的文化的融合問(wèn)題。對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的戰(zhàn)略并購(gòu)中也表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的文化進(jìn)入。這種戰(zhàn)略性整合就需要對(duì)原有企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，在并購(gòu)過(guò)程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為公司的裁員等。中投集團(tuán)在對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)中由于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化的互動(dòng)融合缺乏有效的估計(jì)，使得隨著企業(yè)優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入的同時(shí)，中投的優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化進(jìn)入相對(duì)較困難，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整過(guò)程中。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的改變將帶來(lái)組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)文化進(jìn)行調(diào)整。其次是公司在并購(gòu)重組過(guò)程中具有統(tǒng)一的組織文化構(gòu)架。從企業(yè)的文化角度來(lái)講，代表了公司對(duì)社會(huì)的責(zé)任和承諾。其次，從市場(chǎng)的角度來(lái)講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司文化定位為“優(yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”即遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。有紀(jì)律：具備遵紀(jì)守法的意識(shí)和行動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度。企業(yè)形象：“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)” ——確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。：誠(chéng)信 成本 效率 增長(zhǎng) 全員：誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)守信 依法經(jīng)營(yíng)成本：成本領(lǐng)先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運(yùn)轉(zhuǎn)；增長(zhǎng)：利潤(rùn)增長(zhǎng) 價(jià)值倍增；全員：全員參與 指標(biāo)分擔(dān)：想干事、能干事、會(huì)干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛(ài)事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機(jī)會(huì)。即以人為本：尊重員工，人本管理，提升員工價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價(jià)值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價(jià)值認(rèn)同和行為規(guī)范上?，F(xiàn)有8家控股子公司：貴州西電電力股份有限公司、貴州中水能源股份有限公司、貴州西能電力建設(shè)有限公司、貴州能發(fā)電力燃料開(kāi)發(fā)有限公司、貴州星云環(huán)保有限公司、貴州金元發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司、貴州元龍房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司和貴州中電酒店管理有限公司(見(jiàn)圖11)。多年來(lái)，該公司在在黨中央、國(guó)務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，秉承“四個(gè)堅(jiān)持”發(fā)展總方針，即：堅(jiān)持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅(jiān)持“電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅(jiān)持“背靠資源，面向市場(chǎng)”的發(fā)展原則，堅(jiān)持“建設(shè)國(guó)際一流能源集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。采用定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。刪除 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)1．可能遇到的困難和問(wèn)題如何將企業(yè)文