【正文】 共同完成，包括了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的實施計劃，部門的工作計劃、員工個體的工作目標等，在此基礎上構建母子公司統(tǒng)一的工作愿景，并以明文或者制度的形式向全公司發(fā)布，并通過宣傳讓更多的員工將其內(nèi)化為個體的實施目標，提高其對公司企業(yè)文化的認同感。在構建過程中必須構建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制的相關控制指標。在制度構建過程中首先要考慮母公司企業(yè)文化的戰(zhàn)略性目標體系的構建，在戰(zhàn)略管理中將企業(yè)文化建設作為重要的一部分內(nèi)容?？刂浦笜诵枰c企業(yè)管理目標相結合，并在對員工的人力資源管理過程中加入相應的測評指標，例如企業(yè)績效指標、員工績效指標，并通過績效管理和薪酬管理對員工進行行為規(guī)范。 中電投金元集團文化融合策略控制體系構建對于中電集團和金元集團股份公司之間的企業(yè)文化的融合策略監(jiān)控體系的構建，不僅需要母公司的企業(yè)文化監(jiān)控體系的完善，也要建立子公司企業(yè)文化融合相應的策略控制體系，而這兩者之間必須建立體系之間的協(xié)調(diào)和融合，這是確保策略控制體系有效性的重要前提。集團公司的并購重組中的企業(yè)文化沖突更多表現(xiàn)為企業(yè)中員工的個體差異而導致的對于母子公司企業(yè)文化價值觀念的不認同，而員工個體文化沖突主要原因在于社會文化的沖突，因此在融合母子公司的企業(yè)文化過程中需要考慮企業(yè)中的員工個體的社會文化沖突問題。這主要指根據(jù)母公司的管理價值理念對子公司的考核制度、薪酬制度等進行修訂，以滿足對企業(yè)管理文化的認同的制度保障。 中電投金元集團管理文化沖突對策研究中電集團對金元集團股份有限公司的并購重組中遇到的企業(yè)文化的沖突問題，既表現(xiàn)在企業(yè)的核心和非核心價值文化的沖突問題，也表現(xiàn)在母子公司之間管理文化之間的沖突問題，因此要提高企業(yè)的管理績效，就需要考慮企業(yè)的管理文化之間的沖突問題。對于核心文化價值的融合問題，首先就要求母子公司分別對自身的企業(yè)進行評估，分別將自身文化中的核心文化分離出來，進行企業(yè)的匹配工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的共同的部分，尤其是對子公司中相同的企業(yè)文化部分進行肯定，從共同的文化角度開擴大母子公司之間的共識，這有助于母公司在子公司中樹立公司的形象，有利于今后企業(yè)文化進一步并購和改變工作的開展?？梢钥紤]根據(jù)公司資本結構的調(diào)整分析企業(yè)文化重組融合中的關鍵要素，建立相應的控制監(jiān)管機構，對公司資本結構調(diào)整所帶來的新的企業(yè)文化和新的企業(yè)管理模式進行宣傳，通過公司本有的信息溝通渠道傳遞由于控制權更迭帶來的文化價值的互動融合。其關系到了整個企業(yè)組織的價值重組，組織結構的科學運轉，尤其是對整個公司的戰(zhàn)略管理具有重要的作用。其中文化的的融合和重組是企業(yè)并購重組過程中重要的一個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)文化的并購重組和企業(yè)的整個并購重組程序需相適應，需要同步進行。在中電集團并購重組金元集團股份有限公司的實踐中，子公司對母公司的管理價值表現(xiàn)出認同感低的情況，在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)51%的員工將會考慮個體的職業(yè)生涯發(fā)展目標與母公司的發(fā)展目標性相結合。而子公司因為是對母公司管理價值的重新接受，公司員工在對母公司的企業(yè)認同的相比母公司而言較低僅為45%。而子公司在管理實踐中需要發(fā)揮各自管理的特點，在母公司的基礎上，管理相對單一但具有靈活性，能適應市場的需要，進行及時的管理模式的調(diào)整。中電集團在對金元集團股份有限公司的并購中一味講求組織文化的統(tǒng)一和有效整合，忽視了企業(yè)文化的多樣性問題，對企業(yè)原有的企業(yè)文化缺乏有效的考察，忽視了企業(yè)文化與企業(yè)管理有效性之間的關系，使得中電企業(yè)在并購金元集團股份有限公司過程中企業(yè)文化沖突表現(xiàn)明顯，主要表現(xiàn)為對新的公司戰(zhàn)略缺乏有效的認同感，公司部門之間協(xié)作效率低下，公司對母公司的歸屬感差等問題。因此在實踐中表現(xiàn)出了企業(yè)管理結構缺乏有效的權責利的分配，由于企業(yè)文化的沖突導致了企業(yè)部門之間缺乏有效的協(xié)作，產(chǎn)生了較高的企業(yè)管理成本。這對原有的被并購企業(yè)而言，因為資本結構被改變，優(yōu)勢資本的進入，勢必帶來企業(yè)文化的重新整合，而在整合過程中原有的企業(yè)文化相對處于弱勢，不具有領導企業(yè)繼續(xù)進行管理的可能性。其有利于企業(yè)明確自身的文化管理的需求，明確企業(yè)文化戰(zhàn)略和子公司之間的文化整合要求，對企業(yè)而言能夠形成統(tǒng)一的文化戰(zhàn)略目標和企業(yè)管理目標。不僅涵蓋了企業(yè)的深層價值和經(jīng)營理念，企業(yè)的市場價值定位，還涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略導向和企業(yè)員工的價值行為導向。干成事，體現(xiàn)工作績效，務求實效，創(chuàng)造良好業(yè)績；企業(yè)為干成事者彰顯價值。戰(zhàn)略目標：“三步走”戰(zhàn)略目標，即第一步：到2010年，形成產(chǎn)業(yè)特點突出，資源和區(qū)位優(yōu)勢顯著，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要位置并具有較強影響力的能源企業(yè)集團。公司資產(chǎn)總額5034億元，擁有7家上市公司。通過研究，分析企業(yè)并購重組過程中文化融合存在的共性問題和個性問題，闡釋存在這些問題的層次性因素，提出有效實現(xiàn)企業(yè)文化融合的策略途徑。雖然提到了企業(yè)文化的重組問題，但是文化作為企業(yè)管理的隱性因素在討論過程中往往被用于實際行為的價值剝離，缺乏顯性的表現(xiàn)特征，因此缺乏可操作性；2．未將文化等隱性因素上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面，因此在進行并購操作中強調(diào)了經(jīng)濟效益的提升而忽視文化等隱性因素的戰(zhàn)略管理。組織架構上的并購和重組研究相對比較集中，因為更多的管理者關注企業(yè)管理中的實際績效問題，但隨著文化差異的出現(xiàn)，并購重組中的文化問題也被提了出來。其并購重組的文化融合問題的研究是企業(yè)進行跨國并購的核心問題之一，目前對于企業(yè)文化的融合問題理論研究主要集中在行為模式和行為規(guī)范上，并未形成相對完善的文化策略的概念和實施模式。A, making culture management as an important part of Mamp。本學位論文屬于 保密 ，在 年解密后適用授權書。本論文的研究成果歸哈爾濱理工大學所有，本論文的研究內(nèi)容不得以其它單位的名義發(fā)表。A and capital structural adjustment and the adjustment of subsidiaries39。就公司治理問題而言，則從公司治理權問題，公司結構問題，公司優(yōu)質資本控制及融資機制控制等問題去重新構建公司的基本框架進行相關研究（肖振紅、孫鳳玲、 李柏洲，2011）。就人力資源在并購重組中的發(fā)展而言，Paul J. Siegenthaler（2011）在What role for HR during mergers and acquisitions中提出需要有相融合的管理團隊，需要進行溝通模式的重組，通過人力資源管理來確保管理的績效，避免因為并購重組而出現(xiàn)的排異現(xiàn)象。通過上述對于國內(nèi)外的文獻綜述，我們可以發(fā)現(xiàn)，學術界對于企業(yè)進行并購重組的討論主要集中于金融資本的整合、組織架構的重組、人員的合理分配和企業(yè)文化的相關整合。刪除 研究難點和創(chuàng)新點1．可能遇到的困難和問題如何將企業(yè)文化相關理論運用到中電投金元集團并購重組實踐過程中。多年來，該公司在在黨中央、國務院的正確領導下，認真貫徹落實科學發(fā)展觀，秉承“四個堅持”發(fā)展總方針，即：堅持“電為核心、煤為基礎、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅持“電源結構和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅持“背靠資源，面向市場”的發(fā)展原則，堅持“建設國際一流能源集團”的發(fā)展目標，堅定實施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。 中電投金元集團企業(yè)文化現(xiàn)狀中國電力投資集團公司對中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價值認同和行為規(guī)范上。：誠信 成本 效率 增長 全員：誠信：誠實守信 依法經(jīng)營成本：成本領先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運轉；增長：利潤增長 價值倍增；全員：全員參與 指標分擔：想干事、能干事、會干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機會。有紀律：具備遵紀守法的意識和行動，嚴格執(zhí)行程序標準規(guī)章制度。從企業(yè)的文化角度來講，代表了公司對社會的責任和承諾。企業(yè)資本結構的改變將帶來組織管理結構的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對現(xiàn)有的集團文化進行調(diào)整。這種戰(zhàn)略性整合就需要對原有企業(yè)中核心業(yè)務和非核心業(yè)務進行區(qū)分，在并購過程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務和組織結構，在現(xiàn)實表現(xiàn)為公司的裁員等。中投集團的企業(yè)文化相比金元集團股份有限公司而言較為強勢，在隨著資本進入的同時也將伴隨著企業(yè)文化的強勢進入，但是金元集團股份有限公司其自身的企業(yè)文化相對穩(wěn)定，面對中投集團的企業(yè)文化進入必然表現(xiàn)出企業(yè)文化本身的自我防衛(wèi)，來抵制外來的企業(yè)文化的整合，因此在整合過程中中電集團將面臨著由于兩者企業(yè)文化差異帶來的文化的融合問題。同時在相應的管理測評機制缺失的情況下，企業(yè)管理者就更難發(fā)現(xiàn)由于并購重組而產(chǎn)生的企業(yè)管理深層次的問題。中電集團母公司是其公司管理哲學的奠定者，是管理文化的創(chuàng)造者。員工個體文化與企業(yè)文化沖突問題主要表現(xiàn)為：員工個體與母公司管理文化的沖突、員工與子公司之間的管理文化沖突和員工個體之間文化差異導致的管理文化沖突。但關鍵問題還需要把握相關的融合原則，因此在對其并購重組過程中關于企業(yè)文化融合的策略研究首先要考慮融合基本原則。在對母公司核心文化價值的傳遞中需要考慮給子公司文化一定的空間，以符合子公司現(xiàn)有的管理水平，確保子公司的管理活動不受大的影響。其次，通過子公司企業(yè)文化的構建來確保子公司子戰(zhàn)略管理與母公司總戰(zhàn)略之間的相融合。 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突對策研究并購重組產(chǎn)生的文化融合問題，不僅是企業(yè)文化與被并購重組子公司的資本結構要相融合，還需要與被并購重組公司的企業(yè)文化相融合。在股東大會或者董事會等場合對母公司的核心價值進行闡述，要求子公司對本身公司的企業(yè)文化尤其是不兼容的企業(yè)文化進行摒棄或者改變，以配合公司的整體戰(zhàn)略。加大對母公司管理文化的宣傳力度，可以通過公司價值標語，宣傳冊等形式向子公司的員工傳達母公司的管理目標、管理制度等管理文化。同時在沖突要考慮潛在的隱性管理文化對核心管理文化的沖擊。再次是要給予子公司企業(yè)文化與當?shù)厣鐣幕诤系目臻g，考慮其企業(yè)文化應該具有適當?shù)奶匦裕⑼ㄟ^制度等方式估計子公司企業(yè)文化適度多元化并發(fā)揮其積極性。首先需要構建統(tǒng)一的企業(yè)文化融合控制體系統(tǒng)一的目標體系，既差異性企業(yè)文化融合在融合過程中的目標和計劃、企業(yè)績效和企業(yè)文化融合之間的相關性測評。管理文化是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，從管理文化中可以反映出公司的企業(yè)文化的深層次的內(nèi)容。企業(yè)文化融合控制體系必須是基于母公司的企業(yè)管理戰(zhàn)略，為企業(yè)管理目標的實現(xiàn)服務。 母子公司與社會文化差異問題對策母子公司的發(fā)展和存在其企業(yè)文化發(fā)展軌跡是基于公司所處的社會文化環(huán)境而做出的。充分考慮部分員工的工作實際，在摒棄沖突管理文化的同時制定相應的管理制度來保障這部分員工的權益，幫助其成長。在企業(yè)的實踐行為中也存在著并非以正式組織作為載體的組織，即非正式組織，而非正式組織在企業(yè)管理文化中扮演著重要的角色。因此在企業(yè)進行并購重組過程中，需要合理的理解界定子公司的非核心企業(yè)文化，引導其能發(fā)揮重要的作用。因為優(yōu)勢資本的進入子公司，必然會對公司的內(nèi)部管理資源進行重新評估，這種評估主要包括了公司的管理成本，公司管理績效、員工績效、權力結構、組織結構等。因此需要考慮母子公司本有的企業(yè)文化對戰(zhàn)略模式的影響，改變其存在影響的潛文化的影響，為戰(zhàn)略管理提供保障。定期對文化的融合進行測試，以檢驗文化融合的成效。 社會文化差異與企業(yè)文化沖突問題社會文化對企業(yè)管理文化有深刻的影響，是企業(yè)中管理者社會化的基礎，深刻影響了企業(yè)管理模式選擇，和企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，因此需要關注由于中電集團并購金元集團股份有限公司中由于社會文化差異導致的企業(yè)內(nèi)部文化的沖突的問題。例如在對金元集團股份有限公司的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，北方的公司員工相比較更希望通過私下的交流和情感的維系來促進公司的管理。其次是金元集團股份有限公司在企業(yè)發(fā)展過程中講求管理的靈活多變，雖然有相應的管理層級但相對中投集團更有管理的自身的特點，更有利于發(fā)揮其自身的特色。中電集團的管理文化沖突有一般集團公司管理過程中的文化沖突的特征也有其特有的管理文化沖突的特征。金元集團股份有限公司經(jīng)過多年的經(jīng)營管理，形成了自身相對穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購的局面，雖然需要對企業(yè)的公司治理結構進行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進行定位的情況，但是金元集團股份有限公司特色的核心價值在整合過程中被統(tǒng)一化，失去了其本來的優(yōu)勢，這將嚴重影響到企業(yè)的經(jīng)營管理和組織管理的有效性。而這種調(diào)整需要有相應的企業(yè)文化作為支撐。兩個公司在組織架構中具有相似性。這主要是體現(xiàn)我國電力市場的國有性質。“優(yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。截止到2011年11月底，金元集團資產(chǎn)總額381億元。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡單替代性或吞并性操作。并購重組以其創(chuàng)新的形式，促進企業(yè)強強聯(lián)合、價值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。張光宇認為運用企業(yè)的各類財務數(shù)據(jù)，從借貸、應收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營實力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值變化。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義 5 研究背景 5 研究目的及意義 5 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6 國外研究現(xiàn)狀 6 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 論文研究的技術路線 8 研究內(nèi)容 8 研究難點和創(chuàng)新點 9 研究方法 9第2章 中電投金元集團簡介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 10 中電投金元集團股份有限公司簡介 10 中國電力投資集團公司簡介 10 中電投金元集團簡介 11 中電投金元集團企業(yè)文化現(xiàn)狀 13 13 中電投集團企業(yè)文化特征 15 中投金元集團企業(yè)文化融合必要性 16第3章 中電投金元集團并購重組文化融合問題分析 18 中電投金元集團文化融合的資本結構性問題 18 并購重組文化融合與資本結構性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與戰(zhàn)略導向性調(diào)整問題 18 并購重組文化融合與組織調(diào)整問題 19 中電投金元集團文化融合的企業(yè)文化沖突問題 19 中電投金元集團共同核心價值文化的