【正文】 公司經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)管理，形成了自身相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購(gòu)的局面，雖然需要對(duì)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進(jìn)行定位的情況，但是金元集團(tuán)股份有限公司特色的核心價(jià)值在整合過程中被統(tǒng)一化，失去了其本來的優(yōu)勢(shì)，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和組織管理的有效性。對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的戰(zhàn)略并購(gòu)中也表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的文化進(jìn)入。對(duì)其近300家公司進(jìn)行有效的整合，尤其是企業(yè)文化的有效整合其難度較大，在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)過程中存在著一下問題。 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問題中投集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)來看，擁有近40家集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司底下還擁有近260家子公司。中投集團(tuán)在并購(gòu)過程中考慮到了金元集團(tuán)股份有限公司的核心業(yè)務(wù)，但是缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)整合所需要的相融合的企業(yè)文化。這種戰(zhàn)略性整合就需要對(duì)原有企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，在并購(gòu)過程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為公司的裁員等。這種調(diào)整需要依據(jù)公司的價(jià)值，公司管理目標(biāo)，公司的管理對(duì)于企業(yè)管理的理解等。在戰(zhàn)略整合過程中，中投集團(tuán)需要把本企業(yè)的戰(zhàn)略影響到中電投金元集團(tuán)股份有限公司，這就需要改變?cè)薪M織對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方式，由于資本的進(jìn)入并非能帶來企業(yè)文化的有效進(jìn)入和進(jìn)行有效整合，因此企業(yè)戰(zhàn)略整合存在著與中投集團(tuán)所期望的有效快速的企業(yè)戰(zhàn)略選擇存在著差異，表現(xiàn)為戰(zhàn)略選擇效率不高，與原企業(yè)存在著戰(zhàn)略差異等問題。而這種調(diào)整需要有相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。中投集團(tuán)在對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)中由于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化的互動(dòng)融合缺乏有效的估計(jì)，使得隨著企業(yè)優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入的同時(shí)，中投的優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化進(jìn)入相對(duì)較困難，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整過程中。 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問題企業(yè)哲學(xué)作為企業(yè)文化的具體表述形式，是對(duì)企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)。而由于企業(yè)文化的互動(dòng)，被并購(gòu)企業(yè)就需要重新選擇企業(yè)文化作為其管理哲學(xué)，從而提高了由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的企業(yè)文化的整合成本。中電對(duì)40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對(duì)穩(wěn)定的和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此在進(jìn)行并購(gòu)過程中，其隨資本流動(dòng)企業(yè)文化就帶有了文化的整合強(qiáng)勢(shì)的特征。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的改變將帶來組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)文化進(jìn)行調(diào)整。第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問題分析中電集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)并購(gòu)中，考慮了資本的重組和組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建，但在實(shí)際操作過程中，由于對(duì)于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團(tuán)的實(shí)踐操作過程中存在諸多問題。其相關(guān)性主要表現(xiàn)在公司員工行為的規(guī)范和公司員工對(duì)公司管理價(jià)值和管理理念的認(rèn)同中，在文化的調(diào)研過程中可以發(fā)現(xiàn)在具有相似的公司價(jià)值體系下，產(chǎn)生了具有統(tǒng)一性的文化架構(gòu)，這本身就是對(duì)公司文化的實(shí)際引導(dǎo)。兩個(gè)公司在組織架構(gòu)中具有相似性。其次是公司在并購(gòu)重組過程中具有統(tǒng)一的組織文化構(gòu)架。從兩個(gè)公司的核心價(jià)值文化對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司都是電力企業(yè)，其對(duì)于公司自身的定位具有相似性。圖12:中電投金元集團(tuán)組織文化結(jié)構(gòu)圖 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中投金元集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行整合有其必要性，其主要表現(xiàn)在公司之間并購(gòu)重組中核心價(jià)值具有相似性；并購(gòu)重組過程中企業(yè)文化的組織架構(gòu)具有統(tǒng)一性，公司企業(yè)管理與企業(yè)績(jī)效管理具有相關(guān)性。這是對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的承諾也是對(duì)自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。從企業(yè)的文化角度來講，代表了公司對(duì)社會(huì)的責(zé)任和承諾。再次，從公司對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的外部性而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。在市場(chǎng)中必然規(guī)范和完善我國(guó)電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。這主要是體現(xiàn)我國(guó)電力市場(chǎng)的國(guó)有性質(zhì)。其次，從市場(chǎng)的角度來講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司文化定位為“優(yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”即遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。通過對(duì)優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)的解釋，將企業(yè)管理理念、企業(yè)員工的素質(zhì)要求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率都體現(xiàn)在了優(yōu)秀之中，同時(shí)也突出了企業(yè)的本身屬性即國(guó)有企業(yè)。首先，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司自身定位了優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)。 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征從中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質(zhì)，市場(chǎng)的價(jià)值定位，公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向和公司對(duì)外部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有紀(jì)律：具備遵紀(jì)守法的意識(shí)和行動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德建設(shè)實(shí)施綱要。員工形象：有理想 有道德 有文化 有紀(jì)律?！皟?yōu)秀的綠色能源公司”——始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)形象：“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)” ——確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。集團(tuán)公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的原則下，全方位、多角度、深層次開展對(duì)標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際一流水平。：營(yíng)造綠色環(huán)境 構(gòu)建生態(tài)文明：表明了集團(tuán)公司立志于通過清潔生產(chǎn)、科技創(chuàng)新，營(yíng)造綠色人居環(huán)境，構(gòu)建生態(tài)文明的社會(huì)責(zé)任感和使命感。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)。：誠(chéng)信 成本 效率 增長(zhǎng) 全員：誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)守信 依法經(jīng)營(yíng)成本：成本領(lǐng)先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運(yùn)轉(zhuǎn)；增長(zhǎng)：利潤(rùn)增長(zhǎng) 價(jià)值倍增；全員：全員參與 指標(biāo)分擔(dān)：想干事、能干事、會(huì)干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機(jī)會(huì)。： 任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。創(chuàng)新卓越：崇尚創(chuàng)新，追求卓越，在創(chuàng)新中不斷進(jìn)步，在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)發(fā)展。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。即以人為本：尊重員工，人本管理，提升員工價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)精神：奉獻(xiàn)綠色能源 服務(wù)社會(huì)公眾，昭示了集團(tuán)公司立志為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會(huì)公眾的國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的價(jià)值取向，表明了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)代價(jià)值內(nèi)涵。第二步：到2015年，集群和協(xié)同效應(yīng)顯著，在國(guó)內(nèi)居領(lǐng)先地位的能源企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價(jià)值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價(jià)值認(rèn)同和行為規(guī)范上。金元集團(tuán)將始終堅(jiān)持“奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會(huì)公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。其中：全資和控股建設(shè)習(xí)水電廠、納雍一廠、納雍二廠、黔北電廠、金沙電廠、黔西電廠；參股建設(shè)盤南電廠、鴨溪電廠、發(fā)耳電廠、野馬寨電廠、大方電廠、光照水電站、馬馬崖水電站、董箐水電站等多個(gè)“西電東送”和“黔電送粵”重點(diǎn)項(xiàng)目。截止到2011年11月底，金元集團(tuán)資產(chǎn)總額381億元?，F(xiàn)有8家控股子公司：貴州西電電力股份有限公司、貴州中水能源股份有限公司、貴州西能電力建設(shè)有限公司、貴州能發(fā)電力燃料開發(fā)有限公司、貴州星云環(huán)保有限公司、貴州金元發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司、貴州元龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和貴州中電酒店管理有限公司(見圖11)。 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介中電投金元集團(tuán)全稱為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責(zé)任公司，成立于2000年11月6日，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準(zhǔn)，由有限責(zé)任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團(tuán)股份有限公司，注冊(cè)資本金20億元；2008年12月，公司向中國(guó)電力投資集團(tuán)公司增資擴(kuò)股30億股，注冊(cè)資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱金元集團(tuán)）。目前，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司已獲得中國(guó)電能成套設(shè)備有限公司國(guó)際招標(biāo)機(jī)構(gòu)甲級(jí)資格證書、工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)資格證、設(shè)備監(jiān)理單位資格證書、企業(yè)信用等級(jí)證書、北京海關(guān)適用A類管理決定書、工程咨詢單位資格甲級(jí)證書、電能（北京）招標(biāo)代理有限公司質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書、中電投電力工程有限公司建筑施工安全許可、中電投電力工程有限公司建設(shè)部電力工程總承包、中電投電力工程有限公司管理體系認(rèn)證等多種資質(zhì)，為首都國(guó)家安全工作先進(jìn)集體。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬噸，居國(guó)內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬噸，居全國(guó)第二位，世界第五位。多年來，該公司在在黨中央、國(guó)務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，秉承“四個(gè)堅(jiān)持”發(fā)展總方針，即：堅(jiān)持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅(jiān)持“電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅(jiān)持“背靠資源，面向市場(chǎng)”的發(fā)展原則，堅(jiān)持“建設(shè)國(guó)際一流能源集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介中國(guó)電力投資集團(tuán)公司組建于2002年12月，注冊(cè)資本120億元，為我國(guó)五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團(tuán)公司。將進(jìn)行分層次訪談。采用定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。 一方面進(jìn)行大量的實(shí)地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的分析。 研究方法，黑體后面都不用標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，空一個(gè)字。2．研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)例及其文化融合問題分析緊密結(jié)合，嘗試從實(shí)例中分析，并回歸到理論性研究。刪除 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)1．可能遇到的困難和問題如何將企業(yè)文化相關(guān)理論運(yùn)用到中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組實(shí)踐過程中。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團(tuán)股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進(jìn)行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)將相關(guān)在文化融合策略進(jìn)行實(shí)踐。介紹了文化融合的基本原則、過程管理、操作模式等，提出實(shí)現(xiàn)文化有效融合的個(gè)人見解。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡(jiǎn)單替代性或吞并性操作。第三章企業(yè)并購(gòu)重組的文化融合問題分析。刪除（1）下面的都改過來介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購(gòu)重組過程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。 論文研究的技術(shù)路線圖下方要標(biāo)注圖的名稱，參考范文中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問題的提出中電投金元集團(tuán)文化融合策略的監(jiān)控體系構(gòu)建中電投金元集團(tuán)并購(gòu)文化融合策略分析中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合現(xiàn)狀中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問題分析 研究?jī)?nèi)容本課題主要討論在企業(yè)并購(gòu)重組過程中的文化融合與文化策略管理問題。主要問題還在于：1．缺乏對(duì)于并購(gòu)企業(yè)隱性因素的探討。通過上述對(duì)于國(guó)內(nèi)外的文獻(xiàn)綜述，我們可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的討論主要集中于金融資本的整合、組織架構(gòu)的重組、人員的合理分配和企業(yè)文化的相關(guān)整合。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組關(guān)鍵問題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。對(duì)于政府在企業(yè)并購(gòu)和重組中角色問題，王利月、張丙宣（2010）認(rèn)為政府與市場(chǎng)關(guān)系的本質(zhì)問題是政府和市場(chǎng)兩種秩序的問題。并購(gòu)重組以其創(chuàng)新的形式，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、價(jià)值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組的研究也主要集中在企業(yè)并購(gòu)重組之后資本的整合、管理組織結(jié)構(gòu)、人員的融合、績(jī)效管理等問題上。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見表達(dá)都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個(gè)體差異的文化兼容。Soroghan, S, Kippenberger（2008）在Company cultures in Mamp。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對(duì)英國(guó)跨國(guó)公司的整合過程中的問題研究中提出了跨國(guó)整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行推進(jìn)，尤其是政府的政策變化。就人力資源在并購(gòu)重組中的發(fā)展而言，Paul J. Siegenthaler（2011）在What role for HR during mergers and acquisitions中提出需要有相融合的管理團(tuán)隊(duì)，需要進(jìn)行溝通模式的重組，通過人力資源管理來確保管理的績(jī)效，避免因?yàn)椴①?gòu)重組而出現(xiàn)的排異現(xiàn)象。兼并和收購(gòu)不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財(cái)產(chǎn)等。參考范文，參考文獻(xiàn)撰寫形式不對(duì)，參考范文。張光宇認(rèn)為運(yùn)用企業(yè)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值變化。 國(guó)外研究現(xiàn)狀在研究企業(yè)并購(gòu)重組的理論中，西方學(xué)者從不同的較多進(jìn)行了分析和探討，大多數(shù)研究的角度均集中在并購(gòu)重組的誘因及其產(chǎn)生的利益價(jià)值成果、績(jī)效。本文試圖通過對(duì)文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購(gòu)重組的文化融合的行為模式，為其進(jìn)行實(shí)踐操作提供行為范式。企業(yè)文化策略的研究是對(duì)企業(yè)管理理論的豐富和發(fā)展，尤其是對(duì)企業(yè)文化學(xué)理論的完善，可以為企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組過程中提供相關(guān)的理論依據(jù)。 研究目的及意義本文研究的目的在于運(yùn)用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過深入研究企業(yè)并購(gòu)重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點(diǎn)、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)企業(yè)并購(gòu)重組的重要作用，提出如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)重組過程中文化融合問題的策略，為中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)過程中的文化融合提供一絲參考。就公司治理問題而言，則從公司治理權(quán)問題，公司結(jié)構(gòu)問題，公司優(yōu)質(zhì)資本控制及融資機(jī)制控制等問題去重新構(gòu)建公司的基本框架進(jìn)行相關(guān)研究（肖振紅、孫鳳玲、 李柏洲，2011）。但并購(gòu)案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購(gòu)重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。2008年，國(guó)際范圍內(nèi)涌現(xiàn)了一次并購(gòu)重組的熱潮，這也是全球歷史上第六次企業(yè)并購(gòu)浪潮。 Strategy目 錄摘 要 1Abstarct第1章 緒論 5 論文研究背景目的及意義