某建業(yè)集團戰(zhàn)略和管理提升項目建議書(編輯修改稿)
2025-07-25 20:06 本頁面
【文章內容簡介】 定位和發(fā)展方向。圖27：業(yè)務市場吸引力和戰(zhàn)略匹配度分析模型在明確了戰(zhàn)略定位和業(yè)務組合戰(zhàn)略的基礎上，新華信還將為大元集團制定實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的核心戰(zhàn)略措施。 管控模式確定首先，新華信將依據(jù)“331”原則明確大元集團總部的職能定位和組織職能。主要內容包括：(1) 明確三大權力的分配：重大決策權、資產受益權和人事任免權；(2) 明確三大經營管理活動的權限分配，即：戰(zhàn)略管理、全面預算管理和運行監(jiān)控管理；(3) 明確產權事務管理的權限分配：216。 公司董事會負責公司重大經營決策216。 對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產權的全資分公司，由母公司委任董事會或經理人員，按照統(tǒng)一決策實施經營管理216。 對于擁有部分產權的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作216。 對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經營決策然后，新華信將通過分析戰(zhàn)略和業(yè)務關系匹配度，選擇大元集團總部對各業(yè)務單元的適當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ?。圖28：管控模式分析模型同時，根據(jù)不同的管控模式，對戰(zhàn)略規(guī)劃權、投資決策權、經營計劃和費用預算權、業(yè)務控制權、人事權等各項權力在母子公司之間進行劃分。 組織結構調整對組織機構的設計，我們通常遵循8大原則（如下圖所示）：圖29：組織機構設計的8大原則在前面確定的管控模式的基礎上，新華信將通過明確的權力劃分，對總部各部門和下屬業(yè)務單元的主要權責進行界定，從而明確各部門的使命和關鍵職責。同時結合部門在關鍵流程中承擔的職責，就可以確定各部門的職責及工作內容，并通過職責說明書對部門職責做出清晰、規(guī)范的說明和界定。組織結構設計完成后，新華信將對大元集團的核心管理流程進行優(yōu)化和完善，減少無效環(huán)節(jié)，提高運轉效率。新華信將通過明確核心流程的接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調能力以及總部與業(yè)務單元間的縱向管控能力。在進行核心流程優(yōu)化時，新華信將采用新華信流程五要素法進行繪制和優(yōu)化，以強調對流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調（如下圖所示）。流程五要素法要求每個流程盡量明確流程的主協(xié)調部門、關鍵控制點、環(huán)節(jié)交接標準、授權情況和關聯(lián)流程。圖210：某公司營銷信息匯集和使用流程示意圖 第三章 項目工作步驟和工作成果 項目總體步驟新華信建議本次咨詢項目分三個階段來進行（如下圖所示）。第一階段：環(huán)境分析和管理診斷。包括深入訪談和調查、外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和管理診斷。第二階段：建立公司戰(zhàn)略體系。包括確定公司戰(zhàn)略定位、未來發(fā)展方向和總體目標、制定集團戰(zhàn)略目標體系以及擬定集團戰(zhàn)略措施和實施計劃。第三階段：設計管控模式和組織結構。主要包括確定集團管控模式、總部職能定位、總部組織結構調整、明確總部部門職責、關鍵管理流程優(yōu)化設計、相關管控制度完善組織結構設計和部門職責梳理。圖31：項目總體步驟 第一階段 環(huán)境分析和管理診斷本階段工作的目的是對大元集團進行內外部環(huán)境的分析，并對集團進行管理診斷。表31：第一階段工作內容、工作方法以及工作成果情況表工作內容工作方法工作周期提交成果252。 項目啟動會252。 核心人員訪談252。 管理調查問卷252。 資料收集和集中訪談252。 外部環(huán)境分析252。 內部環(huán)境分析252。 座談會252。 培訓252。 項目啟動會議252。 企業(yè)背景/業(yè)務資料/市場資料收集252。 新華信小組討論252。 與客戶相關人員個別溝通252。 新華信小組與大元集團項目小組溝通252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析252。 相關企業(yè)案例分析 4周252。 《大元集團管理診斷報告》 第二階段 公司戰(zhàn)略體系本階段的目的是明確大元集團的戰(zhàn)略定位、發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務組合戰(zhàn)略。表32：第二階段工作內容、工作方式以及工作成果情況表工作內容工作方法工作周期提交成果252。 確定公司愿景、使命和戰(zhàn)略定位252。 確定公司5－15年發(fā)展戰(zhàn)略目標252。 確定公司業(yè)務組合及發(fā)展戰(zhàn)略252。 制定公司發(fā)展關鍵戰(zhàn)略措施252。 深入訪談252。 企業(yè)背景/業(yè)務資料收集252。 新華信小組討論252。 新華信小組與大元集團項目小組溝通252。 新華信小組與大元集團相關高層負責人進行溝通252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析 3周252。 《大元集團戰(zhàn)略明晰報告》 第三階段 管控模式和組織結構本階段將確定大元集團對業(yè)務單元的管控模式，并對組織結構進行調整表33：第三階段工作內容、工作方式以及工作成果情況表工作內容工作方法工作周期提交成果252。 確定集團管控模式252。 確定集團總部職能定位252。 調整集團總部組織結構252。 確定總部部門職責和關鍵崗位職責252。 優(yōu)化關鍵管控流程252。 完善關鍵管控制度252。 深入訪談252。 企業(yè)背景/業(yè)務資料收集252。 新華信小組討論252。 新華信小組與中廣電設計院小組溝通252。 新華信小組與中廣電設計院相關高層負責人進行溝通252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析252。 專題研討會 3周252。 《大元集團組織結構調整方案》252。 《大元集團關鍵管控流程優(yōu)化方案》252。 《大元集團核心管控制度匯編》 擬提交咨詢項目成果匯總本次咨詢項目，新華信項目小組將提交關于戰(zhàn)略明晰報告、組織結構調整方案和流程優(yōu)化方案在內的五份報告。表34：擬提交咨詢項目成果匯表階段報 告階段一《大元集團管理診斷
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