【正文】 次于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)的第四大產(chǎn)業(yè)。第四、市場運行規(guī)則和模式日益國際化。如設(shè)計和施工深度交叉降低了工程造價；可以實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素；各階段的深度合理交叉，在設(shè)計階段就積極引用新技術(shù)、新工藝、考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，也有利于縮短建設(shè)周期。第二階段：建立公司戰(zhàn)略體系。216。(3) 查閱資料216。最后，新華信將綜合評估大元集團(tuán)的優(yōu)劣勢，并對大元集團(tuán)的管理現(xiàn)狀做出診斷。同樣可以通過各新業(yè)務(wù)在模型矩陣中的位置明確其戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向。圖28：管控模式分析模型同時，根據(jù)不同的管控模式，對戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)、投資決策權(quán)、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)、業(yè)務(wù)控制權(quán)、人事權(quán)等各項權(quán)力在母子公司之間進(jìn)行劃分。第一階段：環(huán)境分析和管理診斷。 項目啟動會252。 項目啟動會議252。表32：第二階段工作內(nèi)容、工作方式以及工作成果情況表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果252。 新華信小組與大元集團(tuán)項目小組溝通252。 優(yōu)化關(guān)鍵管控流程252。 專題研討會 3周252。第五章 新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信曾為某國家大型電力建設(shè)企業(yè)HBDJ提供管理咨詢服務(wù)。n 客戶需要解決的主要問題客戶房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展方向不明晰，難以建立有效的競爭優(yōu)勢，在當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生大的變化時，公司管理層思想不統(tǒng)一，對是否進(jìn)行多元化，如何發(fā)展主業(yè)缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略； 由于發(fā)展速度過快，集團(tuán)公司整體組織結(jié)構(gòu)混亂，總部業(yè)務(wù)部門配備不足，使得集團(tuán)當(dāng)前還只是一個項目公司的體系，無法實現(xiàn)對子公司的有效管理；同時對于各個不同性質(zhì)的子公司集團(tuán)采用相同的控制方式，過于簡單機(jī)械，難以調(diào)動其積極主動性。n 客戶需要解決的主要問題二客戶目前發(fā)展存在的問題，如何進(jìn)行制度創(chuàng)新，才能符合深化體制改革的需求？n 新華信解決方案二股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；216。 重新設(shè)計股份公司各管理部門，精干高效。n 客戶需要解決的主要問題三客戶考評激勵體系的完善，如何不斷發(fā)掘、培養(yǎng)、留住人才，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性？n 新華信解決方案三結(jié)合西藏實際，建立了科學(xué)合理并極具競爭力的薪酬體系；高層激勵體系；考核管理辦法；員工持股方案；設(shè)立員工持股公司實現(xiàn)間接持股。第六章 新華信公司簡介252。 中國第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司 178。 新華信管理顧問公司的使命和宗旨：幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢252。 知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理178。 客戶導(dǎo)向：立足中國市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。 追求具有針對性的最有效的咨詢解決方案178。 “中國企業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點178。 “改造董事會”觀點178。 價值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。 吸收西方現(xiàn)代管理精華178。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。 中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司 178。 252。設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時性的基礎(chǔ)上將考核周期適當(dāng)縮短，并將考核指標(biāo)從數(shù)量、時間、質(zhì)量和成本等方面進(jìn)行量化，提高了考核的可信度；5. 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向；2. 中層管理人員的竟聘。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新；216?？蛻舻闹鳡I業(yè)務(wù)為公路橋梁建設(shè)、貨物運輸、長短途客運與公路建設(shè)相關(guān)的建筑材料的生產(chǎn)、銷售等。n 新華信解決方案新華信對客戶企業(yè)的經(jīng)營運作流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合企業(yè)特點和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，編制關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書，設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系，并通過將該體系OA化，保證有效實施。表34：擬提交咨詢項目成果匯表階段報 告階段一《大元集團(tuán)管理診斷報告》（PPT文件）階段二《大元集團(tuán)戰(zhàn)略明晰報告》（PPT文件）階段三《大元集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》（PPT文件）《大元集團(tuán)關(guān)鍵管控流程優(yōu)化方案》（PPT文件）《大元集團(tuán)核心管控制度匯編》（Word文件）第四章 項目安排及運作方式 項目小組人員構(gòu)成新華信將安排項目小組入駐大元集團(tuán)，與大元集團(tuán)的項目組共同完成本次咨詢活動。 新華信小組討論252。 確定集團(tuán)管控模式252。 制定公司發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略措施252。 新華信小組與大元集團(tuán)項目小組溝通252。 外部環(huán)境分析252。第三階段：設(shè)計管控模式和組織結(jié)構(gòu)。新華信將通過明確核心流程的接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力以及總部與業(yè)務(wù)單元間的縱向管控能力。 公司董事會負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策216。圖24：新華信戰(zhàn)略架構(gòu)流程圖 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信將按照圖2－5所示的方法幫助大元集團(tuán)明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和組合關(guān)系。圖22：新華信外部因素評價矩陣同時，在以上分析的基礎(chǔ)上，新華信還將分析總結(jié)出大元集團(tuán)所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素。(2) 調(diào)查問卷216。這部分工作是構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障體系的重要部分。第一，公司成立集團(tuán)后，如何進(jìn)行集團(tuán)化的管理？集團(tuán)總部如何定位？對下屬業(yè)務(wù)單位采用怎樣的管理模式？怎樣把大元集團(tuán)發(fā)展成為一個資源共享、優(yōu)勢互補的有機(jī)整體？第二，大元集團(tuán)成立以后，將向什么方向發(fā)展，