【正文】 企業(yè)。 模塊6 身份置換和人員安置 錯誤！未定義書簽。2000年3月,公司取得“對外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營資格證書”，具有承包境外工業(yè)與民用建筑工程及境內(nèi)國際招標(biāo)工程權(quán)，上述境外工程所需設(shè)備、材料出口權(quán)和對外派遣實(shí)施上述工程所需勞務(wù)人員的權(quán)利。第二、市場進(jìn)入和市場清出制度正在逐步完善。第一，公司成立集團(tuán)后，如何進(jìn)行集團(tuán)化的管理？集團(tuán)總部如何定位？對下屬業(yè)務(wù)單位采用怎樣的管理模式？怎樣把大元集團(tuán)發(fā)展成為一個資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的有機(jī)整體？第二，大元集團(tuán)成立以后，將向什么方向發(fā)展，如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位和制定戰(zhàn)略目標(biāo)？第三，如何確定大元集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)采取怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展措施和實(shí)施計劃，使得大元集團(tuán)能保持高速跳躍式的發(fā)展？第四，怎樣調(diào)整和再造組織結(jié)構(gòu)，明確各部門和核心崗位的職責(zé)，優(yōu)化核心流程，建立確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障體系？ 本次項目的目標(biāo)根據(jù)大元集團(tuán)的需求和企業(yè)特點(diǎn)，新華信期望通過本次咨詢項目達(dá)到的短期目標(biāo)是：(1) 通過對公司的內(nèi)外部環(huán)境分析，確定公司的未來發(fā)展方向、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系；(2) 明確集團(tuán)總部的定位和對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式；(3) 為公司設(shè)計科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，確定部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位的職責(zé)，提高公司的資源配置、管控能力和部門間的協(xié)作能力；(4) 對公司核心流程進(jìn)行優(yōu)化、再造，提高運(yùn)營的效率。(2) 調(diào)查問卷216。圖24：新華信戰(zhàn)略架構(gòu)流程圖 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信將按照圖2－5所示的方法幫助大元集團(tuán)明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和組合關(guān)系。新華信將通過明確核心流程的接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力以及總部與業(yè)務(wù)單元間的縱向管控能力。 外部環(huán)境分析252。 制定公司發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略措施252。 新華信小組討論252。n 新華信解決方案新華信對客戶企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，編制關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書，設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系，并通過將該體系OA化，保證有效實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新；216。 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向；2.設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時性的基礎(chǔ)上將考核周期適當(dāng)縮短，并將考核指標(biāo)從數(shù)量、時間、質(zhì)量和成本等方面進(jìn)行量化，提高了考核的可信度；5. 中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司 178。 吸收西方現(xiàn)代管理精華178。 “改造董事會”觀點(diǎn)178。 追求具有針對性的最有效的咨詢解決方案178。 知識（Intelligence）：厚實(shí)縝密的知識管理178。 中國第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司 178。n 客戶需要解決的主要問題三客戶考評激勵體系的完善，如何不斷發(fā)掘、培養(yǎng)、留住人才，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性？n 新華信解決方案三結(jié)合西藏實(shí)際，建立了科學(xué)合理并極具競爭力的薪酬體系；高層激勵體系；考核管理辦法；員工持股方案；設(shè)立員工持股公司實(shí)現(xiàn)間接持股。n 客戶需要解決的主要問題二客戶目前發(fā)展存在的問題，如何進(jìn)行制度創(chuàng)新，才能符合深化體制改革的需求？n 新華信解決方案二股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；216。第五章 新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信曾為某國家大型電力建設(shè)企業(yè)HBDJ提供管理咨詢服務(wù)。 優(yōu)化關(guān)鍵管控流程252。表32：第二階段工作內(nèi)容、工作方式以及工作成果情況表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果252。 項目啟動會252。圖28：管控模式分析模型同時，根據(jù)不同的管控模式，對戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)、投資決策權(quán)、經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)、業(yè)務(wù)控制權(quán)、人事權(quán)等各項權(quán)力在母子公司之間進(jìn)行劃分。最后，新華信將綜合評估大元集團(tuán)的優(yōu)劣勢，并對大元集團(tuán)的管理現(xiàn)狀做出診斷。216。如設(shè)計和施工深度交叉降低了工程造價；可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素；各階段的深度合理交叉，在設(shè)計階段就積極引用新技術(shù)、新工藝、考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，也有利于縮短建設(shè)周期。建筑業(yè)占國民生產(chǎn)總值的比例已達(dá)7％，成為僅次于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)的第四大產(chǎn)業(yè)。母公司河北大元建業(yè)集團(tuán)有限公司于2004年12月28日取得營業(yè)執(zhí)照，2005年1月4日領(lǐng)取“企業(yè)集團(tuán)登記證”，2005年1月12日變更相應(yīng)資質(zhì)證書。 項目小組人員構(gòu)成 17 項目人員職責(zé) 17 項目時間安排 18第五章 新華信公司簡介和案例 19 新華信公司簡介 錯誤！未定義書簽。u 2005年后：集團(tuán)化管理期成立企業(yè)集團(tuán)為從根本上提升企業(yè)管理水平提供了非常好的機(jī)遇如何通過管理提升來解決公司快速發(fā)展帶來的一系列管控問題是大元集團(tuán)目前的重要任務(wù)。同時，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)組織形式相似、生產(chǎn)水平及業(yè)務(wù)能力相近，競爭手段單一。 訪談和調(diào)查項目的開始階段，新華信將通過對大元集團(tuán)大范圍的訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對集團(tuán)當(dāng)前的運(yùn)營管理狀況進(jìn)行全面的信息收集。 內(nèi)部環(huán)境分析在對大元集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境的分析時，新華信項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合。 對于具備獨(dú)立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營管理216。主要包括確定集團(tuán)管控模式、總部職能定位、總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、明確總部部門職責(zé)、關(guān)鍵管理流程優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)管控制度完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職責(zé)梳理。 現(xiàn)有管理文件、制度分析252。 確定集團(tuán)總部職能定位252。新華信將安排項目董事一名，項目總監(jiān)一名，項目經(jīng)理一名，項目成員三名，并根據(jù)項目的需要配置相應(yīng)的支持人員。