某建業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和管理提升項(xiàng)目建議書(文件)
【正文】 戰(zhàn)略定位252。 深入訪談252。 新華信小組與大元集團(tuán)相關(guān)高層負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通252。 確定集團(tuán)總部職能定位252。 完善關(guān)鍵管控制度252。 新華信小組與中廣電設(shè)計院小組溝通252。 《大元集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》252。新華信將安排項(xiàng)目董事一名，項(xiàng)目總監(jiān)一名，項(xiàng)目經(jīng)理一名，項(xiàng)目成員三名，并根據(jù)項(xiàng)目的需要配置相應(yīng)的支持人員。n 客戶背景河北電建是國家大型火電施工安裝企業(yè)，是國家火電建筑安裝施工一級企業(yè)，主營火力發(fā)電廠及核電站常規(guī)島建筑安裝施工，兼營民用建筑施工和其它工業(yè)設(shè)備的安裝。新華信曾為上海某房地產(chǎn)公司提供戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整咨詢。n 新華信解決方案項(xiàng)目組從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對客戶的業(yè)務(wù)、資源、人員、財務(wù)等方面進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析，并進(jìn)行了管理問題的診斷，特別是對客戶的核心能力進(jìn)行了深入分析，明確了客戶的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢； 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力分析，項(xiàng)目組分析了國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展演變趨勢，并對國內(nèi)成功房地產(chǎn)企業(yè)及香港、臺灣的部分成功企業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，形成了對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的有效分析，為給客戶制定有效的戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)；結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的資源和能力，圈定了公司發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在明確主業(yè)發(fā)展方向的前提下，明確客戶需建立有效的多元業(yè)務(wù)組合，并打通資本平臺，有效的實(shí)現(xiàn)對行業(yè)風(fēng)險的軌避的同時尋求新的第二主業(yè)，為未來發(fā)展指明方向；在戰(zhàn)略策略的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組對客戶集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)的戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理部門，同時明確對不同性質(zhì)子公司的管理模式；同時還為客戶的融資、品牌、人力資源等方面制定了有效的，具有可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施措施?？蛻羰俏鞑亟煌▏蟾母锏脑圏c(diǎn)型企業(yè)，它為推進(jìn)藏區(qū)交通企業(yè)的改革和發(fā)展，促進(jìn)行業(yè)的穩(wěn)步增長發(fā)揮帶動的作用。 改變國有股一股獨(dú)大的狀況，引入符合天路戰(zhàn)略發(fā)展方向的民營、外資等成分，國有股仍可相對控股。 撤銷不合理的存在的分公司，股份公司實(shí)體化，管理扁平化。216。核心流程的建立；對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，制定財務(wù)預(yù)算、成本控制、人員調(diào)配、設(shè)備調(diào)配、材料采購等核心業(yè)務(wù)流程。新華信曾為華東地區(qū)某房地產(chǎn)和外貿(mào)類上市公司－福建SMJTJT提供管理模式及人力資源咨詢服務(wù)。 對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，總部沒有專業(yè)管理部門，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程，不利于向全國拓展；3. 公司原來的績效考核周期太長，考核指標(biāo)沒有量化，不具有說服力；公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)工資體系，差距小、結(jié)構(gòu)不合理，員工發(fā)展道路狹窄。對公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，結(jié)合公司所處的產(chǎn)業(yè)生命周期及一些具體情況，提出現(xiàn)階段公司的管理模式：外貿(mào)業(yè)務(wù)采取金融控股型、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管理型，并從持有集團(tuán)股份等方面進(jìn)行控制。對相關(guān)流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，結(jié)合公司特點(diǎn)和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案，包括跨部門核心管理流程、集團(tuán)對子公司核心管理流程以及集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心流程三大部分。在流程描述清晰的條件下，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門調(diào)整和整合，增設(shè)了相關(guān)的核心業(yè)務(wù)部門，進(jìn)而完成了基于新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)的崗位編制的調(diào)整，進(jìn)行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責(zé), 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書；4. 新華信是中國本土最大和成立最早的管理咨詢公司成立于1992年，截至2004年5月，新華信擁有500余名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。 新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”178。 中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 178。 中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位178。 新華信管理咨詢目前的咨詢業(yè)務(wù)分為六大部分，支柱業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在戰(zhàn)略、管理提升和人力資源方面252。252。 人才（Staff）：忠誠高效的人才團(tuán)隊(duì)178。 深入中國企業(yè)變革一線178。 178。252。 追求具有針對性的最有效的咨詢解決方案178。 “中國三代企業(yè)家”觀點(diǎn)178。 “中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點(diǎn)178。 “中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個階段”觀點(diǎn)178。 新華信在總結(jié)了中國企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察178。 在管理咨詢的各方面實(shí)現(xiàn)真正的中西合璧178。 178。 新華信特色：178。 新華信定位：178。 品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值178。 新華信的團(tuán)隊(duì)：新華信管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。 中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 252。 中國第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢公司 178。 中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司 178。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競爭性及內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設(shè)了任務(wù)序列，以解決組織扁平化后員工晉升通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊。n 客戶需要解決的主要問題1.法人治理、黨建、經(jīng)營管理、后勤服務(wù)等各方面的制度修訂、新建、完善，整體提升天路公司管理體系。216。216。 設(shè)立職工持股公司入股天路，實(shí)現(xiàn)股權(quán)優(yōu)化與員工激勵的結(jié)合。n 客戶需要解決的主要問題一客戶下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，如何做大做強(qiáng)主業(yè)并開展對其他產(chǎn)業(yè)的投資，才能在激烈的市場競爭中獲勝？ n 新華信解決方案一通過與天路公司管理層、員工、股東單位、政府主管部門等充分訪談，了解利益各方的愿望、需求，對項(xiàng)目的理解與期望； 分析客戶的內(nèi)外部環(huán)境、核心能力、產(chǎn)業(yè)價值鏈，確定客戶如何做大做強(qiáng)主業(yè)，明確相關(guān)多元化的戰(zhàn)略發(fā)展方向；對天路公司原來模糊的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行澄清；制訂短、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)； 對天路公司管理人員進(jìn)行企業(yè)競爭力、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的專題培訓(xùn)。n 客戶背景客戶
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