【正文】 8。 新華信在總結(jié)了中國企業(yè)管理實踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點和觀察178。 178。 新華信定位：178。 新華信的團隊：新華信管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。 中國第一家參加瑞士達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”的咨詢公司 178。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認可的上市公司獨立董事資格。n 客戶需要解決的主要問題1.216。 設(shè)立職工持股公司入股天路，實現(xiàn)股權(quán)優(yōu)化與員工激勵的結(jié)合。n 客戶背景客戶是在西藏自治區(qū)政府大力支持下由西藏交通廳直屬４家國有骨干企業(yè)為基礎(chǔ)于2000年底正式上市的股份制企業(yè)， 。公司領(lǐng)導(dǎo)層認識到只有改革組織機構(gòu)，合理配置人力資源，全面提高管理水平，才可能在未來的競爭中立于不敗之地。 《大元集團核心管控制度匯編》 擬提交咨詢項目成果匯總本次咨詢項目，新華信項目小組將提交關(guān)于戰(zhàn)略明晰報告、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和流程優(yōu)化方案在內(nèi)的五份報告。 企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集252。 《大元集團戰(zhàn)略明晰報告》 第三階段 管控模式和組織結(jié)構(gòu)本階段將確定大元集團對業(yè)務(wù)單元的管控模式，并對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整表33：第三階段工作內(nèi)容、工作方式以及工作成果情況表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果252。 確定公司業(yè)務(wù)組合及發(fā)展戰(zhàn)略252。 與客戶相關(guān)人員個別溝通252。 資料收集和集中訪談252。包括確定公司戰(zhàn)略定位、未來發(fā)展方向和總體目標、制定集團戰(zhàn)略目標體系以及擬定集團戰(zhàn)略措施和實施計劃。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，新華信將對大元集團的核心管理流程進行優(yōu)化和完善，減少無效環(huán)節(jié)，提高運轉(zhuǎn)效率。主要內(nèi)容包括：(1) 明確三大權(quán)力的分配：重大決策權(quán)、資產(chǎn)受益權(quán)和人事任免權(quán)；(2) 明確三大經(jīng)營管理活動的權(quán)限分配，即：戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理和運行監(jiān)控管理；(3) 明確產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的權(quán)限分配：216。 這一定位將簡要清晰地描述大元集團未來515年間的經(jīng)營方向和遠景目標，并分為短期、中期和長期三個階段分別確定大元集團階段性的戰(zhàn)略目標，并最終將這些戰(zhàn)略目標具體到相應(yīng)的財務(wù)指標上。圖21：新華信外部環(huán)境分析模型然后，新華信將通過外部因素評價矩陣對外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、國家有關(guān)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭形勢等因素進行歸納和評價。 發(fā)現(xiàn)與本項目相關(guān)的問題線索。主要包括確定集團管控模式、總部職能定位、總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、明確總部部門職責(zé)、關(guān)鍵管理流程優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)管控制度完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職責(zé)梳理。 本次項目要解決的問題在上述的行業(yè)背景下，根據(jù)對大元集團的初步了解，新華信認為本次項目需要明確和解決以下四大問題。如建筑市場執(zhí)法檢查力度的加強、審批制度的改革、政府投資的規(guī)范、資本市場的規(guī)范以及建筑市場開始打破地域封鎖等。從1989年到2004年的15年間，近30項建筑業(yè)相關(guān)法規(guī)及配套文件頒布執(zhí)行。1999年至2002年相繼通過ISO9002質(zhì)量體系認證，ISO9001：2000版質(zhì)量體系轉(zhuǎn)換認證和ISO14001環(huán)境管理體系、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系認證。1999年6月被確定為“河北省建筑業(yè)骨干企業(yè)”，1999年12月通過ISO9002質(zhì)量體系認證。 模塊8 流程優(yōu)化 錯誤！未定義書簽。 模塊7 組織完善 錯誤！未定義書簽。1998年底公司順利完成股份制改制，并成為國家建設(shè)部推薦介紹改制經(jīng)驗的先進施工企業(yè)。u 1998～2004年：快速發(fā)展期1998年順利完成股份制改造。(2) 行業(yè)發(fā)展環(huán)境第一、建設(shè)法規(guī)體系框架已初步構(gòu)建，有法可依的局面正在形成。第五、其它環(huán)境因素也基本上有利于建筑行業(yè)的發(fā)展。工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，如何打造總承包企業(yè)將成為建筑施工企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。第三階段：設(shè)計管控模式和組織結(jié)構(gòu)。216。 外部環(huán)境分析進行外部環(huán)境的分析時，新華信將首先根據(jù)實際情況從宏觀、中觀和微觀三個角度對國際和國內(nèi)環(huán)境選取重點的因素進行深入的分析。最后新華信將在前面外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析的基礎(chǔ)上，同時結(jié)合經(jīng)營者的期望，做出大元集團的戰(zhàn)略定位。 管控模式確定首先，新華信將依據(jù)“331”原則明確大元集團總部的職能定位和組織職能。同時結(jié)合部門在關(guān)鍵流程中承擔的職責(zé)，就可以確定各部門的職責(zé)及工作內(nèi)容，并通過職責(zé)說明書對部門職責(zé)做出清晰、規(guī)范的說明和界定。第二階段：建立公司戰(zhàn)略體系。 管理調(diào)查問卷252。 新華信小組討論252。 確定公司5－15年發(fā)展戰(zhàn)略目標252。 現(xiàn)有管理文件、制度分析 3周252。 深入訪談252。 《大元集團關(guān)鍵管控流程優(yōu)化方案》252。n 客戶需要解決的主要問題由于電力屬于國家壟斷行業(yè)，企業(yè)內(nèi)部競爭意識不強，長期以來公司組織機構(gòu)臃腫，部門職責(zé)不清、人浮于事現(xiàn)象嚴重。新華信曾為某交通股份有限公司提供發(fā)展戰(zhàn)略及管理體系提升咨詢服務(wù)。216。 設(shè)立資產(chǎn)管理分公司，統(tǒng)一管理調(diào)配公司資產(chǎn)。n 客戶背景客戶為中國華東沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長沙等許多省市。2.總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司；業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括管理咨詢、圖書出版、市場研究和企業(yè)商業(yè)信息咨詢；新華信管理咨詢公司在規(guī)模和品牌方面在中國管理咨詢市場的本土咨詢公司中處于領(lǐng)先地位；獲得亞洲開發(fā)銀行（Asian Development Bank）和世界銀行（World Bank）的正式咨詢資格。 中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機構(gòu)的創(chuàng)辦者 178。 新華信管理咨詢的經(jīng)驗分布于各行各業(yè)252。 執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神252。 結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。 高的客戶滿意度和管理咨詢行業(yè)知名品牌252。 “中國企業(yè)的員工價值生命周期”觀點