【正文】 高的客戶滿意度和管理咨詢行業(yè)知名品牌252。 執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神252。 中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 178。n 客戶背景客戶為中國華東沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長沙等許多省市。216。n 客戶需要解決的主要問題由于電力屬于國家壟斷行業(yè)，企業(yè)內(nèi)部競爭意識不強(qiáng)，長期以來公司組織機(jī)構(gòu)臃腫，部門職責(zé)不清、人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重。 深入訪談252。 確定公司5－15年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)252。 管理調(diào)查問卷252。同時結(jié)合部門在關(guān)鍵流程中承擔(dān)的職責(zé)，就可以確定各部門的職責(zé)及工作內(nèi)容，并通過職責(zé)說明書對部門職責(zé)做出清晰、規(guī)范的說明和界定。最后新華信將在前面外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析的基礎(chǔ)上，同時結(jié)合經(jīng)營者的期望，做出大元集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。216。工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場，如何打造總承包企業(yè)將成為建筑施工企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。(2) 行業(yè)發(fā)展環(huán)境第一、建設(shè)法規(guī)體系框架已初步構(gòu)建，有法可依的局面正在形成。1998年底公司順利完成股份制改制，并成為國家建設(shè)部推薦介紹改制經(jīng)驗的先進(jìn)施工企業(yè)。 模塊8 流程優(yōu)化 錯誤！未定義書簽。1999年至2002年相繼通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，ISO9001：2000版質(zhì)量體系轉(zhuǎn)換認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。如建筑市場執(zhí)法檢查力度的加強(qiáng)、審批制度的改革、政府投資的規(guī)范、資本市場的規(guī)范以及建筑市場開始打破地域封鎖等。主要包括確定集團(tuán)管控模式、總部職能定位、總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、明確總部部門職責(zé)、關(guān)鍵管理流程優(yōu)化設(shè)計、相關(guān)管控制度完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職責(zé)梳理。圖21：新華信外部環(huán)境分析模型然后，新華信將通過外部因素評價矩陣對外部的經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、國家有關(guān)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭形勢等因素進(jìn)行歸納和評價。主要內(nèi)容包括：(1) 明確三大權(quán)力的分配：重大決策權(quán)、資產(chǎn)受益權(quán)和人事任免權(quán)；(2) 明確三大經(jīng)營管理活動的權(quán)限分配，即：戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理和運行監(jiān)控管理；(3) 明確產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的權(quán)限分配：216。包括確定公司戰(zhàn)略定位、未來發(fā)展方向和總體目標(biāo)、制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系以及擬定集團(tuán)戰(zhàn)略措施和實施計劃。 與客戶相關(guān)人員個別溝通252。 《大元集團(tuán)戰(zhàn)略明晰報告》 第三階段 管控模式和組織結(jié)構(gòu)本階段將確定大元集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元的管控模式，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整表33：第三階段工作內(nèi)容、工作方式以及工作成果情況表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果252。 《大元集團(tuán)核心管控制度匯編》 擬提交咨詢項目成果匯總本次咨詢項目，新華信項目小組將提交關(guān)于戰(zhàn)略明晰報告、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和流程優(yōu)化方案在內(nèi)的五份報告。n 客戶背景客戶是在西藏自治區(qū)政府大力支持下由西藏交通廳直屬４家國有骨干企業(yè)為基礎(chǔ)于2000年底正式上市的股份制企業(yè)， 。216。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨立董事資格。 新華信的團(tuán)隊：新華信管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊伍。 178。 “中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點178。 178。 新華信管理咨詢目前的咨詢業(yè)務(wù)分為六大部分，支柱業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在戰(zhàn)略、管理提升和人力資源方面252。 新華信是中國本土最大和成立最早的管理咨詢公司成立于1992年，截至2004年5月，新華信擁有500余名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。對公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，結(jié)合公司所處的產(chǎn)業(yè)生命周期及一些具體情況，提出現(xiàn)階段公司的管理模式：外貿(mào)業(yè)務(wù)采取金融控股型、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管理型，并從持有集團(tuán)股份等方面進(jìn)行控制。216。n 新華信解決方案項目組從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對客戶的業(yè)務(wù)、資源、人員、財務(wù)等方面進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析，并進(jìn)行了管理問題的診斷，特別是對客戶的核心能力進(jìn)行了深入分析，明確了客戶的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢； 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力分析，項目組分析了國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展演變趨勢，并對國內(nèi)成功房地產(chǎn)企業(yè)及香港、臺灣的部分成功企業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，形成了對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的有效分析，為給客戶制定有效的戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)；結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的資源和能力，圈定了公司發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在明確主業(yè)發(fā)展方向的前提下，明確客戶需建立有效的多元業(yè)務(wù)組合，并打通資本平臺，有效的實現(xiàn)對行業(yè)風(fēng)險的軌避的同時尋求新的第二主業(yè)，為未來發(fā)展指明方向；在戰(zhàn)略策略的指導(dǎo)下，項目組對客戶集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)的戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理部門，同時明確對不同性質(zhì)子公司的管理模式；同時還為客戶的融資、品牌、人力資源等方面制定了有效的，具有可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施措施。 《大元集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》252。 新華信小組與大元集團(tuán)相關(guān)高層負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通252。 企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料/市場資料收集252。包括深入訪談和調(diào)查、外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和管理診斷。圖27：業(yè)務(wù)市場吸引力和戰(zhàn)略匹配度分析模型在明確了戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，新華信還將為大元集團(tuán)制定實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的核心戰(zhàn)略措施。 收集大元集團(tuán)近三年的管理規(guī)章制度、年度經(jīng)營計劃和總結(jié)、主要財務(wù)報表、對內(nèi)對外的相關(guān)報道等信息，客觀了解公司現(xiàn)狀。包括確定公司戰(zhàn)略定位、未來發(fā)展方向和總體目標(biāo)、制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系以及擬定集團(tuán)戰(zhàn)略措施和實施計劃。包括工程造價計價模式、工程風(fēng)險管理制度、工程承包與項目管理模式等在內(nèi)的建筑市場的運行規(guī)則和模式日趨市場化、規(guī)范化和國際化（與國際慣例接軌）。 u 1951～1998年：初創(chuàng)、平穩(wěn)發(fā)展期前身滄州市第一建筑工程有限公司的歷史可以追溯到1951年，是工業(yè)與民用建筑工程一級資質(zhì)施工