【文章內容簡介】 都有所體現，比如薪酬福利管理、考勤管理、崗位管理、勞動合同管理、績效管理、培訓管理、員工關系管理等。人力資源管理系統(tǒng)已經成為B公司發(fā)展的瓶頸，若不及時加以解決和改進，很可能成為公司進一步發(fā)展的絆腳石。A公司、C公司面臨類似情況，只不過問題嚴重程度和側重點不同。共性方面包括：缺乏科學合理的績效考核機制、薪酬體制和獎懲制度；工作量和工作時間不合理，固定崗位設置影響工作量、工作壓力和能力發(fā)揮；制度問題——制度建設與意見征求、制度宣傳與溝通、制度公正性、制度合理性、制度靈活性、制度針對性、制度執(zhí)行、投訴解決機制的建立與有效運行。側重點方面表現為：A公司——基礎管理制度；B公司——規(guī)范管理制度；C公司——創(chuàng)新與變革管理制度。下面我們重點從人力資源管理、心理契約、離職成本控制幾個方面進行分析。 從人力資源管理角度分析人才流失的原因與對策原因 （1）傳統(tǒng)的人力資源管理理念人力資源管理部門工作僅僅停留在一些日常的人事事務或行政管理上，并沒有將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略真正掛鉤，缺乏先進的人力資源管理理念，未充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的有效作用。 （2）選聘人才的無目的性缺乏正確的選聘理念；缺少詳細的人力資源規(guī)劃；選才上盲目地和大企業(yè)攀比等等，這些都使得企業(yè)要么招不到合適的人才，要么即使招到了滿意的人才，也無法將其留住。 （3）人才培訓與發(fā)展觀念的誤區(qū)比如走過場，缺乏針對性；以及晉升通道單一，或者晉升標準不透明、執(zhí)行欠公正等。 （4）不公正、不完善的績效考評機制不完善的人力資源管理制度導致企業(yè)的績效考評工作僅僅流于形式?？冃Э己巳狈σ惶缀侠淼目己酥笜?，這使得最終的考核結果沒有說服力，致使員工的不公平感增加而蘊藏跳槽危機。 （5）缺乏競爭力的薪酬體制與激勵機制 許多企業(yè)仍將員工的工作年限、工作經歷等表面的東西作為確定薪金的主要依據，很少參考績效考核的結果。整個的薪酬體制和激勵機制過于簡單、呆板，對內缺乏公平感，對外缺乏競爭力，導致優(yōu)秀人才大量流失。對策：提高人力資源實踐活動的有效性人才流失的主體歸根結底是人力資源管理的對象，當這一主體的行為背離企業(yè)所預期的行為時，企業(yè)首先必須審視的就是基于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃基礎上的人力資源管理的幾個基本而重要的環(huán)節(jié)。而人才流失的防范工作也須從這些環(huán)節(jié)入手，把好各個關口。 （1）系統(tǒng)、扎實的工作分析選聘前，企業(yè)應做好人力資源規(guī)劃工作，即在分析內外環(huán)境、結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，提出的員工需求計劃。工作分析不僅僅是人力資源管理的基礎工作，也是企業(yè)管理決策的基本依據，是實現人才與設備協(xié)調的基礎環(huán)節(jié)，工作分析的結果也不僅僅是編制工作說明書，同時也是標準化管理、生產現場管理的基礎文件。工作分析涉及分工崗位的具體職責、績效標準、崗位價值、素質要求、環(huán)境條件等等諸多方面的內容，無疑，工作分析及其結果是實現企業(yè)人力資源結構合理化的關鍵。進行工作分析，將戰(zhàn)略目標分解到各部門，并對部門的各崗位進行工作分析，根據分析結果調整組織結構和崗位編制、精簡管理人員、改進工作流程。同時明確各部門和各崗位職責，建立充分授權機制，并加強部門之間的溝通與合作機制。在工作分析的過程中，公司應該注意對組織結構和流程的把握。通過從部門到崗位的層層梳理，從縱的方面把握戰(zhàn)略目標分解的方向。而從橫的方向，實際上就是業(yè)務流程的問題。每個職能每個業(yè)務開展都有大流程，大流程下邊又有小流程，每個崗位又有自己的小小流程，通過對流程的梳理，實際已經帶出崗位中的關鍵職責所在，非常清楚地看到崗位在結構及流程中所承擔的作用。對流程的梳理工作可以明確各部門在分工協(xié)作中的職責，避免出現問題后的推諉扯皮現象。 （2）合理、有計劃的人才選聘①內部選拔。企業(yè)從內部選拔員工時，必須在企業(yè)內部制定一套系統(tǒng)的培養(yǎng)和選拔體系，當企業(yè)需要進行人事調整時，就可以有備無患。這種方式在一定程度降低企業(yè)的招聘成本，有效的激發(fā)員工的工作積極性，同時也可加大員工對企業(yè)的忠誠度，從而有效降低企業(yè)現有內部員工的流失率。②外部招聘。企業(yè)從外部招聘新員工時，需做好以下幾方面的工作：首先，企業(yè)要在高層重視人才的招聘工作，招聘小組要在高層領導的主導下選用有豐富工作經驗的人組成。招聘小組必須徹底明了公司的用人需求，以便能更客觀、更準確的為公司選聘到最合適的人才。其次，企業(yè)要向應聘人員客觀真實的介紹企業(yè)情況，不要為吸引人才而只宣傳甚至鼓吹企業(yè)好的一面，這樣的結果不言而喻。最后，要樹立“適才適用”的人才觀。根據崗位需要進行準確的招聘，這樣一方面可降低招聘成本，另一方面也可防止“大材小用”給企業(yè)帶來的人才流失的危機。最重要的是，無論怎樣選聘人才，企業(yè)都要考慮與員工簽署比較嚴格的勞動合同。這不僅為員工的“出走”設置了一定程度的障礙，也為企業(yè)遭受人才流失的危機筑起了一道法律保護屏障。 （3）注重人才的培訓①首先，企業(yè)領導者要更新觀念，不應僅僅將對員工的培訓看成一種成本投入，而應站在戰(zhàn)略的高度，看到培訓后員工為企業(yè)創(chuàng)造的新的價值。②真正做好培訓需求分析。對工作分析中確定的職責要求和目前員工的實際技能水平之間的差距進行分析，確定適當的指導與培訓內容。要同時從企業(yè)的組織戰(zhàn)略、發(fā)展狀況及人員情況三方面進行分析，以確定培訓需求和明確培訓目的；要使培訓的結構與內容同員工的職業(yè)生涯發(fā)展、企業(yè)的整體發(fā)展緊密聯(lián)系起來。③合理選擇培訓方式和培訓對象。企業(yè)在對員工特別是核心員工進行培訓前，要充分估計他們的忠誠度，最好選用具有較高忠誠度的員工參加培訓。另外，針對不同的培訓對象，企業(yè)也應有不同的培訓內容、方式及目標。④建立一套完整的培訓管理體系。制定詳細合理的培訓計劃，根據目前企業(yè)面臨的問題靈活地選擇培訓方式、設計課程、編寫或選用教材、組建師資隊伍、配置教學設備等，使培訓達到預期效果?；鶎訂T工不但需要在專業(yè)知識、品質體系、現場管理等方面接受培訓，還要在敬業(yè)、上進、自信、交際等個人綜合素質方面接受培訓，這樣一方面更有利于工作的順利開展，另一方面也滿足了基層員工的成長與發(fā)展需求。對管理人員尤其是基層員工應開展管理能力與管理藝術方面的培訓，使基層員工在工作過程中接受到的管理方式不再粗暴蠻橫，使他們能夠得到來自上司的更多關心、表揚和鼓勵，與人性化的企業(yè)文化保持一致。⑤控制培訓過程，重視培訓實施過程中的檢查和效果評估工作，并根據檢查和評估結果不斷改進培訓工作。在整個培訓過程中，企業(yè)相關人員要及時與培訓師及受訓員工進行多向互動溝通，了解培訓情況。⑥做好培訓后的工作。企業(yè)在培訓結束后，對培訓后的員工的工作績效要重新評估，讓員工覺得學有所用。⑦在建立培訓的激勵機制的同時，也要有相應的約束機制做保障。例如，與員工簽訂各種形式的培訓合同，給員工一定的約束。如果員工在培訓后離職，企業(yè)可依法維護自己的權益。 （4）注重人才的職業(yè)發(fā)展①根據工作分析的任職資格來制定晉升條件。晉升的考核標準要根據崗位實際要求科學地制定，要顯示公平性，要綜合考慮員工的多方面素質來決定人選。②設計多種職業(yè)發(fā)展通道。③嚴格保證員工晉升的公開、公平、公正。 （5）建立公正、合理的績效考評機制企業(yè)一定要重視這一環(huán)節(jié)，因為它是企業(yè)設計薪酬體系，進行員工培訓與激勵的重要參考依據，而這些都與員工的切身利益緊密相關。做好績效考評工作，能提高員工對企業(yè)的滿意度，有效預防人才流失。①要對全體員工進行績效考核前的全面培訓。使員工樹立健康的公平理念，具備合作的態(tài)度，以確?？己斯ぷ鞯捻樌M行。②根據實際需要設置適當的崗位考評方式。針對企業(yè)具體情況，選取恰當的評價方法和一套既統(tǒng)一又存在一定差異的考核標準。對員工要分層次進行考核，但全員必須遵循一個大的標準。③盡量使員工與評價者共同參與考核的全過程。這樣可提高員工對結果的滿意度，進而提高工作積極性和忠誠度。④考核指標不能僅停留在幾個具體的財務指標上。既要把對績效的考核放在首位，也要充分考慮能力和態(tài)度因素，確定三者的合理權重。企業(yè)應對員工進行全面考核，這樣綜合評價的結果才能客觀真實的反映員工對企業(yè)的貢獻。根據不同的職位合理設置績效考核標準，把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據?？冃Э己藰藴蕬撆c部門和該職位的目標相一致，以降低成本、提高效率和加強員工的工作積極性為目標，并具備客觀性和可執(zhí)行性。⑤明確考核目的，注重結果的反饋與運用。把績效考評結果與工作改進、加薪、培訓需求和晉升聯(lián)系起來，使其起到應有的評估和改進作用，這樣才能吸引并留住優(yōu)秀員工。 （6）建立富有競爭力的薪酬體制良好的待遇是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要手段，企業(yè)要想以薪酬留住人才，設計薪酬制度時就必須遵循公正、經濟及激勵性原則，使本企業(yè)的薪酬富有競爭性。①將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，并明確區(qū)分員工的個人績效與團隊貢獻的關系，薪酬應適當的拉開檔次，這樣才具有激勵性。②對核心人才實行股權激勵。將員工的自身利益與企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起，使激勵目標長期化。③設置適當的福利計劃。如，企業(yè)可采用自助餐式的福利計劃，即根據員工個人的需求設置一些福利項目，并規(guī)定福利的總水平，讓員工根據自己的偏好自由選擇。④對不同的員工采用不同的薪酬支付方式，將隱性薪酬與顯性薪酬的支付有機結合起來。如，對于高層次人才，富有挑戰(zhàn)性的工作，公平、健康的競爭環(huán)境，高工資要更有吸引力；而對于一線工人，較高的工資則是最佳激勵手段。 （7）建立完善的人才留用機制①在企業(yè)中給員工提供更多的發(fā)展空間和發(fā)展機會。建立靈活的崗位調整制度，根據員工興趣特長和職業(yè)發(fā)展要求為其設計職業(yè)發(fā)展道路，安排更合適的崗位，使他們在企業(yè)中有更好的發(fā)展。②減少空降，增加內聘機會。適當放寬內部招聘的條件限制，給更多人公平競爭的機會。③放寬培訓的限制條件，增加培訓和學習機會。④針對核心員工建立長遠福利計劃，向他們提供更多的精神回報和物質回報，使其對企業(yè)產生歸屬感。⑤改革薪酬體系，給優(yōu)秀員工和老員工更多的漲工資機會，使他們有動力為企業(yè)長期服務。⑥分析總結目前員工流失率高的原因，通過建立薪資分配監(jiān)督機制、改善福利待遇、改進不公平制度、建立長期福利計劃、建立有凝聚力的企業(yè)文化等方式有針對性地解決員工流失問題，并在今后管理工作中避免犯性質相同或相似的錯誤。 從心理契約角度分析員工流失的對策心理契約本質上是一種與有形經濟契約（如勞動合同）相對應的隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，既有組織對員工的角色期待，也有員工對組織的角色期待。如果組織的表現符合員工的隱性期望，會有利于提高員工的滿意度、忠誠度和責任心，減少流失率。由于心理契約具有隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的特點，所以心理契約的違背是一個主觀性的心理體驗，它是指一方主觀上認為另一方沒有兌現心理契約，而不管實際上的心理契約是否真的破壞或違背。當員工感覺心理契約被破壞或違背時，將導致其對工作的消極甚至離職。過去的研究一致發(fā)現，雇員對心理契約違背的感知與不良的雇員行為（包括離職、工作粗心）存在高度正相關。因此，心理契約是影響員工離職和流失的一個重要的因素。我們從三個方面來分析基于心理契約的員工流失對策。招聘階段。招聘階段傳遞的信息是創(chuàng)建和信守心理契約的基礎。招聘人員應該清楚自己要傳達的關于職位、組織的信息，也必須明白應聘者的真實期望、興趣、專業(yè)技能等情況。這都是為了使組織目標和潛在員工的目標能夠達成一致，即創(chuàng)建合理的心理契約，否則在招聘階段就給心理契約的違背埋下了伏筆。適應階段。當員工進入工作狀態(tài)以后，越來越多的了解了組織的目標及組織提供的條件，如工資待遇、工作環(huán)境、培訓制度等等。如果組織所能提供的條件與員工心理契約產生矛盾，而員工與主管在工作中的溝通不能達到使契約清晰化或重新理解的目的，那么弱的負面影響會導致員工重新修正自己的心理契約，如降低工資期望，同時對等發(fā)生的可能是降低自己對組織的貢獻。強的負面影響可能直接引發(fā)員工違背心理契約，即產生離職行為。穩(wěn)定階段。員工在適應組織環(huán)境的過程中也在不斷調整自己的心理契約，使其處于一個相對穩(wěn)定的水平。此時，外界環(huán)境因素如其他更具誘惑力的工作機會，往往成為破壞心理契約平衡的主要因素，同樣可以引起員工背離心理契約，導致離職行為的產生。 從離職成本控制角度分析員工流失對策員工離職成本構成分析員工離職成本按員工離職行為產生的影響包含以下具體項目：離職員工獲得成本、離職員工培訓開發(fā)成本、離職前低效成本、離職后的空位成本、新員工替換成本、員工離職對其他員工的影響、離職造成的企業(yè)知識技能損失和員工離職后到競爭對手公司工作給企業(yè)帶來的威脅。 離職成本構成及其含義離職成本構成含 義離職員工獲得成本指企業(yè)當初為獲得合適員工而在招聘信息發(fā)布、資料甄選、面試考核等方面投入費用的總和。高層管理者的招募需花費更多的時間和精力，有時可能還會借助獵頭公司，則招聘的成本會更高，因此，他們的離職也會帶來更多的取得成本。離職員工培訓開發(fā)成本指企業(yè)為使員工達到勝任某個職位的技能并取得預期績效而付出的成本。具體包括實際付出的資料教材費、培訓師授課費、培訓場地占用費、受訓員工受訓期間的薪金、受訓期員工勞動時間損失與生產率損失以及主管的培訓管理成本等費用。離職前低效成本員工一旦有了離職的意向后，往往不再安心組織工作，對現有工作缺乏積極性與主動性，產生消極怠工的傾向。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。離職后的空位成本指從員工離職后到新員工上崗前的一個時間段，由于崗位暫時空缺而產生的空崗損失。員工特別是那些不可替代的員工的離職可能會造成某些業(yè)務或項目的停滯中斷，甚至再也無法延續(xù)進行，給企業(yè)造成無法估量的損失。新員工替換成本包括替代員工的獲得成本、培訓成本及替換者適應期低生產率的風險。員工離職對其他員工的影響指員工離職后可能影響其他員工的情緒而造成的生產率下降的成本。離職者會給留下者帶來一系列心理刺激，某些影響力大的員工的離職行為會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業(yè)的信心，極大挫傷團隊的整體士氣，這方面的損失更是不能低估。員工離職造成的企業(yè)知識技能損失