【文章內(nèi)容簡介】 司的信息就有可能不得以準確了解，市場信息也難以收集，這就會造成對目標企業(yè)的定價不準確。財務(wù)報表是反應企業(yè)資產(chǎn)負債現(xiàn)金流量的直觀表現(xiàn)，是跨國并購對被并購企業(yè)定價的重要依據(jù)，但財務(wù)報表有其自身的局限性，對于未決仲裁或訴訟、債務(wù)擔保、虧損合同、產(chǎn)品質(zhì)量保證等或有事項和融資租賃、資產(chǎn)證券化、表外間接融資、表外轉(zhuǎn)移負債等表外融資也可能不在財務(wù)報表中披露，這就會使并購企業(yè)對目標企業(yè)價值估價發(fā)生嚴重偏差。就拿中國平安并購比利時富通集團來說吧，中國平安由于對富通集團的信息調(diào)查不徹底，結(jié)果成了中國平安的一場噩夢，最終并購活動宣告失敗。評估方法企業(yè)價值評估是由一定的方法指標以及經(jīng)過經(jīng)驗驗證的諸多原則構(gòu)成的，而非主觀判斷。評估的方法和準則也有很多種，選擇不同的評估方法來評估目標企業(yè)也會得出不同的結(jié)果，選擇不同的評估參數(shù)也可能得出不同的結(jié)果。這就給準確評估并購對象帶來了一定的難度，增加了并購風險。（三）財務(wù)風險企業(yè)跨國并購財務(wù)風險是由于跨國并購所涉及的各項財務(wù)活動從而造成并購企業(yè)的財務(wù)狀況發(fā)生惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。財務(wù)風險主要表現(xiàn)如下：融資風險企業(yè)跨國并購的規(guī)模一般都比較大，這就需要大量的資金進行支持。企業(yè)能否按時足額的籌集到跨國并購所需要的資金從而保證并購活動的進行就非常的重要。企業(yè)跨國并購的融資渠道可以通過內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資主要是利用企業(yè)的留存收益進行并購，主要使用現(xiàn)金支付方式，如果過多的使用內(nèi)部留存收益，雖然大大降低企業(yè)的成本費用，但將會直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流，企業(yè)會面臨較大的現(xiàn)金壓力，帶來現(xiàn)金流短缺的財務(wù)風險，同時會增加企業(yè)的機會成本。外部融資主要有債務(wù)融資和股權(quán)融資。債務(wù)融資過多，企業(yè)必須承擔按期還本付息的義務(wù)，企業(yè)將面臨較大的債務(wù)壓力，影響并購后企業(yè)資金的流動性及償債能力，有時企業(yè)為獲得債務(wù)資本可能要付出部分資產(chǎn)的抵押權(quán)，在企業(yè)經(jīng)營不景氣時，會給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)壓力，甚至因為無力償還到期債務(wù)而破產(chǎn)，財務(wù)風險較高。企業(yè)通過增資擴股籌集資金時就會分散企業(yè)控制權(quán)，新股東的進入稀釋和分散了老股東的企業(yè)控制權(quán)，引起企業(yè)股權(quán)的進一步分散，容易招致反并購的風險。一般對于跨國并購來說，單單僅靠并購企業(yè)內(nèi)部的資金是難以滿足并購活動的資金需求的，這就要求并購企業(yè)從外部進行融資。目前，企業(yè)并購主要運用的一種方式是杠桿收購。杠桿收購是指一個公司主要通過借債來獲得另一個公司的產(chǎn)權(quán)，之后從后者的現(xiàn)金流量中償還負債的并購方式。杠桿融資會給并購企業(yè)帶來高的債務(wù)，使企業(yè)還本付息壓力增大，如果在并購整合后收益不足以償還到期的本息，企業(yè)可能會因此而破產(chǎn)。吉利收購沃爾沃除了收購時的18億美元，再加上9億的后續(xù)營運資金，總計27億美元，如此龐大的資金對于吉利而言不是一個小數(shù)目，吉利籌集到資金就是一個難題，也就給并購帶來了風險。結(jié)果吉利采用杠桿收購，在本次并購中吉利融資27億美元，資金來源為如下：收購及發(fā)展沃爾沃資金27億美元50%國內(nèi)資金50%境外資金50%吉利自有資金銀行貸款、地方政府資金中行、中國進出口銀行大慶、成都等來自美國、歐洲、香港從以上可以看出，吉利自此并購主要是借債融資，如此巨大的融資這就會給吉利帶來財務(wù)風險。吉利借債融資會使資金成本增加，還本付息壓力增大。2008年、2009年、160億元、%，這個吉利帶來了巨大的財務(wù)風險和壓力。支付風險目前我國企業(yè)跨國并購主要采取的支付方式是現(xiàn)金支付，現(xiàn)金支付可以可以快速完成并購過程，但是對于并購企業(yè)而言將面臨巨大的現(xiàn)金支付壓力，會對并購企業(yè)產(chǎn)生資金流動性風險，增加企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)風險。吉利并購沃爾沃采用的支付方式是現(xiàn)金支付，其中吉利自有資金為41億人民幣，這些是吉利集團多年的利潤積蓄下來的。這樣大額的現(xiàn)金支付會給吉利帶來之后的資金流動性風險。在2010年8月2日，吉利宣布啟動10億元債券融資計劃，用于解決迫切的資金需求。匯率風險在跨國并購中，匯率也是一個需要考慮的因素。在中國企業(yè)跨國并購中，簽約期和交割結(jié)算日期也有時間間隔，在這期間，如果匯率發(fā)生變化，就有可能給我國企業(yè)帶來損失。而且中國企業(yè)在海外進行并購，一般也是支付美元而在國內(nèi)結(jié)匯，這就會帶來匯率風險。在并購成功之前，在可轉(zhuǎn)債換成股票之前吉利支付利息也會面臨匯率風險。吉利本次融資也有來自海外的資金，在未來的償還過程中就有可能存在匯率風險。（四）并購后整合風險文化整合風險在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規(guī)律被人們總結(jié)概括為七七定律。2009年10月28日，德勤發(fā)布了最新調(diào)查報告——《中國企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報告》，調(diào)查報告顯示，盡管并購熱潮促進了經(jīng)濟增長，但是60%的企業(yè)并購卻沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。.在跨國并購中，會出現(xiàn)民族文化和企業(yè)文化兩者不同的雙重差異。并購后企業(yè)能否有效的進行文化整合是決定并購后企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。文化的差異沖突，文化的融合是每一個跨國并購都需要面臨的問題。被并購企業(yè)具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們的員工對自身的文化認同度比較高，如果我國企業(yè)講本身的文化強加給被并購的企業(yè)，就會產(chǎn)生巨大的沖突，也會使各項業(yè)務(wù)的整合難度加大。在TCL并購湯姆遜的案例中，TCL把自己的企業(yè)文化強加到并購后的湯姆遜。TCL最明顯的就是“諸侯分權(quán)”和“內(nèi)部企業(yè)家制度”兩大文化?！爸T侯分權(quán)”就是把責、權(quán)、利下放到各個負責人手中，采取“底薪加提成”的薪酬方式，業(yè)績上升獎勵，做不好就換人。TCL由此大量調(diào)整湯姆遜的職位，改變薪酬制度。而法國湯姆遜員工注重生活品質(zhì)，工作時工作，休息時休息，而且薪酬不與銷售額掛鉤，薪酬比較穩(wěn)定。“內(nèi)部企業(yè)家制度”就是TCL高管用人標準是具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人，開會的時候部門按照業(yè)績的好壞安排座次。湯姆遜認為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像“土皇帝”。TCL強加給湯姆遜這種不相容的文化，最終導致了TCL的“離職風波”。 TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！蔽譅栁肿猿闪l(fā)展至今已有有82年的歷史，擁有一套適合自己的成熟的企業(yè)文化和管理機制，而吉利是中國比較本土化、草根的企業(yè)，發(fā)展時間還比較短，如何使兩個企業(yè)的文化得以融合對于吉利來說是一個很大的考驗。在吉利并購沃爾沃中，瑞典工程師、工會主席桑德默說：“最主要的擔憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化、沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的生活方式”。當時福特宣布吉利成為沃爾沃首選競購方之后，李書福飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那里的工會代表進行對話。李書福說，假如工會說有太大的意見的話，并購是很難實現(xiàn)的。勞工關(guān)系問題帶來的風險在我國，我國企業(yè)長期以來實行的都是低勞動力成本，工人得的工資相對于西方國家來說比較低，而西方企業(yè)有著根深蒂固的工會文化，工會組織比較強勢，工會存在的目的就是保護工人的薪酬、權(quán)益，如果我國企業(yè)在處理勞資關(guān)系時仍然按照我國的這種思維習慣的話就可能會產(chǎn)生沖突。如果不了解被收購國相關(guān)的勞資處理關(guān)系法律和習俗習慣，在處理和協(xié)調(diào)勞工關(guān)系時就會產(chǎn)生風險。比如上汽兼并韓國的雙龍時，韓國工會勢力強大，以罷工要挾分享管理層利益，在2006年的罷工中，導致虧損1960億韓元；首鋼收購南美的鐵礦時也因為勞工關(guān)系的問題而使跨國并購活動沒有取得預期的效果。人力資源整合風險在如今的市場競爭中，人才的競爭是關(guān)鍵