【文章內容簡介】 微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機會。 在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。 學會都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做往往可以達到“四兩撥千金”的功效。 在我們一個戰(zhàn)略咨詢項目中，我們對原來該公司在戰(zhàn)略擴張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因為投入過大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃提出了幾個意見。其中一項就是反對他們原來在全國投資設立兩大生產(chǎn)基地的計劃，這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會使未來幾年內公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財務費用，讓公司面臨巨大的風險，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是： 減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉移到原材料集散地，充分利用當?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計劃改變一下子使公司的財務情況有了很大的轉變，更重要的是，它讓公司的決策層知道： 不是什么事情都要自己做，社會資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。 而這種外協(xié)加工的思路，其實就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當然，這種戰(zhàn)略的關鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時，還要注意的是，企業(yè)能夠實現(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質量標準，如果沒有一套完善的質量標準，那對外協(xié)廠商的生產(chǎn)質量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。 實現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。 加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略指引的結果。公司應把握戰(zhàn)略管理的關鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務、新興業(yè)務及種子業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。 對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則： 符合資源導向或市場導向的關聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。 加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結合行業(yè)的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應包含對消費市場的良好的輻射度。 生產(chǎn)基地設置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。 依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭（業(yè)務）戰(zhàn)略導向。 生產(chǎn)基地由集團總部承擔統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調沖突、提供公共服務，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨立原則相結合。 針對被選擇區(qū)域的市場趨勢及競爭態(tài)勢。 在劃分業(yè)務發(fā)展次序的基礎上，確定業(yè)務組合，并分析不同業(yè)務的目標市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導下，方可決策應在何地選擇加工基地，加工基地如何結合當?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進行規(guī)劃。 分析不同業(yè)務的目標市場，確定競爭戰(zhàn)略，結合當?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。 符合公司自身駕馭能力。 從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。 別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源文化戰(zhàn)略，將文化做成像戰(zhàn)略一樣實在不知道在多少研討會和培訓課上，有多少人問過我這個問題： 企業(yè)文化如何做實？ 文化的形式是虛的，但內容是實在的。 文化的感覺是虛的，但精髓是實在的。 研究和實踐企業(yè)文化的三種境界： 第一種境界是內外皆虛。 這種境界是就文化論文化，形似神不似。這類人最多是以前做過類似文化的行業(yè)，例如記者、編輯、 CI 策劃、廣告等等。他們把大的文化概念套到企業(yè)文化上來，把文案功夫做到家，但企業(yè)的實際需要或文化需求可能連邊都沒有粘上，更不要說是從戰(zhàn)略的角度來理解文化，從哲學的高度來指導文化了。盡管他們當中許多人已經(jīng)將文化與管理聯(lián)系在一起了，但根子里的文化意識卻非一朝一夕就能改變過來的。 第二種境界是下實上虛或下虛上實。 把企業(yè)文化完全作為基礎的管理職能來運作，操作層面實在得不能再實在，但宏觀指導精神虛得不能再虛。這類人基本上是以前在企業(yè)負責過相關的企業(yè)文化工作，有過企業(yè)文化的實際操作經(jīng)驗，但缺乏理論支撐的所謂實戰(zhàn)派。他們對于基礎的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認識和經(jīng)驗，但由于認識層面基礎低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導，不能從企業(yè)文化跳出來理解企業(yè)文化，所以就事論事，負責企業(yè)文化的具體運作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運作企業(yè)文化就勉為其難了。 這類人還有一種情況，是各種學院派的老師和所謂的專家。他們在理論上進行探討研究中國企業(yè)文化，確實對中國企業(yè)文化建設在理論上做出貢獻，但他們由于與企業(yè)聯(lián)系太少，或者說他們中有些人根本沒有企業(yè)工作經(jīng)驗，特別是缺乏企業(yè)家的領袖知覺，所以說起企業(yè)文化來完全脫離實際，給人高深莫測的感覺，其實連他們自己也不知道在講什么。我問過一個研究企業(yè)文化的專家，為什么他曾經(jīng)幫助建立企業(yè)文化的那些企業(yè)一個接一個都倒閉或被人收購了，他沒有回答。如果僅僅將國外的企業(yè)文化理論引進中國，或者是皇帝新衣一樣，用新的框架套了舊的理論，那有用嗎？ 第三種境界是內外皆實，上下務實。 這種境界可以說現(xiàn)在基本上還沒有人能夠實現(xiàn)這種境界，我們當然也不例外。企業(yè)文化作為一項管理理論出現(xiàn)的時間相比其它管理理論而言時間較短，盡管世界上據(jù)說有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個性化決定了其復制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實踐是否適合中國企業(yè)，現(xiàn)在定論為時過早。我們唯一能夠做的就是在實踐中探索，在探索中總結，在總結中提升。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們在內，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時過早 ! 哲學家說過：人只有承認自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。 以上這三種境界總結起來可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。 經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢三大模型之一，就是我們期望通過實踐去探索中國企業(yè)的管理模式，對此，我們堅信中國管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學管理理論與中國文化相結合，因此文化戰(zhàn)略是中國企業(yè)最終能否具備競爭力的關鍵。 企業(yè)文化，對于經(jīng)盛公司而言，就是： 從哲學的高度指導文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。