【文章內容簡介】 ） 菲利普?科特勒在《營銷管理》一書中指出，戰(zhàn)略計劃應包括三個關鍵觀念：1 、要求把公司的業(yè)務管理作為一項投資組合來管理：即企業(yè)應建立、保持、停止（收獲、撇脂）或結束哪些企業(yè)實體機構。企業(yè)如何把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務中去。 2 、精確地確定每項業(yè)務的未來利潤潛力：這就要求企業(yè)要根據(jù)市場增長率和企業(yè)的經(jīng)營目標及所處的內外環(huán)境來確定，而不能只考慮企業(yè)某項業(yè)務的目前業(yè)績和利潤。 第三個關鍵觀念戰(zhàn)略：即企業(yè)要對每一項業(yè)務建立和開發(fā)一個“博弈計劃”，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。因此，企業(yè)應根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng)營目標、市場機會、資源狀況和特有的技能等來確定一個最有意義的戰(zhàn)略?！?對于市場營銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導企業(yè)開展市場營銷活動的總的計劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場營銷活動的長期目標、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對市場的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對資源的使用和分配。二、市場營銷戰(zhàn)略的類型：密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；這是一種在原有業(yè)務領域里尋找未來發(fā)展機會的發(fā)展戰(zhàn)略； 一體化成長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；通過收買或建立與目前業(yè)務有關的業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略； 多樣化成長戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、混合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。 即增加與原業(yè)務無關的新業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程一、企業(yè)任務的闡述 每個企業(yè)的存在都有其獨特的理由，而這一獨特性就應當反映在其任務陳述中。任務它闡述反映了企業(yè)對未來發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標準。因此，它是動態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù)它隨時對企業(yè)有利或不利 的 發(fā)展方向 。 科特勒認為，一個企業(yè)的任務由五個關鍵因素組成（《營銷管理》P97）：組織的歷史、管理當局與所有者的偏好、環(huán)境因素、企業(yè)的資源以及企業(yè)的獨有能力。美國戰(zhàn)略管理學家弗雷德?戴維在《戰(zhàn)略管理》一書中認為，各企業(yè)的任務陳述在長度、內容、形式和具體性等方面可以不同，但有效的任務陳述應具有九種特征或包括九種要素：① 用戶（customers）：企業(yè)的用戶是誰？② 產(chǎn)品或服務（products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？③ 市場（markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？④ 技術（technology)：企業(yè)采用什么技術？這種技術是否最新？⑤ 對生存、增長和盈利的關切（concern for survival , growth, and profitability)：企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況?⑥ 觀念（philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、和道德傾向是什么？⑦ 自我認知（selfconcept)：企業(yè)最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？⑧ 對公眾形象的關切(concern for public image):企業(yè)是或對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？ ⑨ 對雇員的關心（concern for employees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ （《戰(zhàn)略管理》Ｐ110任務陳述范例）※ 弗雷德?戴維認為，任務陳述的主要價值來自于它對企業(yè)最終目標的具體化：它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時期、不同個人及不同利益集團的價值觀。它使公司的價值觀得以具體化，從而使其得到社會公眾的認同。最后它還肯定并強調了公司將努力采取負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的基本要求。 二、企業(yè)外部環(huán)境的分析外部環(huán)境分析實際上就是機會與威脅的分析，通過外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機會，發(fā)現(xiàn)存在的競爭威脅。 1 、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素 經(jīng)濟、社會、文化、人口、政治、法律、技術和競爭等 2 、外部環(huán)境的分析過程 企業(yè)應通過利用各種來源來收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報紙、供應商、分銷商、銷售人員、消費者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫） 競爭分析波特提出了五種力量模型的競爭分析方法。根據(jù)波特的理論，決定產(chǎn)業(yè)競爭性質的是由以下五種力量決定的： 第一、企業(yè)間的競爭 第二、潛在新競爭者的進入 第三、潛在替代產(chǎn)品的開發(fā) 第四、供應商議價力量第五、購買者議價力量 第一、新競爭者的進入威脅新的競爭者的進入將提高產(chǎn)業(yè)的供應能力，分享市場，提高行業(yè)的競爭程度。進入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來的進入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。主要的進入壁壘有：①規(guī)模經(jīng)濟： 規(guī)模經(jīng)濟的存在迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔遭受原有企業(yè)強烈抵制的風險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。 ②產(chǎn)品歧異：即現(xiàn)有的企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務、產(chǎn)品特色或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標信譽及顧客忠誠上的優(yōu)勢。它迫使新進入者耗費大量獎金消除原有的顧客忠誠。從而成為進入壁壘。③資本需求： 不僅生產(chǎn)設施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量的資本投入，這些就足以構成進入壁壘，它意味著較大的投入風險，也構成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 ④轉換成本：轉換成本不但包括新進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)所需求的生產(chǎn)技術及相應的人員培訓等方面的費用支出，還包括由于進入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接受這種轉換的成本支出。⑤獲得分銷渠道： 某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進入者必須通過壓價、分擔廣告費用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。 ⑥政府的政策： 政府可以通過許可證的要求或限制獲取原材料等方式來對新進入者進行控制。 第二、替代產(chǎn)品的壓力可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭的壓力就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關鍵是尋找那些能實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。替代品設置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格－性能選擇機會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。第三、買方侃價的實力買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質量或要求更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方侃價的實力表現(xiàn)：① 相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的。② 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大的一部分。③ 從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非歧異性產(chǎn)品。④ 買方轉換成本低。⑤ 買方贏利低。⑥ 買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。⑦ 買方掌握充分的信息。第四、供方侃價實力供應方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的質量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個企業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方侃價實力表現(xiàn)在：① 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。② 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。③ 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶。④ 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要投入品。⑤ 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉換成本。⑥ 供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威