【文章內(nèi)容簡介】 幾大零售企業(yè)實際占據(jù)了該地區(qū)大部分的銷售份額，在這種情況下，生產(chǎn)商的競爭力將更依賴于中間商的合作。利益集團。利益集團是指與企業(yè)發(fā)生相互作用和影響、其成員面臨共同問題、有共同利益和要求的社會組織。競爭者、供應(yīng)商、中間商都屬于利益集團的范圍，利益集團對企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的能力與過程有著實際或潛在的作用，而且對企業(yè)的命運產(chǎn)生巨大影響。企業(yè)內(nèi)部條件的分析：通過對企業(yè)內(nèi)部條件的分析，確定和評價企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的能力和不足，進而確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位。對企業(yè)經(jīng)營的各種資源進行深入分析，分析資源的現(xiàn)存狀況、利用情況、應(yīng)變力、平衡力、適應(yīng)力等，從而找出能影響企業(yè)經(jīng)營活動的資源作為制定內(nèi)部戰(zhàn)略要素；通過有關(guān)分析方法，明確每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，還是形成企業(yè)劣勢，同時據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素；根據(jù)上述分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，從而整理出制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。目標(biāo)整合和戰(zhàn)略制定方法：企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容中，最重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略分析結(jié)果的基礎(chǔ)上形成的，包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)是指企業(yè)在追求其宗旨的過程中希望達到的結(jié)果。一般包括：贏利能力、市場占有、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、資本資源、研究與創(chuàng)新、企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力資源、顧客服務(wù)、社會責(zé)任等。短期目標(biāo)是管理者用來達到長期目標(biāo)而確定的績效目標(biāo)。戰(zhàn)略形成的方法基本上有四種形式：自上而下的由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由各下屬部門根據(jù)自身情況將總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。大部分的中小企業(yè)和出于成長期的企業(yè)采用此方法。自下而上則正好相反，它是先民主后集中的方法，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而要求個部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高層在這些方案基礎(chǔ)上，進行綜合和平衡后形成正式的戰(zhàn)略方案。上下結(jié)合的方法。建立專門的戰(zhàn)略小組進行戰(zhàn)略研究和制定。（三）企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)——企業(yè)核心能力 現(xiàn)代企業(yè)的競爭，早已不再停留在于價格、質(zhì)量、廣告等容易學(xué)習(xí)和模仿的因素上，而是向更深層次發(fā)展。經(jīng)濟學(xué)家的分析表明，產(chǎn)業(yè)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤的分散程度要大35倍。因此，在大部分有市場需求能力的行業(yè)中，經(jīng)營中超額利潤的源泉不是所謂的產(chǎn)業(yè)差別，而在于企業(yè)所具有的特殊性。通過對造成企業(yè)績效差異的原因進行深入研究，企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源日漸清晰，這就是企業(yè)的核心能力。正是由于企業(yè)核心能力的不同，造成了企業(yè)創(chuàng)造利潤水平的差異。天泰在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就明確提出了“培育核心能力，實現(xiàn)快速發(fā)展，追求不斷創(chuàng)新”的思想。90年代初，普拉哈拉德和哈默提出了著名的企業(yè)能力理論，它成為現(xiàn)代企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)。該理論認為核心能力是“組織中的積累性學(xué)說，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)說?！焙诵哪芰κ且唤M技能和技術(shù)的集合體，而不是某一項單個的技術(shù)或能力。核心能力是企業(yè)增強競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)核心能力，有三個基本特征：核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；核心能力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值做出關(guān)鍵貢獻；核心能力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。 核心能力不是一種最終產(chǎn)品，它能使企業(yè)持續(xù)獲得有競爭力的產(chǎn)品。它也不為企業(yè)內(nèi)部某一個成員或特定部門，它屬于企業(yè)的一種綜合能力，它不會因為某一成員的離去或某一部門的解體而失去。它是企業(yè)技術(shù)和技能的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的整體能力，體現(xiàn)了企業(yè)整體的競爭力，是滲透在組織間的能力，其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制。從這個意義上來講，核心能力具有類似于企業(yè)文化的屬性，難以模仿和復(fù)制，這也是為什么許多企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)難以成功的原因。核心能力客觀存在，但并非自發(fā)形成，它需要企業(yè)根據(jù)自身的資源條件和環(huán)境狀況，逐步確立并有意識大力培養(yǎng)才能獲得。中國不乏許多大型國有企業(yè)，但很少有明確核心能力的，當(dāng)然，這除了企業(yè)缺乏意識外，主要是缺乏核心能力形成的機制。很難想象，一個連現(xiàn)代企業(yè)制度都難以真正建立的企業(yè)會認真考慮自己的核心能力。而且，核心能力的成長是一個長期性的過程，一種產(chǎn)品和一項技術(shù)都不能成為核心能力，只有無數(shù)次的成功累積才能產(chǎn)生核心能力。核心能力是不斷發(fā)展的能力。企業(yè)的核心能力不是一成不變的，根據(jù)產(chǎn)品的特性或市場環(huán)境的變化，尤其是隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，核心能力也應(yīng)該不斷得到充實和發(fā)展，同時，企業(yè)在發(fā)展過程中，要果斷的放棄不能成為核心能力的東西。例如，在微軟的視窗面世前，蘋果公司一直以其獨有的圖形界面操作系統(tǒng)深受消費者喜愛，很多軟件商也開發(fā)了許多應(yīng)用軟件來支持它，所以，當(dāng)時的蘋果電腦占據(jù)了微型機特別是圖形設(shè)計的主要市場，后來微軟的視窗上市，給軟件業(yè)帶來革命性的變化，大部分軟件商轉(zhuǎn)向視窗系統(tǒng)開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件，而蘋果的核心能力并沒有得到發(fā)展，它固執(zhí)地堅持自己的開發(fā)途徑，在軟件系統(tǒng)上，無法與基于視窗的應(yīng)用軟件兼容，使蘋果機沒有更多的應(yīng)用軟件支持，結(jié)果喪失了大量的用戶，蘋果電腦一度陷入破產(chǎn)的邊緣。還有，摩托羅拉公司在90年代中期以前在模擬通訊和蜂窩電話技術(shù)方面有絕對優(yōu)勢，占據(jù)了全球大部分的模擬通訊市場，但隨著數(shù)字通訊技術(shù)的發(fā)展，摩托羅拉公司依然固守自己的模擬技術(shù)的核心能力，沒有在數(shù)字通訊上投入更多的精力，反而讓后起之秀NOKIA和ERSSON占據(jù)上風(fēng)，拱手讓出了大部分的移動通訊市場。維持核心能力的源泉在哪里呢？企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力！形成有競爭優(yōu)勢的企業(yè)核心能力需要綜合企業(yè)各方面的資源，但很重要的一條，建立有效的學(xué)習(xí)型組織才是企業(yè)核心能力保持長期活力的源頭。20世紀80年代后，經(jīng)濟發(fā)展的知識化、信息化和全球化，競爭環(huán)境幾乎將所有的企業(yè)都納入了生機勃勃的變化中，這種環(huán)境下，需要企業(yè)比任何時候都要更重視持續(xù)地、更快地獲取信息和知識。為此，就需要把企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織。在這種學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)不僅是個人的學(xué)習(xí)，更重視組織團隊的學(xué)習(xí)。在組織學(xué)習(xí)的過程中，努力實現(xiàn)組織內(nèi)部會場組織之間的只是共享，以此提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展，建立競爭優(yōu)勢。彼得?圣吉的《第五項修煉》，具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論和實踐。圣吉提出，要在企業(yè)組織中實現(xiàn)共同愿景、自我超越、團隊學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考的“五項修煉”，建立一個相互關(guān)聯(lián)、彼此通融的“學(xué)習(xí)型組織”，使組織形成“學(xué)習(xí)——持續(xù)改進——建立持續(xù)優(yōu)勢”的良性循環(huán)。五項修煉是建立學(xué)習(xí)組織不可獲缺的技巧和藝術(shù)?！肮餐妇啊蹦軌驗榻M織成員提供學(xué)習(xí)目標(biāo)和動力，并使企業(yè)的學(xué)習(xí)由被動的適應(yīng)型轉(zhuǎn)向主動的創(chuàng)造型。只有實現(xiàn)了“自我超越”的人，才會投身到這種學(xué)習(xí)中，并全身心的投入到自己從事的事業(yè)。為實現(xiàn)企業(yè)的共同愿景，需要發(fā)揮“團隊學(xué)習(xí)”的效應(yīng)，團隊學(xué)習(xí)能夠創(chuàng)造一個相互溝通、相互信任的環(huán)境，在團隊學(xué)習(xí)這個環(huán)境中，組織成員彼此交流，他們的思想、創(chuàng)意在此得到碰撞和啟發(fā)，有利于組織成員把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性能力，在團隊中實現(xiàn)知識共享，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)新的組合和創(chuàng)造。核心能力是無數(shù)的技術(shù)和技能的集成，這種集成只有在集體的努力下才能實現(xiàn)，而團隊學(xué)習(xí)為建立組織的核心能力提供了基本條件。為形成一個相互信任的環(huán)境，就需要改善組織成員、尤其是管理者的“心智模式”，即改變傳統(tǒng)的管理方式中存在的條塊分割的局面，改善管理者決策時固有的思維模式。“系統(tǒng)思考”要求管理者或組織成員以系統(tǒng)的、整體的、動態(tài)的思維方式，在復(fù)雜的表象中掌握事情的本質(zhì)，推動事物發(fā)展的協(xié)調(diào)和平衡。海爾的學(xué)習(xí)能力在中國企業(yè)中堪稱典范。海爾從系統(tǒng)學(xué)習(xí)引進國外先進的家電制造技術(shù)到建立自己的技術(shù)體系，從學(xué)習(xí)企業(yè)管理技術(shù)到建立并不斷更新自己的管理模式，可以說，學(xué)習(xí)貫穿了海爾發(fā)展的全部歷史，也創(chuàng)造了著名的“海爾模式”。在海爾，員工系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是人力資源管理最主要的工作。天泰也正在成為一個富有生命力的學(xué)習(xí)型組織。天泰文化中有明確的學(xué)習(xí)理念——“學(xué)習(xí)是天泰的生命”。為此，公司建立了一套完整的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機制，每年公司至少要拿出50—100萬元作為學(xué)習(xí)投入，而且強制規(guī)定必須有實效地花掉，公司有專門的培訓(xùn)官，制定有詳細學(xué)習(xí)方向和計劃，學(xué)習(xí)的方式多樣，聘請外部培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)必不可少，每周一次的集中式進行內(nèi)部學(xué)習(xí)也非常重要，作為補充的是，員工也可根據(jù)自己的需要參加各種社會開發(fā)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)組織，公司補貼費用。培訓(xùn)內(nèi)容是經(jīng)過精心組織的，有綜合性的心理和素質(zhì)培訓(xùn)，也有各種職業(yè)化專業(yè)性的技能學(xué)習(xí)。不僅如此，公司還對學(xué)習(xí)規(guī)定了考核辦法，達不到規(guī)定的學(xué)分，員工的年終考核會受影響。去年天泰還與青島海洋大學(xué)合作搞了一個“總經(jīng)理培訓(xùn)班”，我自任《總經(jīng)理學(xué)》主講教授。這種既集中又分散、既強制又自愿，有計劃有考核、有激勵有約束的獨特學(xué)習(xí)機制對快速提高天泰員工的素質(zhì)、技能發(fā)揮了巨大作用，對保持和發(fā)展天泰的核心能力也是重要保障。（四）戰(zhàn)略選擇：處在不同社會和經(jīng)濟環(huán)境，處于不同行業(yè)，處在不同發(fā)展時期的企業(yè)，面臨的戰(zhàn)略選擇是很不相同的。對于大部分企業(yè)，可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有以下六種：增長戰(zhàn)略穩(wěn)定增長。穩(wěn)定增長戰(zhàn)略具有如下特征：當(dāng)企業(yè)滿意它過去的業(yè)績并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)；每年預(yù)期的績效水平以大約相同的百分比增長；企業(yè)繼續(xù)以基本是同樣的產(chǎn)品或服務(wù)為其客戶服務(wù)。穩(wěn)定增長戰(zhàn)略是一種風(fēng)險相對較低的戰(zhàn)略，對于一些處于一種穩(wěn)定上升的行業(yè)和一個變化不大的環(huán)境活動的企業(yè)比較有效，如，洗化行業(yè)和食品飲料、快餐等行業(yè)的部分企業(yè)，可口可樂、麥當(dāng)勞等公司就常采用這種戰(zhàn)略。GE的韋爾奇也經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略，對于那些利潤增長不穩(wěn)定的公司，即使有發(fā)展前景，他也會將其賣掉，如安大略的蒸汽熨斗廠、空調(diào)業(yè)務(wù)、猶他國際礦業(yè)公司等。集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長。這種增長戰(zhàn)略是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和市場份額，它可通過多種途經(jīng)實現(xiàn)：增加目前的產(chǎn)品線系列；在產(chǎn)品系列中增加新開發(fā)的品種；向新的地域擴展；通過廣告、促銷等手段提高原有市場區(qū)域的市場占有率。中心多樣化經(jīng)營。即集中在一個行業(yè)或與之相關(guān)的行業(yè)中，立足于企業(yè)固有的技術(shù)、管理、服務(wù)等核心能力，圍繞優(yōu)勢主業(yè)進行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)拓展。我國的許多家電產(chǎn)業(yè)就經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略模式，如海爾、TCL、長虹等，目前“天泰以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條拓展戰(zhàn)略”就是采用了這種戰(zhàn)略?？v向一體化。就是企業(yè)向上下游兩個方向進行業(yè)務(wù)拓展，上游是向消費它的產(chǎn)品的行業(yè)延伸，下游是向為企業(yè)提供原料的供應(yīng)行業(yè)擴展。如汽車、飛機等制造業(yè)常采用此方式。橫向一體化，即現(xiàn)在常說的多元化經(jīng)營，是指企業(yè)面對有價值的市場機會，根據(jù)自己不斷增長的核心能力向不同于現(xiàn)在行業(yè)的其他行業(yè)進行滲透。當(dāng)公司積累達到一定程度，管理水平或品牌影響具有足夠影響力，很多公司便樂于采用這一種戰(zhàn)略。如三菱、長江實業(yè)、PHILPS等。企業(yè)購并。就是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購并企業(yè)，迅速擴大企業(yè)的規(guī)模或增強企業(yè)的競爭力。對于許多跨國公司來說，其高速發(fā)展的歷史中，許多內(nèi)容就是用“購并”這個詞來書寫的。購并是許多大型企業(yè)實現(xiàn)快速擴張最有效和常見的戰(zhàn)略方案。從下面的2000年度世界十大購并案略表中，我們或許能理解到購并對全球經(jīng)濟的巨大影響力。2000年度世界十大購并案序號時間購并案例購并金額11月10日全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商美國在線收購遠娛樂或傳媒巨人時代華納1840億美元21月英國制藥集團葛蘭素威康和史克合并成為全球最大的制藥企業(yè)新公司市值1150億鎊32月4日全球最大移動通訊商沃達豐收購德國電信和工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼1320億美元42月涉及金額840億美元59月13日，新公司資產(chǎn)總值為6600億美元交易金額為360億美元69月16日美國第二大石油公司謝夫隆收購第三大石油公司德士古350億美元79月29日日本興業(yè)、第一勸業(yè)和富士銀行聯(lián)合組建成瑞穗控股公司，成為全球最大金融集團新公司資產(chǎn)規(guī)模達130萬億日元，810月2日聯(lián)合利華收購貝斯特食品公司213億美元910月21日通用電氣收購霍尼威爾450億美元1012月3日百事可樂收購魁克公司，使其非碳酸飲料市場份額達25%，超過可口可樂134億美元合資經(jīng)營。合資是實現(xiàn)多樣化戰(zhàn)略的重要途經(jīng)，合資的基本動機是要通過投資各方資源（資本、實物、技術(shù)、管理）的共同使用，增強進入新市場的能力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，并能分散企業(yè)的風(fēng)險。收割戰(zhàn)略。是指為了削減成本和提高現(xiàn)金流量而減少在企業(yè)的某一個特定部門或業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略一般在企業(yè)面臨行業(yè)性衰退或企業(yè)某一業(yè)務(wù)遭遇挫折預(yù)期有虧損或企業(yè)為了轉(zhuǎn)向更有效率的其他業(yè)務(wù)時采用。緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，并且偏離起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。同樣為脫身戰(zhàn)略，它的強度要明顯大于收割戰(zhàn)略。采取緊縮戰(zhàn)略可能出于不同的動機：適應(yīng)型緊縮。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品的需求減少等外部環(huán)境的變化而采取的一種戰(zhàn)略。失敗型緊縮。是指由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭力急劇下降、經(jīng)營情況惡化、投資已明顯無法收回，只有采用緊縮戰(zhàn)略才能最大限度減少損失，保存企業(yè)實力。調(diào)整型緊縮。是指企業(yè)面臨更大的市場機會，為了謀求更好的發(fā)展，將有限的資源使用到更有效的其他業(yè)務(wù)，因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。 以上的幾種戰(zhàn)略可以單獨使用，但更多的時候它們會組合出現(xiàn)。 影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有：企業(yè)過去的戰(zhàn)略、管理層對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)對外部依賴性的程度、企業(yè)文化和權(quán)力的關(guān)系、競爭行為和反應(yīng)、低層管理者和職能部門人員的影響。我們可以沿用波士頓（BCG）咨詢公司提出的業(yè)務(wù)包理論進行戰(zhàn)略方案分析，如下圖： 迅速的市場增長第Ⅱ象限1集中發(fā)展目前的產(chǎn)品或服務(wù)2水平一體化或購并3與奪4撤消第Ⅰ象限1集中發(fā)展目前的產(chǎn)品或服務(wù)2垂直一體化3集中多樣化弱競爭地位強競爭地位第Ⅳ象限1收割2集中多樣化3聯(lián)合多樣化4合資經(jīng)營第Ⅲ象限1收縮2多樣化經(jīng)營3與奪4撤消