【正文】 因素。企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配是按照戰(zhàn)略需要原則進(jìn)行具體分配的，企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略過(guò)程往往就是通過(guò)資源分配的變化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 （五）戰(zhàn)略實(shí)施資源配置是戰(zhàn)略實(shí)施的首要任務(wù)。第三象限中的企業(yè)境況最糟，處于這一地位的公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行緊縮戰(zhàn)略，集中或聯(lián)合的多樣化戰(zhàn)略、脫身戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略。第二象限中企業(yè)處于一種有利的市場(chǎng)中，但其競(jìng)爭(zhēng)地位較弱。我們可以沿用波士頓（BCG）咨詢公司提出的業(yè)務(wù)包理論進(jìn)行戰(zhàn)略方案分析，如下圖： 迅速的市場(chǎng)增長(zhǎng)第Ⅱ象限1集中發(fā)展目前的產(chǎn)品或服務(wù)2水平一體化或購(gòu)并3與奪4撤消第Ⅰ象限1集中發(fā)展目前的產(chǎn)品或服務(wù)2垂直一體化3集中多樣化弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位第Ⅳ象限1收割2集中多樣化3聯(lián)合多樣化4合資經(jīng)營(yíng)第Ⅲ象限1收縮2多樣化經(jīng)營(yíng)3與奪4撤消 緩慢的市場(chǎng)增長(zhǎng) 很明顯，在上圖中，第一象限中企業(yè)處于一種很優(yōu)越的位置。 以上的幾種戰(zhàn)略可以單獨(dú)使用，但更多的時(shí)候它們會(huì)組合出現(xiàn)。調(diào)整型緊縮。失敗型緊縮。采取緊縮戰(zhàn)略可能出于不同的動(dòng)機(jī)：適應(yīng)型緊縮。企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，并且偏離起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略一般在企業(yè)面臨行業(yè)性衰退或企業(yè)某一業(yè)務(wù)遭遇挫折預(yù)期有虧損或企業(yè)為了轉(zhuǎn)向更有效率的其他業(yè)務(wù)時(shí)采用。收割戰(zhàn)略。2000年度世界十大購(gòu)并案序號(hào)時(shí)間購(gòu)并案例購(gòu)并金額11月10日全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商美國(guó)在線收購(gòu)遠(yuǎn)娛樂(lè)或傳媒巨人時(shí)代華納1840億美元21月英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克合并成為全球最大的制藥企業(yè)新公司市值1150億鎊32月4日全球最大移動(dòng)通訊商沃達(dá)豐收購(gòu)德國(guó)電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼1320億美元42月涉及金額840億美元59月13日，新公司資產(chǎn)總值為6600億美元交易金額為360億美元69月16日美國(guó)第二大石油公司謝夫隆收購(gòu)第三大石油公司德士古350億美元79月29日日本興業(yè)、第一勸業(yè)和富士銀行聯(lián)合組建成瑞穗控股公司，成為全球最大金融集團(tuán)新公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)130萬(wàn)億日元，810月2日聯(lián)合利華收購(gòu)貝斯特食品公司213億美元910月21日通用電氣收購(gòu)霍尼威爾450億美元1012月3日百事可樂(lè)收購(gòu)魁克公司，使其非碳酸飲料市場(chǎng)份額達(dá)25%，超過(guò)可口可樂(lè)134億美元合資經(jīng)營(yíng)。購(gòu)并是許多大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張最有效和常見(jiàn)的戰(zhàn)略方案。就是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購(gòu)并企業(yè)，迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)?；蛟鰪?qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如三菱、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、PHILPS等。橫向一體化，即現(xiàn)在常說(shuō)的多元化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)面對(duì)有價(jià)值的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，根據(jù)自己不斷增長(zhǎng)的核心能力向不同于現(xiàn)在行業(yè)的其他行業(yè)進(jìn)行滲透。就是企業(yè)向上下游兩個(gè)方向進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，上游是向消費(fèi)它的產(chǎn)品的行業(yè)延伸，下游是向?yàn)槠髽I(yè)提供原料的供應(yīng)行業(yè)擴(kuò)展。我國(guó)的許多家電產(chǎn)業(yè)就經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略模式，如海爾、TCL、長(zhǎng)虹等，目前“天泰以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條拓展戰(zhàn)略”就是采用了這種戰(zhàn)略。中心多樣化經(jīng)營(yíng)。集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)。穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的戰(zhàn)略，對(duì)于一些處于一種穩(wěn)定上升的行業(yè)和一個(gè)變化不大的環(huán)境活動(dòng)的企業(yè)比較有效，如，洗化行業(yè)和食品飲料、快餐等行業(yè)的部分企業(yè)，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等公司就常采用這種戰(zhàn)略。對(duì)于大部分企業(yè)，可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有以下六種：增長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定增長(zhǎng)。這種既集中又分散、既強(qiáng)制又自愿，有計(jì)劃有考核、有激勵(lì)有約束的獨(dú)特學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)快速提高天泰員工的素質(zhì)、技能發(fā)揮了巨大作用，對(duì)保持和發(fā)展天泰的核心能力也是重要保障。不僅如此，公司還對(duì)學(xué)習(xí)規(guī)定了考核辦法，達(dá)不到規(guī)定的學(xué)分，員工的年終考核會(huì)受影響。為此，公司建立了一套完整的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制，每年公司至少要拿出50—100萬(wàn)元作為學(xué)習(xí)投入，而且強(qiáng)制規(guī)定必須有實(shí)效地花掉，公司有專門的培訓(xùn)官，制定有詳細(xì)學(xué)習(xí)方向和計(jì)劃，學(xué)習(xí)的方式多樣，聘請(qǐng)外部培訓(xùn)公司進(jìn)行培訓(xùn)必不可少，每周一次的集中式進(jìn)行內(nèi)部學(xué)習(xí)也非常重要，作為補(bǔ)充的是，員工也可根據(jù)自己的需要參加各種社會(huì)開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)組織，公司補(bǔ)貼費(fèi)用。天泰也正在成為一個(gè)富有生命力的學(xué)習(xí)型組織。海爾從系統(tǒng)學(xué)習(xí)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的家電制造技術(shù)到建立自己的技術(shù)體系，從學(xué)習(xí)企業(yè)管理技術(shù)到建立并不斷更新自己的管理模式，可以說(shuō)，學(xué)習(xí)貫穿了海爾發(fā)展的全部歷史，也創(chuàng)造了著名的“海爾模式”。“系統(tǒng)思考”要求管理者或組織成員以系統(tǒng)的、整體的、動(dòng)態(tài)的思維方式，在復(fù)雜的表象中掌握事情的本質(zhì)，推動(dòng)事物發(fā)展的協(xié)調(diào)和平衡。核心能力是無(wú)數(shù)的技術(shù)和技能的集成，這種集成只有在集體的努力下才能實(shí)現(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為建立組織的核心能力提供了基本條件。只有實(shí)現(xiàn)了“自我超越”的人，才會(huì)投身到這種學(xué)習(xí)中，并全身心的投入到自己從事的事業(yè)。五項(xiàng)修煉是建立學(xué)習(xí)組織不可獲缺的技巧和藝術(shù)。彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論和實(shí)踐。在這種學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)不僅是個(gè)人的學(xué)習(xí)，更重視組織團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。20世紀(jì)80年代后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的知識(shí)化、信息化和全球化，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境幾乎將所有的企業(yè)都納入了生機(jī)勃勃的變化中，這種環(huán)境下，需要企業(yè)比任何時(shí)候都要更重視持續(xù)地、更快地獲取信息和知識(shí)。還有，摩托羅拉公司在90年代中期以前在模擬通訊和蜂窩電話技術(shù)方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了全球大部分的模擬通訊市場(chǎng)，但隨著數(shù)字通訊技術(shù)的發(fā)展，摩托羅拉公司依然固守自己的模擬技術(shù)的核心能力，沒(méi)有在數(shù)字通訊上投入更多的精力，反而讓后起之秀NOKIA和ERSSON占據(jù)上風(fēng)，拱手讓出了大部分的移動(dòng)通訊市場(chǎng)。企業(yè)的核心能力不是一成不變的，根據(jù)產(chǎn)品的特性或市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，核心能力也應(yīng)該不斷得到充實(shí)和發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要果斷的放棄不能成為核心能力的東西。而且，核心能力的成長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期性的過(guò)程，一種產(chǎn)品和一項(xiàng)技術(shù)都不能成為核心能力，只有無(wú)數(shù)次的成功累積才能產(chǎn)生核心能力。中國(guó)不乏許多大型國(guó)有企業(yè)，但很少有明確核心能力的，當(dāng)然，這除了企業(yè)缺乏意識(shí)外，主要是缺乏核心能力形成的機(jī)制。從這個(gè)意義上來(lái)講，核心能力具有類似于企業(yè)文化的屬性，難以模仿和復(fù)制，這也是為什么許多企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)難以成功的原因。它也不為企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)成員或特定部門，它屬于企業(yè)的一種綜合能力，它不會(huì)因?yàn)槟骋怀蓡T的離去或某一部門的解體而失去。企業(yè)核心能力，有三個(gè)基本特征：核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；核心能力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力?！焙诵哪芰κ且唤M技能和技術(shù)的集合體，而不是某一項(xiàng)單個(gè)的技術(shù)或能力。90年代初，普拉哈拉德和哈默提出了著名的企業(yè)能力理論，它成為現(xiàn)代企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)。正是由于企業(yè)核心能力的不同，造成了企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)水平的差異。因此，在大部分有市場(chǎng)需求能力的行業(yè)中，經(jīng)營(yíng)中超額利潤(rùn)的源泉不是所謂的產(chǎn)業(yè)差別，而在于企業(yè)所具有的特殊性。（三）企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)——企業(yè)核心能力 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，早已不再停留在于價(jià)格、質(zhì)量、廣告等容易學(xué)習(xí)和模仿的因素上，而是向更深層次發(fā)展。上下結(jié)合的方法。大部分的中小企業(yè)和出于成長(zhǎng)期的企業(yè)采用此方法。短期目標(biāo)是管理者用來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)而確定的績(jī)效目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是指企業(yè)在追求其宗旨的過(guò)程中希望達(dá)到的結(jié)果。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種資源進(jìn)行深入分析，分析資源的現(xiàn)存狀況、利用情況、應(yīng)變力、平衡力、適應(yīng)力等，從而找出能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源作為制定內(nèi)部戰(zhàn)略要素；通過(guò)有關(guān)分析方法，明確每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，還是形成企業(yè)劣勢(shì)，同時(shí)據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素；根據(jù)上述分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，從而整理出制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、中間商都屬于利益集團(tuán)的范圍，利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力與過(guò)程有著實(shí)際或潛在的作用，而且對(duì)企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生巨大影響。利益集團(tuán)。中間商是協(xié)助企業(yè)推廣、分配和銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的組織機(jī)構(gòu)或個(gè)人，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品能更接近消費(fèi)者，往往希望對(duì)中間商擁有較強(qiáng)的影響力乃至控制力。許多跨國(guó)性的企業(yè)，一般能與供應(yīng)商保持一種密切的合作關(guān)系，因此，他們能優(yōu)先獲得具有質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的采購(gòu)供應(yīng)，這是許多中小企業(yè)難以具備的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，如世界第二大零售商家樂(lè)福在中國(guó)組織采購(gòu)時(shí)，明確規(guī)定，所有的供貨商的價(jià)格必須在原有最低價(jià)格上再降低10%。供應(yīng)商。顧客。競(jìng)爭(zhēng)者狀況。行業(yè)性質(zhì)。宏觀環(huán)境主要指政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、和社會(huì)文化環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境分析：外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素于力量的總和。T出現(xiàn)嚴(yán)重的戰(zhàn)略危機(jī)，面臨被購(gòu)并的危險(xiǎn)。全球最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商ATamp。風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是科學(xué)而復(fù)雜的過(guò)程，一旦確定，必須保證其相對(duì)的穩(wěn)定性，雖然現(xiàn)代市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，但在一段歷史時(shí)期內(nèi)，大部分行業(yè)的運(yùn)行方向、特點(diǎn)和規(guī)律是能保持相對(duì)穩(wěn)定的，這是企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)、前進(jìn)的道路，以及采取的基本行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義，它必須通過(guò)展開(kāi)、分解和落實(shí)等過(guò)程，才能成為具體的行動(dòng)計(jì)劃。激烈的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代市場(chǎng)的主要特征，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，制定企業(yè)戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反應(yīng)，又是企業(yè)對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)如何生存和發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動(dòng)，追求的是企業(yè)的總體效果。（一）戰(zhàn)略特點(diǎn)：很顯然，企業(yè)戰(zhàn)略有其明顯特點(diǎn)的：全局性。更具體的說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的資源，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。我們這里沿襲哈佛對(duì)戰(zhàn)略的定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。 在哈佛商學(xué)院的MBA教程中，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方針”被列入其教學(xué)內(nèi)容之首，可見(jiàn)，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的重要性。一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，全球市場(chǎng)已經(jīng)形成，巨大的市場(chǎng)規(guī)模給企業(yè)提供了無(wú)限空間和舞臺(tái)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)了全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)務(wù)線的成果一般可以表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：產(chǎn)品和產(chǎn)品線（種類、屬性、跨度）、總資產(chǎn)變化（增殖或削減）、產(chǎn)值、利潤(rùn)，市場(chǎng)成果：市場(chǎng)領(lǐng)域、占有率等。可以看出，業(yè)務(wù)線是以產(chǎn)品為中心，技術(shù)為動(dòng)因，資金為介質(zhì)，營(yíng)銷活動(dòng)為渠道，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)或價(jià)值增殖的過(guò)程。就如同人體的血肉，業(yè)務(wù)線是企業(yè)的生命線，業(yè)務(wù)線包含了三層屬性：一是它的市場(chǎng)屬性，業(yè)務(wù)線的直接結(jié)果是提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這是業(yè)務(wù)線最基本的功能；二是它的成長(zhǎng)屬性，業(yè)務(wù)線是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)，資金…產(chǎn)品…消費(fèi)者…資金，它通過(guò)不斷謀求更大規(guī)模的再生產(chǎn)，來(lái)獲得自身的延長(zhǎng)；三是它的價(jià)值鏈屬性，從企業(yè)價(jià)值的角度看，業(yè)務(wù)線是企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的主要組成部分，其本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造和增值的過(guò)程，它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在消耗一定的資源，但能創(chuàng)造更多的價(jià)值，所有環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造和增值就形成了業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。 業(yè)務(wù)線的內(nèi)容和要素企業(yè)是經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的主體，而經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的結(jié)果則是市場(chǎng)不斷地產(chǎn)生需求和從企業(yè)獲得滿足需求的產(chǎn)品。泰羅還首次提出了計(jì)件工資、工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、直線職能制、管理的控制原理等概念。1895年他在全美機(jī)械工程師協(xié)會(huì)上發(fā)表了自己的第一篇論文《計(jì)件工資制》，此后，于1903年出版了《工廠管理》，1911年出版了著名的《管理科學(xué)原理》。由于聰明和勤奮，在不到十年的時(shí)間里，便由一名普通工人升任工長(zhǎng)、總技師和鋼鐵公司的總工程師，并經(jīng)過(guò)自學(xué)取得了大學(xué)工程學(xué)位。泰羅（Frederck Winslow Taylo 18561915），世界上最偉大的管理學(xué)家之一，現(xiàn)代系統(tǒng)管理科學(xué)的創(chuàng)始人，西方管理學(xué)界公認(rèn)的“科學(xué)管理之父”。泰羅弗雷德雷克 —弗雷德雷克先做好，再做強(qiáng)，后做大，穩(wěn)步推進(jìn)，是大部分企業(yè)應(yīng)遵循的發(fā)展規(guī)律，而一些能夠獲得更大市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)也可以超常規(guī)的擴(kuò)張速度實(shí)現(xiàn)跳越式發(fā)展，但這應(yīng)取決于它的管理線、品牌線、企業(yè)文化的協(xié)同作用強(qiáng)度。它能夠使企業(yè)管理者從宏觀上認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)管理的四個(gè)基本要素，提醒和告知管理者將他們已掌握的管理理論或方法進(jìn)行系統(tǒng)思考，了解它們之間的相互關(guān)系，不斷審視、了解自己的企業(yè)，并及時(shí)調(diào)整企業(yè)各發(fā)展要素之間的關(guān)系，從而保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。三線一圓理論的另一個(gè)核心是：有意識(shí)的用企業(yè)文化這樣的圓來(lái)約束三線的成長(zhǎng)。一旦企業(yè)形成了積極健康的文化圓，對(duì)三線的成長(zhǎng)就會(huì)產(chǎn)生巨大的支持和促進(jìn)作用。（四）企業(yè)文化圓是企業(yè)的靈魂企業(yè)成功的關(guān)鍵是有一個(gè)有效的健康積極的企業(yè)文化，健康、可持續(xù)發(fā)展是每一個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。此時(shí)企業(yè)的重點(diǎn)是建立產(chǎn)品或服務(wù)在社會(huì)上的知名度、美譽(yù)度，而且企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將主要依靠品牌線的延伸。管理線能否建立健全并迅速適應(yīng)和保障業(yè)務(wù)線發(fā)展是企業(yè)成長(zhǎng)的第二道坎。企業(yè)發(fā)展中期：管理線上升為主動(dòng)力線，其他線相對(duì)次要一些。這段時(shí)間可能二三年，也可能十年八年，這階段中，業(yè)務(wù)線是主動(dòng)力線。（三）“三線”在企業(yè)發(fā)展不同階段的變化 根據(jù)三線一圓的要素分類，企業(yè)的發(fā)展可以簡(jiǎn)單地歸納為幾個(gè)階段，在不同的階段，“三線”的主導(dǎo)因素是不一樣的。可以用一個(gè)形象的比喻來(lái)解釋四要素之間的關(guān)系，就如同人的身體，業(yè)務(wù)線是血肉，管理線是骨骼，品牌線是皮膚，文化圓是大腦（精神和思想）。他們之間的關(guān)系是：三條線密切相關(guān)，相互制約，平衡發(fā)展，但自始至終，都