【文章內(nèi)容簡介】 況下上馬的，有困難也要上，沒有困難創(chuàng)造條件也要上，我們必須發(fā)揮出主觀能動性，必須是主觀能動性戰(zhàn)勝客觀困難。事實上，任何事物根本不存在條件具備的時候，具備發(fā)展的難度，同樣也具備了發(fā)展優(yōu)勢。我們不能總強(qiáng)調(diào)理由，在現(xiàn)有的條件下，能創(chuàng)造出別人認(rèn)為不可能的，這才叫優(yōu)秀。海爾的邏輯就是把別人認(rèn)為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務(wù)，到市場鏈的設(shè)計，再到SST到SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），每一步都是充滿了挑戰(zhàn)。目前，我們還能找這些書借鑒一下他們成功的經(jīng)驗，可是在我們之前的先驅(qū)者卻根本無從借鑒， 　　“四個第一，四個第二”是我們打造團(tuán)隊執(zhí)行力方面在觀念上根本突破點，沒有這樣的突破，執(zhí)行力打造不出來。總結(jié)出來就是：果敢+速度+準(zhǔn)確就是效率。前提條件就是你得敢做，沒有速度哪能來的效率，所以果敢、速度，準(zhǔn)確都做到，才能實現(xiàn)高效。回過頭來再反思我們的企業(yè)，為什么調(diào)整液晶？就是這個企業(yè)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃、提升營運能力、供應(yīng)鏈的設(shè)計上沒能讓這個企業(yè)高效運轉(zhuǎn)起來。 　　實現(xiàn)跨越，第一點就是要改變觀念，要塑造一個主動變革，注重執(zhí)行的企業(yè)文化，人革自己命是最難的，但是企業(yè)的進(jìn)步、發(fā)展哪一個不是以革自己的命為發(fā)展動力，都是在自己變革。諾基亞手機(jī)很流行，市場占有率很高，但公司前身是做紙制品林業(yè)公司，為什么轉(zhuǎn)變？這肯定也是他的商業(yè)模式不行，所以才去尋找突破口，敏銳地把握了通訊市場的變化，一下子發(fā)展到現(xiàn)在?，F(xiàn)在的手機(jī)市場競爭也很激烈，它提出將因特網(wǎng)帶給每一個人，他通過不斷地變革其經(jīng)營模式，就是在革自己的命。這就象畫圓，我們想畫一個更大的圓，就必須否定以前小的哪個圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績，只有這樣我們才能畫更大圓，開拓出更加廣闊的天地。企業(yè)不斷地成長就需要不斷地變換商業(yè)模式，否則滿足不了今天的需求，不能適合企業(yè)正常的生存發(fā)展需要。所以，要塑造主動變革和注重執(zhí)行的企業(yè)文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確**的文化很優(yōu)秀。大家為什么從五湖四海來到一起？是什么力量讓我們凝聚起來？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認(rèn)同力，確實是跨越具體產(chǎn)業(yè)的力量。我們的發(fā)展不是沒有道理，正是因為我們有這種超越我們具體業(yè)務(wù)單位的這種核心競爭力，正是這種文化競爭。　?。?）將文化精髓戰(zhàn)略化、制度化、行動化的根本保障《集團(tuán)的基本法》　　在中國企業(yè)發(fā)展史上有過一部《鞍鋼憲法》，華為中國第一個民營企業(yè)立了《華為發(fā)展法》，法是一個企業(yè)的法就是企業(yè)的最高綱領(lǐng)，要想實現(xiàn)從人治到法治我們必須制定《基本法》。如果我們現(xiàn)在有一個基本法，可以完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個企業(yè)根據(jù)不同情況和所處產(chǎn)業(yè)特殊狀況，就可以依據(jù)大法做長期戰(zhàn)略。各公司按照《基本法》設(shè)計企業(yè)幾個建設(shè)：組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)。完全可以風(fēng)格不同，但不跑出基本法總體要求，也就有了集團(tuán)和股份公司行使組織管理職能的根據(jù)，這就是集團(tuán)和股份公司核心競爭力的表現(xiàn)。實現(xiàn)跨越的管理變革保障第一點就是文化的跨越，由重視文化到實施文化、實現(xiàn)跨越，法就是把文化理念落實到經(jīng)營，作為經(jīng)營的指導(dǎo)思想，它就是一個橋梁，因為人是決定一切的，咱們講人才是企業(yè)的核心競爭力，沒有這套保障怎么能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產(chǎn)力最大限度地發(fā)揮出來，就必須有《基本法》做保障。所以，這個《基本法》是我們實施人才競爭戰(zhàn)略的核心手段，真正實現(xiàn)我們共創(chuàng)輝煌的理念。　　創(chuàng)新商業(yè)模式，打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭力。　　作為多元化經(jīng)營的企業(yè)，不可能每一個產(chǎn)業(yè)都成功。不發(fā)展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否則企業(yè)根本無法多元化經(jīng)營，這由不得人的意志為轉(zhuǎn)移 。　　怎么打造每個業(yè)務(wù)板塊的核心競爭能力？事實上，所謂打造有兩個含義，一層是從投資主體，集團(tuán)與股份公司如果具有多元化的能力就必須會打造它，包括商業(yè)模式的設(shè)計，核心團(tuán)隊的組織及運營過程中的戰(zhàn)略控制等幾方面內(nèi)容在不同商業(yè)模型下它的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造能力，作為投資主體必須有這個能力。這個過程是怎樣實現(xiàn)的呢？是被投資企業(yè)經(jīng)營班子來實現(xiàn)。那么怎樣設(shè)計自己的商業(yè)模式呢？我覺得這是每位總經(jīng)理必須馬上思考也是你們必須具備的能力，如果總經(jīng)理不會設(shè)計經(jīng)營企業(yè)的商業(yè)模式，不能帶領(lǐng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中找到利潤區(qū)域的話，你肯定被淘汰。企業(yè)設(shè)計是總經(jīng)理第一基本功，經(jīng)營企業(yè)不會設(shè)計你所處在產(chǎn)業(yè)中的最佳商業(yè)模式的話，憑什么能力做總經(jīng)理。如果商業(yè)模式設(shè)計錯了，千軍萬馬累死也白搭?！　」伯a(chǎn)黨和國民黨怎么勝敗的？拋開政治因素、大環(huán)境，統(tǒng)帥的指揮非常關(guān)鍵，當(dāng)時以毛澤東為首的班子發(fā)揮集體的智慧，再看看國民黨的軍隊，當(dāng)時是軍閥統(tǒng)一起來的。共產(chǎn)黨是“專業(yè)化經(jīng)營”，國民黨是“多元化經(jīng)營”，二萬五千里長征為什么能走下來，不就是在國民黨的各勢力范圍內(nèi)打擦邊球嗎？結(jié)果共產(chǎn)黨才兩三萬人，就能在幾十萬大軍中活下來。統(tǒng)率并不是一個人，是你能不能有效的組成你的決策班子和決策體系，能不能有效的做出戰(zhàn)略模式的設(shè)計?！　】偨?jīng)理肩上第一扛著的就是企業(yè)設(shè)計的商業(yè)模式責(zé)任，你怎么樣設(shè)計自己的企業(yè)，不同的設(shè)計絕對是不同的結(jié)果。同樣的人力、物力、精力和資源，在不同的商業(yè)模式下，就會產(chǎn)生不同的價值。知識經(jīng)濟(jì)年代用腦子打仗，不是拼體力的時候，如果沒有辦法把事情做好，讓職工又用勞動汗水換取你們的無能無知。如果大家就一天工作8小時，職業(yè)環(huán)境非常好，輕輕松松地工作就能賺最高薪水，我覺得我是最有水平。　　創(chuàng)新商業(yè)模式就是改變游戲規(guī)則，這點是我們實現(xiàn)跨越第二點保障。以我們必須改變現(xiàn)有目前的運作方式，最大的問題就我們還不能高效的營運?！　∑髽I(yè)的發(fā)展重點是滿足客戶的需求，我們從設(shè)計上把企業(yè)的組織形態(tài)和企業(yè)模型設(shè)計成能去發(fā)現(xiàn)客戶，細(xì)分市場，找到符合相配套的這樣的廠家。但是我們不能把企業(yè)建立在靠規(guī)模，靠職工拿汗珠掙錢的基礎(chǔ)上。那不是知識時代的商業(yè)模式，那是很落后的模式，只靠制造環(huán)節(jié)是不可能支撐企業(yè)快速發(fā)展，只能掙辛苦錢。　　企業(yè)設(shè)計對頭了，然后再實施的過程中，優(yōu)勢發(fā)揮出來了，組織管理辦法形成了，企業(yè)將康發(fā)展了。大家一定要有清醒認(rèn)識，企業(yè)盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，這把尺可以直接衡量企業(yè)經(jīng)營狀況，虧損了說明企業(yè)存在問題很多，盈利了不等于企業(yè)沒問題，它只是一個指標(biāo)，一個企業(yè)利潤低，或者不盈利或虧損，只能代表企業(yè)問題的嚴(yán)重程度。虧損就好象人流血了，流血了問題就很大，在有效時間內(nèi)不解決的話，再說什么都沒有用。所以盈利、虧損到底意味著什么？盈利不等于沒有問題，看企業(yè)發(fā)展第一看財務(wù)報表，第二看財務(wù)報表背后的，所以我們企業(yè)乃至全世界企業(yè)都一樣，只要是相對比較優(yōu)秀一點的企業(yè)都有設(shè)計商業(yè)模式和企業(yè)設(shè)計的能力，而且在不同階段有不同的方式在實現(xiàn)。　　其實我們有沒有工廠并不重要，那只是我們自己制造還是給別人制造問題。總而言之，在企業(yè)的經(jīng)營鏈中肯定要有制造環(huán)節(jié)，但是利潤區(qū)在哪里？這是關(guān)鍵的問題，如果找不到利潤區(qū)，也不能成功的組織有限的資源，如果我們在利潤區(qū)獲取不到應(yīng)得利潤，那么我們就必須深刻地反思，是不是我們的商業(yè)模式設(shè)計在根本上出了問題?！　〈蛟旌诵母偁幜?，第一步就是要重新審視每個企業(yè)的這種商業(yè)模式，是不是找到了企業(yè)的利潤區(qū)?！　〗⒁宰非蟾呖冃槟繕?biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施　　建立以追求高績效為目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施的第一步，從根本上有了機(jī)制保障，；第二步，經(jīng)營戰(zhàn)略保障，經(jīng)營戰(zhàn)略對頭。打仗首先就戰(zhàn)略錯了，那么將不戰(zhàn)自潰，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策。最優(yōu)秀的軍隊是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商戰(zhàn)的戰(zhàn)略是第一位，戰(zhàn)略從各個產(chǎn)業(yè)板塊來講就落實到了商業(yè)模式設(shè)計，商業(yè)模式設(shè)計一定要有組織模式的設(shè)計，不同的商業(yè)模式要對應(yīng)不同的組織模式，不同的組織形式又怎么能完成計的戰(zhàn)略？必須建立以追求高績效為目標(biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施?！　〗⒁宰非蟾呖冃槟繕?biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施。首先第一點要做到：強(qiáng)化事前的計劃管理。當(dāng)戰(zhàn)略明確了之后，把戰(zhàn)略分解成幾個實施單元，首先要完成做什么，完成之后由誰來做。要有計劃體系，做到上下互動。計劃是計劃部坐在辦公室里完成的，計劃是經(jīng)過上下反復(fù)溝通形成的，形成計劃的過程就是上下溝通的過程，為什么我們總是搞不好績效考核，其實就是在計劃就出問題，我們必須認(rèn)真思考，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否清晰，計劃是否準(zhǔn)確。所以，我們必須強(qiáng)化事前計劃管理，這包括事中，事后的管理。 　　第二是完善事中控制體系。事中控制我們做的不成功，我們只注重結(jié)果，而不注重過程，很多事出了問題再去解決。我們用著一種樸素的農(nóng)業(yè)文化的情感，幻想著一切。太多事情出現(xiàn)了一些不良結(jié)果，跑偏了我們再去糾正，缺乏事中控制。舉個例子，授權(quán)好比你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會擔(dān)心他開不好車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永遠(yuǎn)都開不了車，那這個時候你會怎么去教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個彎以后再跟他說你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機(jī)會。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失繼續(xù)開車的勇氣?！　?，他寫了《我搞垮了巴林銀行》這本書，結(jié)果是他被判無期徒刑，發(fā)生事情出了這樣結(jié)果，一個人做了無期徒刑蹲進(jìn)監(jiān)獄里，可是那么大的銀行倒了，這是多少人為之奮斗的心血，這一切平衡嗎？當(dāng)一個事情出現(xiàn)結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整的話，無論如何你也彌補(bǔ)不了企業(yè)出現(xiàn)的損失，這是不平衡的?！　∈轮锌刂谱龅奖仨殐牲c：一是必須完善和形成總經(jīng)理咨詢會議制度。咨詢會議確實讓這個企業(yè)的經(jīng)營不論從他的戰(zhàn)略到實施上達(dá)到質(zhì)的改變，總經(jīng)理咨詢會議強(qiáng)調(diào)的是專家參與，調(diào)整改進(jìn)，對事不對人。怎么樣才能讓企業(yè)盡快形成產(chǎn)業(yè)核心競爭能力，這是多元化經(jīng)營非常有效的一個工具?！　〉谌潞罂偨Y(jié)，加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)，績效考核是事后控制，但績效考核也很重要?？冃Э己说脑瓌t就是把個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，要有不同的方法和不同的獎勵方式。沒有績效考核，這一切都是空的。所以把事前事中事后這三個環(huán)節(jié)連為一體，是總經(jīng)理控制企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心手段，那么現(xiàn)在我們進(jìn)行各板塊的專業(yè)化經(jīng)營，及集團(tuán)、股份公司對投資企業(yè)的多元化經(jīng)營都要同步進(jìn)行?！　〉谒狞c保障，建立現(xiàn)代信息化管理平臺。用高科技的武器、手段，和最先進(jìn)的管理思想、管理方法，提升我們的管理效率，降低管理成本，信息化是做為實現(xiàn)管理跨越的四個關(guān)鍵手段之一。催化論序 　　　　哲學(xué)就是世界觀和方法論，也稱智慧學(xué)。企業(yè)哲學(xué)就是企業(yè)的世界觀和方法論，沒有企業(yè)哲學(xué)作指導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營活動就沒有了靈魂，就會迷失方向。 　　一個成功的企業(yè)家往往是一個哲學(xué)家或具有哲學(xué)靈性的思想者。他所創(chuàng)立的企業(yè)哲學(xué)思想不是孤立存在于企業(yè)之中，而是融會貫通在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)文化之中。不同企業(yè)實踐活動不同，決定了各個企業(yè)的哲學(xué)各具特色。如：日本的松下幸之助先生創(chuàng)造的“水庫哲學(xué)”，即企業(yè)要蓄勢，只有蓄勢才能有沖擊力；美國GE公司的韋爾奇先生的“變革哲學(xué)”，“在需要變革之前做出變革”；中國海爾的張瑞敏“爭一流哲學(xué)”，“要么不干，要干就要爭第一”等等，他們創(chuàng)造了各具特色的思維方法，并成功運用這種思維方法指導(dǎo)各自的企業(yè)活動。 　　**哲學(xué)概括為——催化哲學(xué)。什么叫催化哲學(xué)？從哲學(xué)的角度給催化下了準(zhǔn)確的定義：“所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化?！?*催化哲學(xué)在企業(yè)實踐中成功地指導(dǎo)企業(yè)完成了幾次跳躍式發(fā)展。而嫁接之術(shù)是**催化哲學(xué)思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企業(yè)現(xiàn)有的有限資源作為合作的嫁接平臺，高位嫁接人才、技術(shù)、資金、營銷、管理等企業(yè)發(fā)展能力，輔以動態(tài)尋優(yōu)、同步提升和煉好內(nèi)功等其他催化方法，實現(xiàn)企業(yè)跳躍發(fā)展。**集團(tuán)發(fā)展道路就是成功嫁接的結(jié)果。在**集團(tuán)，嫁接之術(shù)是被提煉出來的，決策者自覺地靈活運用。穆昕說：“戰(zhàn)爭，并不全是以強(qiáng)勝弱，關(guān)鍵是怎么打，商場上的競爭是同一道理”；“經(jīng)營企業(yè)不能用狹隘的民族情感思考問題，與國外大公司合作，通過各種方式嫁接壯大自己，這是中國企業(yè)最好的出路”。當(dāng)然，催化方法和嫁接之術(shù)是一個系統(tǒng)工程，只有嫁接一種方法并不一定成功，國內(nèi)高位嫁接冰箱制造技術(shù)的企業(yè)高峰時達(dá)上百家之多，為什么多數(shù)企業(yè)都失敗了呢？因為在高位嫁接的同時還需要輔以同步攀升和練好內(nèi)功等其他催化方法。都實現(xiàn)了人才、技術(shù)、資金、營銷、管理五個企業(yè)能力的同步攀升。**認(rèn)為：“中國大部分出問題的企業(yè)，都是五個條件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化劑”。目的是通過嫁接改造自己、煉好內(nèi)功，同步提升企業(yè)核心能力，實現(xiàn)高速發(fā)展。 　　綜上所述，企業(yè)家應(yīng)該有哲學(xué)家的靈性，用科學(xué)的思維、睿智的眼光去洞察市場變化，運籌帷幄之中，決勝于千里之外?！?*之道”相對完整的體系，其精髓就是催化——嫁接之道。以“**”之道還治“**”是轉(zhuǎn)識成智的認(rèn)識飛躍，對企業(yè)下一步跳躍發(fā)展，躍上新的平臺，具有重大的指導(dǎo)意義。 　　第一篇：催化實踐論 　　　　什么叫催化實踐？通俗的講就是實干加巧干，實干就是實踐第一，巧干就是催化，一個巧字概括了催化實踐的主要特征。如果給催化實踐下個定義，那么它是指人（企業(yè)）為了滿足需要運用催化方法來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動。催化不是單純的思想活動，它本身就是創(chuàng)造性實踐活動，催化方法源于實踐，又反過來指導(dǎo)實踐，催化方法和催化實踐是辨證統(tǒng)一的關(guān)系，催化實踐是第一位的，催化方法是第二位的，在一定條件下二者又相互轉(zhuǎn)化。催化實踐的重要性用一句話來概括就是：成功不是說和寫出來的，而是實干加巧干創(chuàng)造出來的。 　　一、 催化的含義及源頭 　　所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化。什么是不可思議的困難？就是大多數(shù)人普遍認(rèn)為不可能辦到的事情；想辦法就是認(rèn)清這件事情的內(nèi)在規(guī)律，拿出有針對性的措施、方法；跨越就是去戰(zhàn)勝困難實現(xiàn)目標(biāo)。 　　催化的源頭是化學(xué)，常指催化作用、催化劑等。比如化學(xué)中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的兩種原料放在一起，在正常情況下八小時完成反應(yīng)過程，但是，如果加入一定量的催化劑，反應(yīng)時間將大大縮短，可能二至三小時就完成了，這就是催化作用。因此，催化方法關(guān)鍵的因素是C（催化劑），只有找到