【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的關(guān)系。 綜上所述，在中國(guó)，民企經(jīng)理人總體的生存環(huán)境與狀態(tài)是嚴(yán)峻的，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間需要溝通、承諾、授權(quán)和信任。當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾或不暢時(shí)，需要彼此反省自己，看矛盾是否來源于雙方職業(yè)習(xí)性的差異，這樣做的目的是要建立一種尊重、坦誠(chéng)基礎(chǔ)上的融合。使職業(yè)經(jīng)理人在民營(yíng)企業(yè)發(fā)揮他真正的作用，為企業(yè)現(xiàn)代化、規(guī)范化的發(fā)展提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。 企業(yè)運(yùn)行看經(jīng)理人執(zhí)行力的程度經(jīng)理人執(zhí)行力 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分一位經(jīng)理人的成功，５％在經(jīng)理人戰(zhàn)略，９５％在經(jīng)理人執(zhí)行力。 作為公司的經(jīng)理，王強(qiáng)在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長(zhǎng)期的，也有中、短期的。其中很大一部分當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是很有戰(zhàn)略眼光和市場(chǎng)前景的。但一年過去了，他卻無法解釋為何這些“偉大”的計(jì)劃最終成為泡影。 王強(qiáng)擁有這個(gè)行業(yè)中最令人羨慕的團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的管理手段和技術(shù)設(shè)備，但在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，公司依然不能取得優(yōu)勢(shì)。作為上市公司，企業(yè)不得不降低收益預(yù)期。不久，王強(qiáng)也被董事會(huì)調(diào)離。 觀點(diǎn)：９５％的經(jīng)理人執(zhí)行力 美國(guó)人事決策國(guó)際公司的劉女士指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執(zhí)行。經(jīng)理人要為此承擔(dān)絕大部分責(zé)任，要么是他沒有足夠能力去落實(shí)，要么是他做出了錯(cuò)誤判斷。因此，提高‘執(zhí)行力’對(duì)經(jīng)理人來說非常重要”。 美國(guó)ＡＢＢ公司董事長(zhǎng)巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，５％在戰(zhàn)略，９５％在執(zhí)行?！泵恳粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。 “其實(shí)這種觀點(diǎn)極為片面。經(jīng)理人實(shí)施經(jīng)理人執(zhí)行力 ，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。經(jīng)理人常常會(huì)從更加細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這個(gè)問題?！弊粲尤肆Y源顧問有限公司的總經(jīng)理張志學(xué)說。 視線：三個(gè)流程 以一支球隊(duì)的教練為例。教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長(zhǎng)，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。對(duì)企業(yè)經(jīng)理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。 ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。如果一支球隊(duì)的教練只是在辦公室與新球員達(dá)成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理。人們可以清楚地預(yù)料到會(huì)有怎樣的后果！” 訣竅指點(diǎn) 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？ 首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)理人必須體現(xiàn)一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會(huì)回家。 如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？最重要的就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)企業(yè)將員工的執(zhí)行力分為ＡＢＣ三級(jí)，接下來，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。經(jīng)理人管理下屬的6個(gè)誤區(qū)經(jīng)理人管理 管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實(shí)踐藝術(shù)。經(jīng)理人嚴(yán)格來說，是管理者。我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。經(jīng)理人管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。 管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實(shí)踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對(duì)管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。經(jīng)理人管理下屬，以下幾點(diǎn)是應(yīng)著力避免的： 經(jīng)理人管理誤區(qū)一：在員工中制造對(duì)立 在員工中制造對(duì)立，會(huì)破壞一個(gè)群體中必不可少的合作精神。將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對(duì)方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個(gè)雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭(zhēng)，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場(chǎng)上。 經(jīng)理人管理誤區(qū)二：又想做哥們兒，又想做老板 抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個(gè)經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時(shí)常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會(huì)兩頭不討好：下屬們會(huì)對(duì)你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會(huì)怪罪你辦事不力。由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開一次會(huì)，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個(gè)普通員工時(shí)有所不同。開誠(chéng)布公地談?wù)勥@一變動(dòng)，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 經(jīng)理人管理誤區(qū)三：御下不嚴(yán) 對(duì)員工工作表現(xiàn)以及個(gè)人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會(huì)懂得你對(duì)他的要求。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠(yuǎn)不會(huì)得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問題。第二，你可能以為擱置爭(zhēng)議是出于對(duì)員工的好心，但員工卻不會(huì)這么想。他們會(huì)認(rèn)為你對(duì)部門里的問題根本無所謂，于是自然會(huì)有這樣的反應(yīng)：“連老板都無所謂，這關(guān)我什么事？”事先就應(yīng)該對(duì)什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個(gè)忍耐度的范圍。，何時(shí)隱退。在實(shí)踐中按照自己給出的方針處理每一個(gè)問題，堅(jiān)持不懈，直到養(yǎng)成習(xí)慣。 經(jīng)理人管理誤區(qū)四：御下過嚴(yán) 對(duì)下屬太嚴(yán)會(huì)產(chǎn)生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動(dòng)力。與“御下不嚴(yán)”相似，經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對(duì)何時(shí)干預(yù)、何時(shí)隱退作好打算。了解員工的長(zhǎng)處與短處，用同樣的方式對(duì)待所有的員工是錯(cuò)誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時(shí)能將工作做得最好，對(duì)于他們就用不著過多的指導(dǎo)和要求。也經(jīng)常會(huì)有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。 經(jīng)理人管理誤區(qū)五：不鼓勵(lì)下屬學(xué)習(xí)與提高 如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進(jìn)一步的提高可以使她更有價(jià)值；當(dāng)你限制了她的提高，她不僅將會(huì)不思進(jìn)取，而且會(huì)對(duì)已經(jīng)熟練的工作失去興趣。增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進(jìn)行現(xiàn)有工作的培訓(xùn)，從而保證部門里的每一項(xiàng)工作至少有兩個(gè)人能勝任。傾聽員工上進(jìn)的要求。當(dāng)有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時(shí)，鼓勵(lì)員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項(xiàng)稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因?yàn)閷?duì)員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對(duì)自身的要求，也是一個(gè)獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 經(jīng)理人管理誤區(qū)六：錯(cuò)誤地阻礙想離開的員工 當(dāng)一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個(gè)工作時(shí)，對(duì)他的離去表示遺憾，如果他是因?yàn)檎业搅嗽谀愕慕M織中無法提供的機(jī)會(huì)而離開的，應(yīng)該為他感到高興，并表達(dá)良好的祝愿。不要作出任何承諾?？纯词欠裼谢匦挠嗟亍４偈乖搯T工留下來的辦法應(yīng)該對(duì)整個(gè)部門有好處。如果容納的條件不妥當(dāng)，就不要提出來。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)對(duì)他們的器重，并對(duì)他們作出的每一項(xiàng)具體貢獻(xiàn)表示感謝。 中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人差距在哪里經(jīng)理人 在美國(guó)公司里，經(jīng)理人才能評(píng)鑒最大的價(jià)值是，通過評(píng)析，詳細(xì)描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點(diǎn)。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，向上司探討自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。但是在中國(guó)，人才評(píng)鑒往往被拿來當(dāng)做評(píng)估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點(diǎn)的方式。“未來，市場(chǎng)中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”，這是美國(guó)企管界大師史考特派瑞博士上周末在北京演講時(shí)的開場(chǎng)白。這場(chǎng)名為“全球化與變革中的企業(yè)文化”的演講持續(xù)了3個(gè)多小時(shí)，派瑞博士與在座的100多位企業(yè)界人士分享他對(duì)中國(guó)經(jīng)理人管理能力現(xiàn)狀的精辟分析。與世界各地相比較，中國(guó)經(jīng)理人有哪些表現(xiàn)得較好？又有哪些表現(xiàn)得不盡理想？是什么樣的風(fēng)格與價(jià)值觀影響了他們?cè)诠芾砟芰ι系谋憩F(xiàn)？同時(shí)，派瑞博士也檢視了世界所有企業(yè)正面臨的共同問題，如何提升組織內(nèi)的管理及領(lǐng)導(dǎo)力，以面對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。 經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者公司的左腦與右腦 派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部所需要的，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對(duì)組織的運(yùn)作都很重要。一般來說，經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導(dǎo)向的人，左腦比較發(fā)達(dá)；領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺論者、對(duì)別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發(fā)達(dá)。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容?？烧鎸?shí)的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是，董事長(zhǎng)和總裁、CEO和COO，分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。 歷史上，有很多企業(yè)同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但沒有經(jīng)理人，結(jié)果差點(diǎn)翻船，美國(guó)蘋果電腦公司早期就是這樣；也有公司同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的經(jīng)理人，卻沒有領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司很長(zhǎng)時(shí)間就是這樣的狀況。 派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規(guī)模變大，就要開始自問，因?yàn)樗麄兌叨己苤匾? 風(fēng)格中西經(jīng)理人的差異 通過對(duì)全球7萬多名經(jīng)理人的研究，派瑞博士得出結(jié)論，東西方經(jīng)理人主要的不同在風(fēng)格，而不是在能力上。 派瑞博士進(jìn)一步分析，如果把管理風(fēng)格分成麥克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所說的X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格，西方工業(yè)化國(guó)家較多采用成人型的管理，授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)這些字眼，說明了員工和主管的關(guān)系。在亞洲，長(zhǎng)久以來盛行的是父母型的管理，主觀扮演父母的角色，期望員工擔(dān)任忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、順從的孩子角色。這是亞洲文化的一部分，社會(huì)、家庭比個(gè)人更重要，公司也比個(gè)別員工重要。 在能力方面，按“MAP管理才能評(píng)鑒”所設(shè)定的12項(xiàng)基礎(chǔ)能力考察，中國(guó)經(jīng)理人在“目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”方面的能力表現(xiàn)最為突出，與17個(gè)國(guó)家，7萬余名經(jīng)理人做過評(píng)鑒的經(jīng)理人相較，指數(shù)為75%，顯示該項(xiàng)能力的水準(zhǔn)在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計(jì)劃與安排工作”，指數(shù)為67%、“決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量”，指數(shù)為59%。 但在部分能力上，中國(guó)經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱勢(shì)。最弱的能力為“蜻蜓與組織信息”，指數(shù)為20%。其他如“清晰思考與分析”，指數(shù)為32%、“評(píng)估部署與績(jī)效”，指數(shù)為41%，與全球經(jīng)理人比較在后1／3的位置。 就12項(xiàng)能力所分屬的四個(gè)能力群組來比較，中國(guó)經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認(rèn)知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53%，但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，表現(xiàn)差強(qiáng)人意。與美國(guó)和新加坡比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)理人在“對(duì)事”與“對(duì)人”的能力上差距甚小，可以說是平衡發(fā)展。 能力超級(jí)業(yè)務(wù)員≠管理經(jīng)理人 派瑞博士還提醒他的聽眾注意一個(gè)現(xiàn)象：許多企業(yè)在選拔人才時(shí)，常常會(huì)遇到有些員工在專業(yè)的表現(xiàn)上非常杰出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職時(shí)，表現(xiàn)就無法盡如人意，尤其在現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，多數(shù)主管均為專業(yè)技術(shù)背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，從光芒萬丈的超級(jí)業(yè)務(wù)員或是首席工程師，變成黯淡無光的管理階層。 事實(shí)上，員工的專業(yè)能力與管理能力根本就是兩回事，但許多企業(yè)人力資源部門或是高級(jí)主管在找人擔(dān)任管理職時(shí)，往往只有專業(yè)能力的實(shí)際績(jī)效可供參考。派瑞博士指出，更客觀、更科學(xué)的管理才能評(píng)鑒工具就顯得十分必要。在美國(guó)公司里，經(jīng)理人才能評(píng)鑒最大的價(jià)值是，通過評(píng)析，詳細(xì)描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點(diǎn)。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，向上司探討自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。他們把上司當(dāng)做自己發(fā)展的伙伴。但是在中國(guó)，人才評(píng)鑒往往被拿來當(dāng)做評(píng)估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點(diǎn)的方式。其實(shí)這只是評(píng)鑒的基本功能，它的最終目的是幫助經(jīng)理人制定更科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊,創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)都不遲。只要你愿意追求一個(gè)精彩的人生，想好了就創(chuàng)業(yè)！做企業(yè)，就像傳說中的紅舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺點(diǎn)是直到累死都停不下來。但無悔的人生應(yīng)該不僅僅是冒煙，而是燃燒！讓生命怒放。從兩年多前，我開始考察指紋鎖項(xiàng)目，后又經(jīng)過一年多的反復(fù)考察，本人下定決心從職場(chǎng)上奮力轉(zhuǎn)身，只身創(chuàng)業(yè)。照理來說，應(yīng)該從事過去自身熟悉的行業(yè)，此舉不僅對(duì)于企業(yè)上下游整合資源有利，而且大大降低創(chuàng)業(yè)成本，縮短了從創(chuàng)業(yè)到生存的時(shí)段，從而大大降低創(chuàng)業(yè)失敗之風(fēng)險(xiǎn)。我之所以選擇做指紋鎖，主要 看重以下兩點(diǎn)： 一、電子鎖代替?zhèn)鹘y(tǒng)機(jī)械鎖乃必然趨勢(shì)，且鎖本身的市場(chǎng)規(guī)模很大，俗話“有門必有鎖”，無論辦公室、家居、學(xué)校、醫(yī)院等，都需要門，從而需要鎖，可以想象到鎖的市場(chǎng)空間很大。在當(dāng)今電子技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，更新?lián)Q代速度非常之快且徹底，快到超過想象，因此我認(rèn)為電子鎖代替機(jī)械鎖乃一種趨勢(shì)正如汽車代替馬車一樣，不可逆轉(zhuǎn)。 二、縱觀中國(guó)乃至世界，電子鎖行業(yè)目前沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。在此新興行業(yè)里，給予有志于作霸主的人太多的想象空間，也點(diǎn)燃了這種想功成名就的人的激情夢(mèng)想。所以我毅然決然選擇創(chuàng)業(yè)，選擇從事以指紋鎖為代表產(chǎn)品的電子鎖行業(yè)?；厥鬃哌^的接近一年的創(chuàng)業(yè)歷程，歷經(jīng)幾多辛酸、幾多艱難，當(dāng)然，偶爾也能感受到創(chuàng)業(yè)回報(bào)的甜蜜。這期間，我們克服了很多已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)初期預(yù)見的困難，另外，也遭遇到許多始料未及的障礙和考驗(yàn)。當(dāng)然，也笑納了一些意外驚喜?？偟恼f來，一切都過去了，目前雖未完全在設(shè)計(jì)之中，但仍未偏離當(dāng)初規(guī)劃之軌道，并以正確的姿態(tài)整體向前推進(jìn)。 作為曾經(jīng)的“中國(guó)十大優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人”，在成都，一個(gè)職場(chǎng)收入并不高的城市，在傳統(tǒng)行業(yè)都能比較容易地獲得年收入百萬以上的高薪職位，可以說是在職場(chǎng)上已走到一定的高度。卻在創(chuàng)業(yè)過程中有幾經(jīng)周折，歷經(jīng)磨練?，F(xiàn)雖說不上創(chuàng)業(yè)已成功，但絕對(duì)看到了成功的曙光。憑著智慧和勇氣，走在通向理想彼岸的