【文章內(nèi)容簡介】 費用也由此降低了25%；波音公司通過實施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機的生產(chǎn)周期由原來的13個月減少到6個月，經(jīng)營成本也降低了20%至30%。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳【11】 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, MayJune,2000,.。類似的例子還有很多。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的一篇論文指出，85%的企業(yè)再造組織都失敗了【12】李東紅，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實與未來”，《清華大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會學(xué)版）》，2000年第3期，第32頁。，一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。應(yīng)該說，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩個因素。一要依靠有效的團隊，企業(yè)再造的過程中會遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個人、組織群體和社會等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。通過建立高效率的團隊，可以加強個體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰科特認(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。因此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最適合擔(dān)當(dāng)這個重任。由于下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會成為推動變革的主要力量。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展之中。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論綜述 在歐洲，中小企業(yè)的死亡率每年10%；在美國，企業(yè)自創(chuàng)辦以后，平均有62%的企業(yè)在5年內(nèi)死亡，只有10%的企業(yè)能夠存活20年以上，只有2%的企業(yè)能夠存活50年以上。一份調(diào)查表明，1970年《幸?！冯s志評出的世界500強企業(yè)，到1983年，其1/3已銷聲匿跡【13】周德孚，殷建平，蔡桂其等著，《學(xué)習(xí)型組織》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1998年，第2021頁?！敦敻弧罚‵ortune）雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設(shè)基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！?4】彼得?圣吉著，郭進隆譯，楊碩英審校，《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第2頁?！泵鎸v史現(xiàn)實，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應(yīng)該是建立學(xué)習(xí)型組織。一、學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與實踐回顧20世紀(jì)90年代以來，組織學(xué)習(xí)（organizational learning）和學(xué)習(xí)型組織（learning organization）一直受到西方學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視【15】 Goh S. C. ,“Toward a Learning Organization: The Strategic Building Block[J]” ,Sam Advanced Management Journal, Spring , 1998, .。但最早關(guān)于“組織學(xué)習(xí)”的研究可追溯到本世紀(jì)五、六十年代。早期的研究主要集中于個人學(xué)習(xí)上，代表人物有阿吉瑞斯（Chris Argyris）、蕭恩（）、馬奇(James )等。到八十年代末期，一些學(xué)者對傳統(tǒng)的理論假設(shè)與關(guān)系提出了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評論文章，如《組織科學(xué)（Organizational Science）》，這些研究不僅拓展了組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域，而且對組織學(xué)習(xí)過程也進行了一些探討。這一時期，研究重點也開始由早期的重視個人學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到組織中個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的連接上。其他重要的研究還包括科恩（,1991）、哈里斯（）和費羅（ Fiol,1994）等。更值得一提的是，一些學(xué)者開始注意理論整合的重要性與可能性。如巴尼特（）比較了不同學(xué)派對組織學(xué)習(xí)的定義、概念和過程分析，認(rèn)為各派的論述盡管不同，但各學(xué)派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。他們的努力避免了理論進一步走向分散。1990年，麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉（Peter ）博士所著的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和務(wù)實》被西方企業(yè)界和教育界奉為學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典著作。 在實踐中，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學(xué)院創(chuàng)建有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的學(xué)習(xí)中心，并要求麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學(xué)習(xí)型組織”。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進行徹底改造【16】 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, .。近年來。國內(nèi)的企業(yè)和教育部門已對“學(xué)習(xí)型組織”這一新理論和“學(xué)習(xí)型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。中國銀行、中國煙草總公司等對“學(xué)習(xí)型組織”進行了相關(guān)的理論探討，寶鋼已將“學(xué)習(xí)型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學(xué)習(xí)”和“扁平化管理”等理論運用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運用到質(zhì)量管理中。二、學(xué)習(xí)型組織的定義和特征關(guān)于學(xué)習(xí)型組織目前并沒有一致的定義。有的觀點認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織在個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)在這三個不同層次上發(fā)展的組織。還有觀點認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個精于根據(jù)新的知識和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。彼得圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。根據(jù)系統(tǒng)思考的思想和國內(nèi)外管理者追求的目標(biāo)，學(xué)習(xí)型組織的特征可歸納如下，它們也可以說是現(xiàn)有組織努力發(fā)展的方向。這些特征應(yīng)被視為一個整體看待，孤立地應(yīng)用意義不大或可能導(dǎo)致偏差。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。設(shè)計了新型的組織結(jié)構(gòu)、形式和發(fā)展戰(zhàn)略，與生產(chǎn)柔性、投入產(chǎn)出柔性、經(jīng)營柔性和管理柔性，能對內(nèi)、外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。2. 組織層次扁平化。組織內(nèi)部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般職工之間的層次不要大大縮減；人無貴賤之分，只有分工不同。3. 組織系統(tǒng)開放化。內(nèi)、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時響應(yīng)；注重內(nèi)、外部顧客的需求偏好。4. 具有總體方向意識。每個人都能理解一個組織是一個系統(tǒng)的整體思想，比如，懂得金融、市場銷售、營銷策略、研究與發(fā)展、人事管理、競爭者、顧客等之間的相互關(guān)聯(lián)性；個人的觀念、目標(biāo)與組織的觀念、目標(biāo)之間能較好地協(xié)調(diào)起來。5. 容許差異。具有自己的價值觀和道德觀，但也承認(rèn)人與人之間存在差異性；熱愛差異性，利用差異性。6. 學(xué)以致用。培育促進學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的環(huán)境，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。7. 自主管理。個人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，致力于如何利用存在于一個組織內(nèi)外部的知識。8. 人被看成是資源，而不是商品。人是知識的載體，有知識的人是能創(chuàng)造高附加值的特殊“資產(chǎn)”。9. 實行“職工所有制” 。職工擁有適當(dāng)比例的企業(yè)股份，使他們成為所在組織的“主人”，對自己工作后果富有責(zé)任感和成就感。10. 制定激勵報酬制度。根據(jù)個人或團隊創(chuàng)造附加值的業(yè)績確定報酬，使報酬制度具有激勵性。11. 不斷變革。承認(rèn)周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對組織內(nèi)部的所有過程進行不斷改善，“忘掉”舊知識，充實新知識。12. 善于從廣泛的范圍內(nèi)尋求市場與合作。善于利用他人的資源和他人的知識；合資經(jīng)營、合作經(jīng)營，與國內(nèi)外其他組織建立各種形式的聯(lián)合。13. 不斷創(chuàng)新。研究與開發(fā)工作超前時代，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不斷向市場投放新產(chǎn)品，努力使自己成為市場混沌的制造者，把握生存與發(fā)展主動權(quán)【17】劉洪，胡以文，“組織變革的方向——建立學(xué)習(xí)型組織”，《合肥工學(xué)業(yè)大學(xué)學(xué)報》，2000年第1期，第61頁。三、組織中的學(xué)習(xí)障礙因素分析許多組織不能有效的學(xué)習(xí)來源于組織的設(shè)計和管理、人們的工作的方式、員工受教育程度和互動方式等等，這些都會造成學(xué)習(xí)的障礙，系統(tǒng)思考現(xiàn)有組織學(xué)習(xí)中存在的障礙包括【18】彼得?圣吉著，郭進隆譯，楊碩英審校，《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第1828頁。：1. 局部思維，組織中的個人只專注于自己工作，缺乏對整個組織的責(zé)任感。 2. 歸罪與外，在失敗時，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己。 3. 解決問題缺乏積極主動，選擇自認(rèn)為簡單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面。 4. 專注組織中個別的、暫時的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠(yuǎn)的利益考慮。 5. 對緩慢的、漸進的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。6. 經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺，只強調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”。 7. 團體的假象，錯誤以為下屬聽話就是實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)；為維護團隊形象，壓制不同意見；出于自我保護，避免提出批評意見。針對上述組織學(xué)習(xí)的障礙，彼得圣潔在《第五項修煉》中提出，學(xué)習(xí)型組織需要開展五項修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improving Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團隊學(xué)習(xí)（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。通過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)可以使企業(yè)形成一個整體，各個部門內(nèi)部和部門之間的各種問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)和通過共同努力而快速予以解決，同時全面提升組織的核心能力與素質(zhì)。改善心智模型自我超越系統(tǒng)思維建立共同愿景團隊學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉關(guān)系示意圖資料來源：作者自行設(shè)計其中，最為重要的是第五項修煉——系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對研究對象的基本假定，即由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復(fù)雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關(guān)系轉(zhuǎn)為間接關(guān)系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時間順序上的整體），從強調(diào)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動創(chuàng)造環(huán)境，從被動反應(yīng)轉(zhuǎn)為主動參與，從簡單的因果關(guān)系轉(zhuǎn)為非線性的因果關(guān)系。思考問題過程中，利用控制理論的正反饋、負(fù)反饋和延遲概念來理解和解決現(xiàn)實生活中出現(xiàn)的各種問題，針對組織發(fā)展的不同模式，采取不同的管理策略【19】彼得?圣吉著，郭進隆譯，楊碩英審校，《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月，第二版，第613頁。四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本目的是提高企業(yè)的核心能力和素質(zhì)，以便使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化和在激烈的競爭中能夠以生存取勝。所以學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個循序漸進和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號、指標(biāo)或權(quán)宜之計。圖中給出的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個過程，而且是一個循環(huán)改進的過程，它需要開展一系列的工作和活動，而不僅僅是組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等方面的內(nèi)容。鼓勵/重視個人學(xué)習(xí)與改進確定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃克服個人/組織學(xué)習(xí)障礙實施系統(tǒng)思考/整體解決問題開展團隊學(xué)習(xí)/知識分享不斷地改善心智模型編制組織成員的共同愿景進行超越自我的鍛煉改變原有組織管理模式建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化建立新型的化組織結(jié)構(gòu)建立學(xué)習(xí)實驗室/操練場 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程示意圖資料來源：作者自行設(shè)計第三章 A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析 不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)、資源需求和環(huán)境條件，所以會要求不同的組織結(jié)構(gòu)與模式，A公司并非一個周而復(fù)始的生產(chǎn)運營性企業(yè)，而是既有日常運營又有項目開發(fā)，并以項目開發(fā)與實施為主的企業(yè)。它目前的組織管理模式并不適合于項目開發(fā)與實施，從而對企業(yè)的發(fā)展具有很大的制約和阻礙作用，公司的創(chuàng)新性和主觀能動作用的發(fā)揮也受到了目前組織形式的影響。本章將通過介紹A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題及提出解決方案打下基礎(chǔ)。第一節(jié) A公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與它的歷史發(fā)展以及現(xiàn)狀是分不開的，只有從公司的發(fā)展歷史沿革、現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)情況才能更深刻地了解A公司，從而發(fā)現(xiàn)問題并進而解決問題。一、公司發(fā)展的歷史沿革某年某月，A市市政府為拓展城市路橋基礎(chǔ)設(shè)施的融資渠道，以改造A市交通系統(tǒng)為契機，成立了國有獨資的A路橋基建投資有限公司。公司成立后主要承擔(dān)中環(huán)線整體交通系統(tǒng)改造項目的設(shè)計和外埠進市車輛收取貸款道路通行費的收費站建站工作。之后，在市政府協(xié)調(diào)下，開始準(zhǔn)備與某化工(集團)股份有限公司進行資產(chǎn)重組。為能達到以優(yōu)良資產(chǎn)進入上市公司以及為環(huán)保和市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開拓融資渠道的目的，“A路橋基建投資有限公司”更名為“A市政投資有限公司”，并將A市當(dāng)時僅有兩個污水處理廠及外環(huán)線東南半環(huán)道路納入，注冊資本改為XX億元。