【文章內(nèi)容簡介】 費(fèi)用也由此降低了25%；波音公司通過實(shí)施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機(jī)的生產(chǎn)周期由原來的13個(gè)月減少到6個(gè)月，經(jīng)營成本也降低了20%至30%。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳【11】 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, MayJune,2000,.。類似的例子還有很多。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，美國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的一篇論文指出，85%的企業(yè)再造組織都失敗了【12】李東紅，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實(shí)與未來”，《清華大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)學(xué)版）》，2000年第3期，第32頁。，一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。應(yīng)該說，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實(shí)施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩個(gè)因素。一要依靠有效的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)再造的過程中會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個(gè)人、組織群體和社會(huì)等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。通過建立高效率的團(tuán)隊(duì)，可以加強(qiáng)個(gè)體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰科特認(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。因此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最適合擔(dān)當(dāng)這個(gè)重任。由于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會(huì)成為推動(dòng)變革的主要力量。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展之中。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論綜述 在歐洲，中小企業(yè)的死亡率每年10%；在美國，企業(yè)自創(chuàng)辦以后，平均有62%的企業(yè)在5年內(nèi)死亡，只有10%的企業(yè)能夠存活20年以上，只有2%的企業(yè)能夠存活50年以上。一份調(diào)查表明，1970年《幸?！冯s志評(píng)出的世界500強(qiáng)企業(yè)，到1983年，其1/3已銷聲匿跡【13】周德孚，殷建平，蔡桂其等著，《學(xué)習(xí)型組織》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年，第2021頁?！敦?cái)富》（Fortune）雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設(shè)基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。【14】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第2頁?！泵鎸?duì)歷史現(xiàn)實(shí)，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強(qiáng)其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應(yīng)該是建立學(xué)習(xí)型組織。一、學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與實(shí)踐回顧20世紀(jì)90年代以來，組織學(xué)習(xí)（organizational learning）和學(xué)習(xí)型組織（learning organization）一直受到西方學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視【15】 Goh S. C. ,“Toward a Learning Organization: The Strategic Building Block[J]” ,Sam Advanced Management Journal, Spring , 1998, .。但最早關(guān)于“組織學(xué)習(xí)”的研究可追溯到本世紀(jì)五、六十年代。早期的研究主要集中于個(gè)人學(xué)習(xí)上，代表人物有阿吉瑞斯（Chris Argyris）、蕭恩（）、馬奇(James )等。到八十年代末期，一些學(xué)者對(duì)傳統(tǒng)的理論假設(shè)與關(guān)系提出了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評(píng)論文章，如《組織科學(xué)（Organizational Science）》，這些研究不僅拓展了組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域，而且對(duì)組織學(xué)習(xí)過程也進(jìn)行了一些探討。這一時(shí)期，研究重點(diǎn)也開始由早期的重視個(gè)人學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到組織中個(gè)人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的連接上。其他重要的研究還包括科恩（,1991）、哈里斯（）和費(fèi)羅（ Fiol,1994）等。更值得一提的是，一些學(xué)者開始注意理論整合的重要性與可能性。如巴尼特（）比較了不同學(xué)派對(duì)組織學(xué)習(xí)的定義、概念和過程分析，認(rèn)為各派的論述盡管不同，但各學(xué)派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。他們的努力避免了理論進(jìn)一步走向分散。1990年，麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉（Peter ）博士所著的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和務(wù)實(shí)》被西方企業(yè)界和教育界奉為學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典著作。 在實(shí)踐中，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動(dòng)要求并贊助麻省理工學(xué)院創(chuàng)建有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的學(xué)習(xí)中心，并要求麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學(xué)習(xí)型組織”。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行徹底改造【16】 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, .。近年來。國內(nèi)的企業(yè)和教育部門已對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”這一新理論和“學(xué)習(xí)型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。中國銀行、中國煙草總公司等對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了相關(guān)的理論探討，寶鋼已將“學(xué)習(xí)型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學(xué)習(xí)”和“扁平化管理”等理論運(yùn)用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運(yùn)用到質(zhì)量管理中。二、學(xué)習(xí)型組織的定義和特征關(guān)于學(xué)習(xí)型組織目前并沒有一致的定義。有的觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織系統(tǒng)在這三個(gè)不同層次上發(fā)展的組織。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)精于知識(shí)的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個(gè)精于根據(jù)新的知識(shí)和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。彼得圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。根據(jù)系統(tǒng)思考的思想和國內(nèi)外管理者追求的目標(biāo)，學(xué)習(xí)型組織的特征可歸納如下，它們也可以說是現(xiàn)有組織努力發(fā)展的方向。這些特征應(yīng)被視為一個(gè)整體看待，孤立地應(yīng)用意義不大或可能導(dǎo)致偏差。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。設(shè)計(jì)了新型的組織結(jié)構(gòu)、形式和發(fā)展戰(zhàn)略，與生產(chǎn)柔性、投入產(chǎn)出柔性、經(jīng)營柔性和管理柔性，能對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。2. 組織層次扁平化。組織內(nèi)部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般職工之間的層次不要大大縮減；人無貴賤之分，只有分工不同。3. 組織系統(tǒng)開放化。內(nèi)、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時(shí)響應(yīng)；注重內(nèi)、外部顧客的需求偏好。4. 具有總體方向意識(shí)。每個(gè)人都能理解一個(gè)組織是一個(gè)系統(tǒng)的整體思想，比如，懂得金融、市場銷售、營銷策略、研究與發(fā)展、人事管理、競爭者、顧客等之間的相互關(guān)聯(lián)性；個(gè)人的觀念、目標(biāo)與組織的觀念、目標(biāo)之間能較好地協(xié)調(diào)起來。5. 容許差異。具有自己的價(jià)值觀和道德觀，但也承認(rèn)人與人之間存在差異性；熱愛差異性，利用差異性。6. 學(xué)以致用。培育促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的環(huán)境，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。7. 自主管理。個(gè)人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，致力于如何利用存在于一個(gè)組織內(nèi)外部的知識(shí)。8. 人被看成是資源，而不是商品。人是知識(shí)的載體，有知識(shí)的人是能創(chuàng)造高附加值的特殊“資產(chǎn)”。9. 實(shí)行“職工所有制” 。職工擁有適當(dāng)比例的企業(yè)股份，使他們成為所在組織的“主人”，對(duì)自己工作后果富有責(zé)任感和成就感。10. 制定激勵(lì)報(bào)酬制度。根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造附加值的業(yè)績確定報(bào)酬，使報(bào)酬制度具有激勵(lì)性。11. 不斷變革。承認(rèn)周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對(duì)組織內(nèi)部的所有過程進(jìn)行不斷改善，“忘掉”舊知識(shí)，充實(shí)新知識(shí)。12. 善于從廣泛的范圍內(nèi)尋求市場與合作。善于利用他人的資源和他人的知識(shí)；合資經(jīng)營、合作經(jīng)營，與國內(nèi)外其他組織建立各種形式的聯(lián)合。13. 不斷創(chuàng)新。研究與開發(fā)工作超前時(shí)代，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不斷向市場投放新產(chǎn)品，努力使自己成為市場混沌的制造者，把握生存與發(fā)展主動(dòng)權(quán)【17】劉洪，胡以文，“組織變革的方向——建立學(xué)習(xí)型組織”，《合肥工學(xué)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2000年第1期，第61頁。三、組織中的學(xué)習(xí)障礙因素分析許多組織不能有效的學(xué)習(xí)來源于組織的設(shè)計(jì)和管理、人們的工作的方式、員工受教育程度和互動(dòng)方式等等，這些都會(huì)造成學(xué)習(xí)的障礙，系統(tǒng)思考現(xiàn)有組織學(xué)習(xí)中存在的障礙包括【18】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第1828頁。：1. 局部思維，組織中的個(gè)人只專注于自己工作，缺乏對(duì)整個(gè)組織的責(zé)任感。 2. 歸罪與外，在失敗時(shí)，傾向于外在歸因，不能意識(shí)到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己。 3. 解決問題缺乏積極主動(dòng)，選擇自認(rèn)為簡單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面。 4. 專注組織中個(gè)別的、暫時(shí)的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠(yuǎn)的利益考慮。 5. 對(duì)緩慢的、漸進(jìn)的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。6. 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺，只強(qiáng)調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”。 7. 團(tuán)體的假象，錯(cuò)誤以為下屬聽話就是實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)；為維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象，壓制不同意見；出于自我保護(hù)，避免提出批評(píng)意見。針對(duì)上述組織學(xué)習(xí)的障礙，彼得圣潔在《第五項(xiàng)修煉》中提出，學(xué)習(xí)型組織需要開展五項(xiàng)修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improving Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。通過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)可以使企業(yè)形成一個(gè)整體，各個(gè)部門內(nèi)部和部門之間的各種問題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和通過共同努力而快速予以解決，同時(shí)全面提升組織的核心能力與素質(zhì)。改善心智模型自我超越系統(tǒng)思維建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉關(guān)系示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)其中，最為重要的是第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對(duì)研究對(duì)象的基本假定，即由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復(fù)雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關(guān)系轉(zhuǎn)為間接關(guān)系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時(shí)間順序上的整體），從強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動(dòng)創(chuàng)造環(huán)境，從被動(dòng)反應(yīng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與，從簡單的因果關(guān)系轉(zhuǎn)為非線性的因果關(guān)系。思考問題過程中，利用控制理論的正反饋、負(fù)反饋和延遲概念來理解和解決現(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的各種問題，針對(duì)組織發(fā)展的不同模式，采取不同的管理策略【19】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月，第二版，第613頁。四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本目的是提高企業(yè)的核心能力和素質(zhì)，以便使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化和在激烈的競爭中能夠以生存取勝。所以學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號(hào)、指標(biāo)或權(quán)宜之計(jì)。圖中給出的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個(gè)過程，而且是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過程，它需要開展一系列的工作和活動(dòng)，而不僅僅是組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等方面的內(nèi)容。鼓勵(lì)/重視個(gè)人學(xué)習(xí)與改進(jìn)確定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃克服個(gè)人/組織學(xué)習(xí)障礙實(shí)施系統(tǒng)思考/整體解決問題開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)/知識(shí)分享不斷地改善心智模型編制組織成員的共同愿景進(jìn)行超越自我的鍛煉改變原有組織管理模式建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化建立新型的化組織結(jié)構(gòu)建立學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室/操練場 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)第三章 A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析 不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)、資源需求和環(huán)境條件，所以會(huì)要求不同的組織結(jié)構(gòu)與模式，A公司并非一個(gè)周而復(fù)始的生產(chǎn)運(yùn)營性企業(yè)，而是既有日常運(yùn)營又有項(xiàng)目開發(fā)，并以項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施為主的企業(yè)。它目前的組織管理模式并不適合于項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的制約和阻礙作用，公司的創(chuàng)新性和主觀能動(dòng)作用的發(fā)揮也受到了目前組織形式的影響。本章將通過介紹A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題及提出解決方案打下基礎(chǔ)。第一節(jié) A公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與它的歷史發(fā)展以及現(xiàn)狀是分不開的，只有從公司的發(fā)展歷史沿革、現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)情況才能更深刻地了解A公司，從而發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)而解決問題。一、公司發(fā)展的歷史沿革某年某月，A市市政府為拓展城市路橋基礎(chǔ)設(shè)施的融資渠道，以改造A市交通系統(tǒng)為契機(jī)，成立了國有獨(dú)資的A路橋基建投資有限公司。公司成立后主要承擔(dān)中環(huán)線整體交通系統(tǒng)改造項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和外埠進(jìn)市車輛收取貸款道路通行費(fèi)的收費(fèi)站建站工作。之后，在市政府協(xié)調(diào)下，開始準(zhǔn)備與某化工(集團(tuán))股份有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。為能達(dá)到以優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)入上市公司以及為環(huán)保和市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開拓融資渠道的目的，“A路橋基建投資有限公司”更名為“A市政投資有限公司”，并將A市當(dāng)時(shí)僅有兩個(gè)污水處理廠及外環(huán)線東南半環(huán)道路納入，注冊資本改為XX億元。