【文章內(nèi)容簡介】 健康服務、咨詢服務等等都是很不錯的福利措施。 實施長期績效獎勵計劃 由于核心員工更多的是對自己專業(yè)的忠誠而非對企業(yè)的忠誠，較高的薪酬，較好的福利充其量也只能是一種短期激勵計劃，將核心員工真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)人，企業(yè)必須制定長期激勵計劃。長期的績效獎勵計劃指在一個較長的績效衡量周期內(nèi)對既定目標的達成提供獎勵的計劃，這不僅能將核心員工的獎勵與績效掛鉤，而且可以使核心員工將個人目標與企業(yè)目標結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展，使兩者利益休戚相關(guān)，如實行股票期權(quán)計劃。股票期權(quán)是企業(yè)所有者在企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定標準時，允許其在一定時期內(nèi)購買或獎勵其適當數(shù)量的企業(yè)股份的一種長期獎勵方式，是企業(yè)給予核心員工的一種權(quán)利。給予人力資本所有者一部分剩余索取權(quán)正是企業(yè)重視人力資本的一種方式，而實施股票期權(quán)，可以將人力資本所有者（核心員工）的地位提高到具有實質(zhì)性意義的地位，并且使他們的灰色收入多，收入結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象趨于消退。上海貝嶺股份有限公司就針對其內(nèi)部核心員工率先實行“虛擬股票激勵計劃”，并取得了顯著成效。它對高級管理人員實行“年薪+獎金+股票期權(quán)”的激勵模式，對高級科技人員實行“年薪+獎金+股票期權(quán)+營業(yè)收入提成”的激勵模式。虛擬股票持有者在規(guī)定期限后可將股票逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金兌現(xiàn)，兌現(xiàn)是以現(xiàn)行股票市場當日市價為基礎實現(xiàn)的。這種激勵計劃極大地調(diào)動了核心員工的積極性和工作熱情，核心員工開始關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，從而為上海貝嶺股份有限公司保留了一大批優(yōu)秀骨干人才，人才流失率大大降低。 培訓與發(fā)展激勵 培訓激勵 核心員工屬于不斷挑戰(zhàn)自我，希望能不斷提升自身的員工，因此要維持核心員工隊伍的穩(wěn)定，必須提供良好的教育培訓機會。核心員工雖然具備特殊的知識、技能和素質(zhì)，但這種知識和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢和競爭力。如果他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前，不能學到新東西，必要時會考慮離開。核心員工的培訓應成為企業(yè)的一項“經(jīng)常性”支出，而不能把核心員工的培訓當成一種負擔，一種額外的成本，核心員工的培訓與企業(yè)的發(fā)展有著極深的根源關(guān)系，必須將核心員工的培訓放到重要的議事日程上來。例如，惠普公司就允許核心員工脫產(chǎn)攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理，公眾演講等多種專業(yè)進修課程，還派遣特別優(yōu)秀的核心員工出國深造，這些措施使核心員工感受到了企業(yè)對自己的重視，極大地鼓舞了他們的士氣，從而培養(yǎng)了他們對企業(yè)的歸屬感。 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵 職業(yè)生涯意味著向上的運作和個人抱負的實現(xiàn)，是員工進入企業(yè)的一種心理契約。有效的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯發(fā)展機會的評估，幫助核心員工設定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造核心員工與企業(yè)共同成長的組織氛圍。具體來說，企業(yè)應為核心員工提供各種可供選擇的發(fā)展機會，根據(jù)核心員工的興趣、特長和公司的發(fā)展需要制定相應的培訓計劃，不斷更新核心員工的知識和技能，提高其能力，為其提供充分發(fā)展的空間和機會。在整個職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，企業(yè)還要主動積極地幫助核心員工及時修定規(guī)劃，保證與他們的及時溝通，避免和減少他們職業(yè)發(fā)展中存在的偶然性和盲目性，讓核心員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并朝著正確的職業(yè)方向前進，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)自身價值。 目標激勵 目標激勵就是通過目標的設置來激發(fā)人的動機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性?！　∧繕耸切袆铀玫降念A期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導向和激勵行為的功能。因此，適當?shù)脑O置目標，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性?！　∧繕说男问蕉喾N多樣。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對象（如學術(shù)水平）。為了達到目標而努力工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標是一種刺激，是希望通過努力所能達到的預期結(jié)果。所以目標本身是一種誘因，具有激發(fā)、誘導、激勵行為的作用。聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質(zhì)激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺：”諾基亞公司認為要對每一個員工的工作目標和發(fā)展方向進行明確的界定和有效地溝通，只有這樣，員工才能在完成眼前目標的基礎上與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時找到自己更大的發(fā)展空間。為達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP項目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力。通過此項目，員工可以清晰地感覺到公司對他們的希望以及自己應努力的方向以實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。目標設置理論認為，具體的目標會提高工作績效，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。核心員工看重的就是具有挑戰(zhàn)性的目標，他們渴望在自己的專業(yè)領(lǐng)域獲得更大的成功，設計具體且困難的目標以此來激勵他們會收到意想不到的成效。企業(yè)可以通過目標管理方案來加強核心員工的管理，強化目標激勵的效果。目標管理就是針對目標的完成情況對員工進行績效考評的一種方法。首先當然是設計目標，在設計目標時，必須讓核心員工參與目標的設計以提高目標的可接受性，同時增加他們的自我效能感。在目標的實現(xiàn)過程中，公司應幫助、引導核心員工，并提供及時的反饋，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，同時還可以使核心員工的目標與企業(yè)目標保持一致，更好地將核心員工的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢。 從心理學角度分析，人對目標的期望就是人所追求的目標的性質(zhì)；而人對目標的抱負水平即是目標的高低。　　我們做工作期望得到報酬，各人的理想不同，所期望得到不同的報酬才感到滿足。同時，不同民族、不同文化背景的人對目標就可能有完全不同的觀點，對所指目標的性質(zhì)也完全有著根本不同的理解。因此，一個人的努力雖然是受著他的目標也就是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標的性質(zhì)是不同的。一個人通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得報酬，但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的。有些人一切向錢看，有的人更重視精神上的報酬，即勞動成果得到集體和社會的承認。對于個人的目標給予認可后，其目標有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報酬和精神報酬兩種形式反映?！　男睦韺W上分析，取得結(jié)果被承認后反饋于勞動者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而激勵個人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進行工作，其結(jié)果形成一個正反饋的鏈鎖反應，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補充?！　撟⒁獾氖?，期望不僅與個人因素有關(guān)，而且也會受到社會因素的影響。一個人對他的報酬不能脫離當時的生產(chǎn)水平與周圍同事的水平，也就是說，人對報酬的期望不完全決定于他的個性，同時更受到社會的制約。 　　人們的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一般說來，沒有目的性的行為無成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿意的成果。任何行為都是為了達到某個目標的。目標是一種外在的對象。它既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的或理想的對象。目標又可分為個人目標和集體目標。目標是一種刺激是滿足人的需要的外在物，是希望通過努力而達到的成就和結(jié)果。合適的目標能夠誘發(fā)人的動機，規(guī)定行為的方向。心理學上把目標稱為誘因。由誘因誘發(fā)動機，再由動機到達成目標的過程稱為激勵過程。目標作為誘因?qū)θ藗兊姆e極性起著強烈的激勵作用?！　≡诂F(xiàn)代人事管理中，我們能通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為，使個人的需要與組織的目標結(jié)合起來，以激勵他們的積極性。 工作設計激勵 工作設計的內(nèi)容 工作設計是組織設計的一部分，成功的工作設計可以反映出組織環(huán)境的變化、員工的技術(shù)技能、員工的偏好，從而會激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能，提高生產(chǎn)率和工作滿意度。與普通員工相比，核心員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們想要充分的自主權(quán)并喜歡按自己認為有效的方式工作。公司對核心員工工作的認可和能力的肯定，以及提供給他們專業(yè)領(lǐng)域更多的發(fā)展空間都是很好的激勵手段。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，保健因素只能安撫員工，減少不滿意，只有激勵因素，比如認可、成就、責任等才能使員工產(chǎn)生滿意感?；诤诵膯T工的工作設計如果正好能體現(xiàn)出這些核心員工看重的要素，那么工作設計無疑就可以成為有效的激勵手段。　 工作設計的方法主要有工作擴大化，工作豐富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型較為典型，它包括了五個核心維度，即技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反饋。前三項可以讓員工體驗到工作的意義，工作自主性可以讓其體驗到對工作結(jié)果的責任，通過反饋可以了解到工作的實際結(jié)果。從激勵角度來看，當核心員工認識到（通過反饋而了解結(jié)果），他們所看重的工作（通過技能多樣性、任務重要性、任務完整性而體會到工作的意義），自己干得十分出色（通過工作自主性而體驗到責任感），就會獲得一種內(nèi)在的獎賞，工作中具備這三個方面越多，則他們的積極性越強，工作績效越好，滿意感越高，離職的可能性也就越低。因此，在工作設計時，應注重工作的深度發(fā)展，縱向拓展工作范圍，盡可能使工作中包含上述幾個核心要素以此來改變工作的意義，便可以起到激勵核心員工的效果，如實行彈性工作制。對從事思維性工作的核心員工來講，固定的工作場所和時間限制沒有意義，他們更喜歡獨立自主的工作制度和更具張力的各種安排，因此組織的工作設計中應體現(xiàn)核心員工的個人意愿和特征，增加工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，以便把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最低。彈性工作制可以給予員工更多的自主權(quán)和責任感，給核心員工的私人生活提供方便，順應他們成長的需要?！肮ぷ鞯膱蟪昃褪枪ぷ鞅旧?！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價值。員工體會到工作的內(nèi)在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務；增派一些原來由經(jīng)驗豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現(xiàn)它們。崗位輪換培養(yǎng)復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業(yè)務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達給他?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個辦法。 企業(yè)文化激勵 企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的，為大多數(shù)員工所認同并遵循的一整套價值標準、行為規(guī)范、信念體系的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)了全體員工共同的價值觀念，它對員工的行為起著導向、規(guī)范作用。企業(yè)核心員工是企業(yè)財富創(chuàng)造的核心，也應當是企業(yè)文化的核心代表。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)核心員工的創(chuàng)造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，提高他們對企業(yè)的認同感和歸屬感以及與企業(yè)共命運的精神，發(fā)揮出其它管理制度所無法比擬的激勵力量，產(chǎn)生超常的激勵效率。美國《財富》雜志曾指出：“沒有強大的企業(yè)文化激勵，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功?！币虼似髽I(yè)應創(chuàng)造以人為本的核心企業(yè)文化，通過愛護核心員工、尊重核心員工、認可核心員工，構(gòu)建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，高效開發(fā)核心員工的潛能，激發(fā)員工的工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)核心人才，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。企業(yè)可以采用講座、錄相的形式向核心員工介紹企業(yè)的淵源、企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化的具體內(nèi)涵，主要是從企業(yè)文化的精神層面加以熏陶。此外企業(yè)還要創(chuàng)造一種與企業(yè)文化相匹配的組織環(huán)境，開展一系列與企業(yè)文化相關(guān)的活動，如在核心員工中組建互助組，設立最具奉獻精神獎，最具人氣獎等以此來激勵核心員工，使其價值信念與企業(yè)文化相融合，促使核心員工與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。 在企業(yè)里，員工的根本利益是一個方向，它關(guān)系到企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；企業(yè)的根本利益也是一個方向，它關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的核心競爭力；尋求這兩種利益方向的并駕齊驅(qū)就是企業(yè)管理的最終目的。要做到這一點，僅靠管理制度中的制約機制是遠遠不夠的，還必須靠激勵機制發(fā)揮作用。譬如在證券行業(yè)中，制約機制固然重要，主要是指遵紀守法、服從集體道德規(guī)范、明確是非判斷、防范經(jīng)營風險等內(nèi)容，這些原則雖然重要但卻并不是萬能！畢竟市場條件下的企業(yè)，目的是要贏利、要發(fā)展、要做大做強，一味謀求管理上的四平八穩(wěn)并不是出路，對維持現(xiàn)狀、不出問題的道德楷模進行過度鼓勵，必定會嚴重侵蝕、甚至削弱企業(yè)的市場競爭力，這與其說是方法上的失誤，不如說是方向上的失誤。但激勵機制就不同，它是企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)營的一種強有力的拉動，主要體現(xiàn)在績效考核方面，強調(diào)可量化和可操作性，存在明顯的價值取向；所謂“人盡其才、物盡其用”，一個想要做大做強的企業(yè)，必須為各類資源型、經(jīng)營型、管理型、專家型的人才脫穎而出建立一個良好的機制，必須擺脫以往的那種不注重效率的是非評價習慣，在考評過程中讓績效