【正文】 中興文化的制勝之道一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。【自檢】如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提出改進(jìn)的方案。2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問(wèn)題。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店?！薄　∥覀儽仨殢娜诵猿霭l(fā)，去探索人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。[7][J].市場(chǎng)周刊[7] 鄭國(guó)怪,企業(yè)激勵(lì)論,經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002. 還要感謝我的家人，他們?cè)谏钌辖o予我很大的支持和鼓勵(lì)，是他們給予我努力學(xué)習(xí)的信心和力量。本文系統(tǒng)分析了核心員工獨(dú)特的個(gè)性特征和主導(dǎo)需求，提出了激勵(lì)核心員工的一般原則，進(jìn)一步提出了核心員工激勵(lì)的具體措施，這些激勵(lì)措施主要是從內(nèi)部激發(fā)核心員工的積極性，使核心員工真正由外部人轉(zhuǎn)化為內(nèi)部人，將核心員工的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和核心員工的雙贏。企業(yè)文化的核心，如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 第二：顧客文化，顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。中興通訊的成功之道是如何走出來(lái)？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。 中興通訊作為國(guó)家重點(diǎn)高科技企業(yè)，　　案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒(méi)有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，造成不公平感。①現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的　　在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出?！　〉镜男匠旯芾碇贫葲](méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。 企業(yè)文化的形態(tài)有如一個(gè)同心圓，能量集中在企業(yè)管理中樞上，從最高管理層到基層員工，它以“核輻射”的形式朝這個(gè)企業(yè)的各個(gè)層面散發(fā)。 在企業(yè)里，員工的根本利益是一個(gè)方向，它關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；企業(yè)的根本利益也是一個(gè)方向，它關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力；尋求這兩種利益方向的并駕齊驅(qū)就是企業(yè)管理的最終目的。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾指出：“沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化激勵(lì)，沒(méi)有卓越的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功?！爸苯痈脩?hù)接觸”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。員工體會(huì)到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會(huì)真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量?；诤诵膯T工的工作設(shè)計(jì)如果正好能體現(xiàn)出這些核心員工看重的要素，那么工作設(shè)計(jì)無(wú)疑就可以成為有效的激勵(lì)手段。心理學(xué)上把目標(biāo)稱(chēng)為誘因。有無(wú)目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一個(gè)人通過(guò)努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得報(bào)酬，但報(bào)酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。企業(yè)可以通過(guò)目標(biāo)管理方案來(lái)加強(qiáng)核心員工的管理，強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)的效果。為了達(dá)到目標(biāo)而努力工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)為核心員工提供各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)，根據(jù)核心員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的發(fā)展需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新核心員工的知識(shí)和技能，提高其能力，為其提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。 培訓(xùn)與發(fā)展激勵(lì) 培訓(xùn)激勵(lì) 核心員工屬于不斷挑戰(zhàn)自我，希望能不斷提升自身的員工，因此要維持核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，必須提供良好的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 實(shí)施長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 由于核心員工更多的是對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)而非對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，較高的薪酬，較好的福利充其量也只能是一種短期激勵(lì)計(jì)劃，將核心員工真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)人，企業(yè)必須制定長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。核心員工與普通員工的福利需求不同，不同年齡層次，不同背景的核心員工的福利需求也不同，這就要求企業(yè)的福利設(shè)計(jì)需滲透人性化，對(duì)企業(yè)的核心員工不能直接沿用傳統(tǒng)的福利方式，需在創(chuàng)新和細(xì)微上下功夫，如可以設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃，即在企業(yè)力所能及的范圍內(nèi)，給核心員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，核心員工可以在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿(mǎn)足其多元化的需求，使福利效用最大化。薪金代表的不僅是金錢(qián)，還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價(jià)值判斷以及個(gè)人的合理預(yù)期。 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，以長(zhǎng)期激勵(lì)為主的原則。 外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，以?xún)?nèi)在激勵(lì)為主的原則。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿(mǎn)足，但只要其得到部分的滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。 核心員工激勵(lì)的理論與原則 激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來(lái)采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。 激勵(lì)能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，使其發(fā)掘更大的潛能。比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過(guò)分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過(guò)于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過(guò)于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。　　——對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。可見(jiàn)，一個(gè)人能力再高，如果缺乏足夠的主動(dòng)性，也不會(huì)有好的工作績(jī)效。 綜上分析，核心員工與普通員工相比，其主導(dǎo)需求可歸納為以下幾個(gè)方面：一是利益的需要，即核心員工對(duì)薪酬福利方面的需要；二是情感的需要，即核心員工對(duì)名譽(yù)、尊重、認(rèn)可的需要；三是發(fā)展的需要，即核心員工對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展、能力發(fā)展的需要。較強(qiáng) 核心員工的物質(zhì)需求任何人都有物質(zhì)需求，只有在生理需要獲得滿(mǎn)足以后，才可能從事其他工作。強(qiáng)強(qiáng)組織認(rèn)可工資對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，鍛煉提升專(zhuān)業(yè)技能的一個(gè)平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人價(jià)值的回報(bào)。因此，他們通常希望在工作中有較大的自由度和決定權(quán)。首先，核心員工具有高度的企業(yè)價(jià)值性是因?yàn)樗麄冋莆找欢ǖ娜?、?cái)、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長(zhǎng)，例如，專(zhuān)業(yè)的技術(shù)技能、杰出的管理才能、嫻熟的財(cái)務(wù)管理能力等；其次，核心員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性是因?yàn)楹诵膯T工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專(zhuān)長(zhǎng)，更重要的是擁有與他們相似的技術(shù)、知識(shí)、客戶(hù)關(guān)系等資源的同類(lèi)人才在短期勞動(dòng)力市場(chǎng)上很難找到，他們可替代性較差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本也高于一般員工。所以，核心員工的管理問(wèn)題，已經(jīng)越來(lái)越多的受到了關(guān)注。 企業(yè)文化核心員工概念及特征從核心員工的特征及核心員工的需求和必要性來(lái)分析，對(duì)企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵(lì)體系等一系列可行的應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)能否在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，取決于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心員工概念及特征但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。由于他們所面對(duì)的環(huán)境通常是多變的、不確定的，他們的工作模式和內(nèi)容不可以簡(jiǎn)單地復(fù)制，也沒(méi)有太多可以參照的東西，這一切都要求核心員工必須具備較強(qiáng)的工作能力和學(xué)習(xí)能力。這種心理期望涉及到核心員工的參與程度、自主權(quán)利、認(rèn)同感、培養(yǎng)鍛機(jī)會(huì)等。要對(duì)核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，就必須首先了解核心員工的真正需求，這是避免激勵(lì)機(jī)制失效的一個(gè)關(guān)鍵步驟。參與意識(shí)較強(qiáng)較強(qiáng)核心員工強(qiáng)核心員工創(chuàng)造了企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)富和利潤(rùn)，他們理所當(dāng)然希望通過(guò)對(duì)他們的特殊待遇來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值?！扒к娨椎?，一將難求”的古訓(xùn)足以說(shuō)明組織中核心員工的重要性。 （1）激勵(lì)時(shí)機(jī)　　激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿(mǎn)足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿(mǎn)足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。雖然核心員工本身對(duì)教育和培訓(xùn)有著極高的熱情，但如果在教育、培訓(xùn)中引入激勵(lì)措施，比如，給予特別優(yōu)秀者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，崇高的榮譽(yù)以及認(rèn)可其社會(huì)地位或價(jià)值等，不僅可以使核心員工自身才能提高到新的高峰，而且會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部形成勤奮學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)?！　?3)期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，以正激勵(lì)為主的原則。3核心員工的激勵(lì)措施綜上分析，核心員工的激勵(lì)措施可以從以下方面加以綜合考慮： 薪酬激勵(lì) 薪酬是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。并非每類(lèi)核心員工都具有高權(quán)利需求，也并非企業(yè)能為每個(gè)核心員工都提供平等的升遷機(jī)會(huì)，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)在核心員工內(nèi)部設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，即加大薪酬寬帶的浮動(dòng)范圍，縮減薪酬等級(jí)。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層次員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。它對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的激勵(lì)模式，對(duì)高級(jí)科技人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)+營(yíng)業(yè)收入提成”的激勵(lì)模式。 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì) 職業(yè)生涯意味著向上的運(yùn)作和個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，是員工進(jìn)入企業(yè)的一種心理契約。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。通過(guò)此項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺(jué)到公司對(duì)他們的希望以及自己應(yīng)努力的方向以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)?！　∥覀冏龉ぷ髌谕玫綀?bào)酬，各人的理想不同，所期望得到不同的報(bào)酬才感到滿(mǎn)足?！　?yīng)該注意的是，期望不僅與個(gè)人因素有關(guān)，而且也會(huì)受到社會(huì)因素的影響。目標(biāo)又可分為個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)。與普通員工相比，核心員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們想要充分的自主權(quán)并喜歡按自己認(rèn)為有效的方式工作。對(duì)從事思維性工作的核心員工來(lái)講，固定的工作場(chǎng)所和時(shí)間限制沒(méi)有意義，他們更喜歡獨(dú)立自主的工作制度和更具張力的各種安排，因此組織的工作設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)核心員工的個(gè)人意愿和特征，增加工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，以便把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最低。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問(wèn)題分析判斷的能力，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。企業(yè)文化體現(xiàn)了全體員工共同的價(jià)值觀念，它對(duì)員工的行為起著導(dǎo)向、規(guī)范作用。有人打比方說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果經(jīng)營(yíng)管理能使企業(yè)象一架飛機(jī)飛翔在藍(lán)天上，那么客戶(hù)關(guān)系（也就是市場(chǎng)信用）、資金鏈、技術(shù)支持平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力、以及制度建設(shè)平臺(tái)等就是這架飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)螺旋槳的槳葉，但是這些槳葉自己不會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，必須還有一個(gè)強(qiáng)有力的動(dòng)力軸心來(lái)帶動(dòng)。我們知道，拉動(dòng)和激勵(lì)一個(gè)企業(yè)效益最大化的根本動(dòng)力，不可能僅僅源于這個(gè)企業(yè)員工打工謀生（即生存）的需求，更重要的應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)與它的員工對(duì)共同價(jià)值和共同愿景的追求?？梢赃@么說(shuō)，一個(gè)文化發(fā)達(dá)、價(jià)值理念蔚然成風(fēng)的企業(yè)，一定是一個(gè)高效管理、銳意創(chuàng)新、品牌響亮的企業(yè)；反之，一個(gè)只知道以制度“治表”而不知道用文化“治心”的企業(yè)，肯定難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終勝出，也不可能獲得真正長(zhǎng)足的發(fā)展。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。③根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的“中國(guó)最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的“中國(guó)大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場(chǎng)的變化，容易偏離市場(chǎng)。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。但企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績(jī)優(yōu)異的員工，是必然的選擇。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。他嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)作風(fēng)給予我深深地影響，促使我在論文寫(xiě)作中精益求精。讀書(shū)[4]劉黎賀，[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2006，第10期.【案例】英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部，申請(qǐng)加入該俱樂(lè)部的企業(yè)壽命必須要超過(guò)300年。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。績(jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。____________________