【正文】 ___________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。但是如果沒有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。圖1－2 高績效激勵(lì)式人力資源管理模式如果時(shí)間和精力有限，對于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡便的做法。（2）_______________________________________（3）_______________________________________【本講小結(jié)】本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障。自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。(2)_______________________________________(3）_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評定其效率?！羧藛T的培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：◆激活員工給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會(huì)高漲起來。_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。但人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬的激勵(lì)作用有限；而管理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。[2][J].湖南經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，5月.埃文斯．26個(gè)策略留住核心員工［M］.北京：中信出版社，2005，（8）．[5] [美]彼得因此，核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究還有待進(jìn)一步深化。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對自己的薪酬感到滿意。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。中興文化的特色簡要概述為三點(diǎn)：17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。有了文化的企業(yè)管理，必定是一種激情的揮灑；有了文化的企業(yè)經(jīng)營，也必定是一種理想的張揚(yáng)。但是，我們要深刻認(rèn)識到，個(gè)體的欲望永遠(yuǎn)是一柄雙刃劍，把握得不好，整個(gè)市場體系也可以毀在它的手里；在企業(yè)里也是這個(gè)道理，員工個(gè)人利益的滿足必須與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展達(dá)成一個(gè)和諧的關(guān)系，這就需要管理者對每個(gè)員工的欲望進(jìn)行正確的把握，既要好好發(fā)揮它來實(shí)現(xiàn)利潤最大化，又要堅(jiān)決防止它損公肥私。譬如在證券行業(yè)中，制約機(jī)制固然重要，主要是指遵紀(jì)守法、服從集體道德規(guī)范、明確是非判斷、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容，這些原則雖然重要但卻并不是萬能！畢竟市場條件下的企業(yè)，目的是要贏利、要發(fā)展、要做大做強(qiáng)，一味謀求管理上的四平八穩(wěn)并不是出路，對維持現(xiàn)狀、不出問題的道德楷模進(jìn)行過度鼓勵(lì)，必定會(huì)嚴(yán)重侵蝕、甚至削弱企業(yè)的市場競爭力，這與其說是方法上的失誤，不如說是方向上的失誤。此外企業(yè)還要?jiǎng)?chuàng)造一種與企業(yè)文化相匹配的組織環(huán)境，開展一系列與企業(yè)文化相關(guān)的活動(dòng)，如在核心員工中組建互助組，設(shè)立最具奉獻(xiàn)精神獎(jiǎng)，最具人氣獎(jiǎng)等以此來激勵(lì)核心員工，使其價(jià)值信念與企業(yè)文化相融合，促使核心員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。 企業(yè)文化激勵(lì) 企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。從激勵(lì)角度來看，當(dāng)核心員工認(rèn)識到（通過反饋而了解結(jié)果），他們所看重的工作（通過技能多樣性、任務(wù)重要性、任務(wù)完整性而體會(huì)到工作的意義），自己干得十分出色（通過工作自主性而體驗(yàn)到責(zé)任感），就會(huì)獲得一種內(nèi)在的獎(jiǎng)賞，工作中具備這三個(gè)方面越多，則他們的積極性越強(qiáng)，工作績效越好，滿意感越高，離職的可能性也就越低。　　在現(xiàn)代人事管理中，我們能通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以激勵(lì)他們的積極性。目標(biāo)是一種外在的對象。對于個(gè)人的目標(biāo)給予認(rèn)可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報(bào)酬和精神報(bào)酬兩種形式反映。在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，公司應(yīng)幫助、引導(dǎo)核心員工，并提供及時(shí)的反饋，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還可以使核心員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，更好地將核心員工的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說：“目標(biāo)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺：”諾基亞公司認(rèn)為要對每一個(gè)員工的工作目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定和有效地溝通，只有這樣，員工才能在完成眼前目標(biāo)的基礎(chǔ)上與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時(shí)找到自己更大的發(fā)展空間?！　∧繕?biāo)是行動(dòng)所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。核心員工的培訓(xùn)應(yīng)成為企業(yè)的一項(xiàng)“經(jīng)常性”支出，而不能把核心員工的培訓(xùn)當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，一種額外的成本，核心員工的培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展有著極深的根源關(guān)系，必須將核心員工的培訓(xùn)放到重要的議事日程上來。給予人力資本所有者一部分剩余索取權(quán)正是企業(yè)重視人力資本的一種方式，而實(shí)施股票期權(quán)，可以將人力資本所有者（核心員工）的地位提高到具有實(shí)質(zhì)性意義的地位，并且使他們的灰色收入多，收入結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象趨于消退。3M公司在這方面就非常成功。 合理確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平上，除了制定較高薪酬，適當(dāng)拉開核心員工與普通員工以及與外部市場薪酬水平的距離之外，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)也要具有激勵(lì)性。 差異化激勵(lì)原則： 不同類別，不同層次的核心員工的需求存在差異，核心員工在不同發(fā)展階段，其需求也是不同的。內(nèi)在因素是指具有激發(fā)力量，可以滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)，來自工作本身（挑戰(zhàn)性、成就感、認(rèn)可等），由此產(chǎn)生的工作動(dòng)力比外在激勵(lì)更持久，更深刻。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長與能力提升等，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！　?2)雙因素理論激勵(lì)因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就?！　?1)馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 激勵(lì)能進(jìn)一步提高核心員工的才能，推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)風(fēng)氣的建立。　?。?）激勵(lì)方向　　所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對激勵(lì)效果也有顯著影響。　　當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。 　激勵(lì)的機(jī)制　　激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。如果企業(yè)不能對核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)或激勵(lì)機(jī)制失效，使得核心員工的工作滿意度下降，積極性受挫，就會(huì)造成核心員工的流失。 尊重需求：這就包括地位、自尊、自主、認(rèn)可等。強(qiáng)一般強(qiáng)績效核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時(shí)，不能靠單純的強(qiáng)制性制度或是一些簡單的管理手段來提升核心員工的績效，而應(yīng)該采取多種激勵(lì)措施，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。他們不會(huì)被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷地實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。他們一旦跳槽，企業(yè)損失的不僅僅是成本（包括離職成本，培訓(xùn)成本，替換成本），更重的是企業(yè)的某些核心能力也會(huì)隨著核心員工的流失而喪失。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤的員工。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：，；。 企業(yè)文化激勵(lì)…………………………………………………………16.……………………………………………………………………..16………………………………………………164案例說明………………………………………………………………18……………………………………………….18.…………………………………………………………………………18…………………………….18……………………………………….19……………………………………………20…………………………………………………………………………..20…………………………………………………………………………..20………………………………………………………….21結(jié)　論………………………………………………………………….22致謝 ………………………………………………………………….23參考文獻(xiàn)…………………………………………………………….24.. 摘要 核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。核心員工激勵(lì)的必要性和原則分析………………………………..4 核心員工激勵(lì)的必要性…………………………………………………….4　激勵(lì)的機(jī)制…………………………………………………………………….....4 ………………………………………………………… ….6 核心員工激勵(lì)的理論與原則……………………………………………………….6 ………………………………………………………………..6…………………………………………………..93核心員工的激勵(lì)措施…………………………………………………9. 薪酬激勵(lì)……………………………………………………………….9 提供有競爭力的薪酬水平…………………………………………….10 合理確定薪酬結(jié)構(gòu)………………………………………………….10 設(shè)計(jì)人性化的多元福利體系………………………………………….10 實(shí)施長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃…………………………………………….11 培訓(xùn)與發(fā)展激勵(lì)………………………………………………………..11 培訓(xùn)激勵(lì)…………………………………………………………11 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)……………………………………………..12 ……………………………………………………………12……………………………………………….12 ………………………………………………………….13………………………………………………………….14 工作設(shè)計(jì)激勵(lì)………………………………………………………….14. 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容…………………………………………………………….14 ………………………………………………………..15隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優(yōu)勢。究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技