【正文】 有罰。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。Benefits for Law Offices,2006（4）：P74—77 【23】, of Incentive Contracting and Firm Reputation Review,2010（4）：P8—18第五篇：海爾員工激勵論文[范文模版]基于組織績效的員工激勵——以海爾集團(tuán)為案例摘要：激勵在企業(yè)人力資源管理中具有十分重要的地位，它是發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的關(guān)鍵。明白員工需要什么，是對員工進(jìn)行激勵的基本前提。該模型的含義：中間箭頭指企業(yè)員工，員工從“企業(yè)現(xiàn)狀”出發(fā)，在“公平競爭環(huán)境”中努力工作，最終實現(xiàn)“企業(yè)目標(biāo)”。通過股票期權(quán)激勵，促使公司高層管理人員和董事會人員為企業(yè)長期發(fā)展做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，也使企業(yè)能夠留住核心的技術(shù)人員并激勵他們發(fā)明更多的先進(jìn)技術(shù)。這種措施威脅到了員工工作的穩(wěn)定性，使員工“安全需求”（工作穩(wěn)定需求）難以滿足，其主要目的是懲罰懶惰員工，提升整體的工作積極性，但這也使企業(yè)員工承受很大的壓力，致使海爾中很多優(yōu)秀員工外流，因為他們覺得在海爾工作壓力大且沒有安全感。在日常的工作中企業(yè)會對員工表現(xiàn)進(jìn)行打分，年終進(jìn)行評比總結(jié)，排名靠后的員工將會被淘汰。參考文獻(xiàn)：【1】周其仁，1996：《市場里的企業(yè)：一個人力資本與非人力資本的特殊合約》【2】張維迎，1996：《所有制、治理結(jié)構(gòu)及委托—代理關(guān)系》【3】方竹蘭，1997：《人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)是一個趨勢》【4】蔣 燕 蘇慧文,2010:《詳解海爾員工的激勵方式》【5】馬喜梅，2013：《海爾集團(tuán)員工激勵機制分析》【6】王鷗，2009：《淺析海爾激勵機制中存在的問題》【7】曠永青，2001：《對海爾集團(tuán)文化激勵的認(rèn)識》【8】張永森，2009：《對海爾應(yīng)用內(nèi)容型激勵理論進(jìn)行激勵管理的分析與反思》首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)劉備工商。賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的法則，任何人都要努力進(jìn)取，誰落后誰就要被淘汰；另外海爾的“賽馬”是公平的、全方位的，所有崗位都是競爭的舞臺，所有的人員不分高低貴賤都是競爭的一員，從團(tuán)隊競爭中脫穎而出的員工會獲得精神及物質(zhì)的滿足，而暫時落后的員工也會努力追趕，這樣整個企業(yè)就會煥發(fā)活力。負(fù)激勵與正激勵是不可分離的兩個激勵方面，但負(fù)激勵與正激勵不同，它更多的強調(diào)對員工的懲罰，給員工造成心理上的壓力，督促員工朝企業(yè)目標(biāo)努力。海爾對員工實行“股票期權(quán)激勵”，2013年海爾授予激勵對象1080萬份股票期權(quán)，二期激勵的對象包括公司董事（不含獨立董事）、高級管理人員（總經(jīng)理、副經(jīng)理、董事會秘書、財務(wù)負(fù)責(zé)人員等）、公司及子公司的核心技術(shù)人員。綜合來看：國外學(xué)者在對員工激勵的研究中，注重從員工的角度出發(fā)，通過滿足員工各方面利益需求達(dá)到激勵的效果，但是在激勵過程中正激勵與負(fù)激勵應(yīng)該對等，即員工通過努力工作獲得各種利益的同時，也必須承擔(dān)工作不努力所帶來的風(fēng)險，利益與風(fēng)險對等的激勵措施能更好的達(dá)到激勵目標(biāo)；另外，國外學(xué)者側(cè)重個人與組織關(guān)系的研究，即組織如何激勵員工、員工如何更好的為組織創(chuàng)造價值，卻忽略了組織中個人與個人關(guān)系的研究，員工之間的競爭是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的重要動力，而競爭激勵也應(yīng)該受到企業(yè)的高度重視。1理論綜述企業(yè)只有一種真正資產(chǎn)——人，企業(yè)在經(jīng)營過程中真正需要的是員工身上的人力資本（人力資本就是人身上的知識、能力和健康）。針對這種現(xiàn)狀，結(jié)合所學(xué)激勵相關(guān)理論知識，筆者在參考大量學(xué)者相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上將結(jié)合我國企業(yè)自身實際，圍繞“薪酬制度，績效管理，企業(yè)文化”三方面以G企業(yè)為例來探討如何構(gòu)建實施具有企業(yè)特色的員工激勵機制，同時分析總結(jié)怎樣避免員工激勵機制建設(shè)過程中的弊端，讓企業(yè)員工激勵機制更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。企業(yè)文化與激勵機制的研究企業(yè)文化對企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)是一種必不可少的“潤滑劑”，是對人力資源管理的補充和完善，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源的管理與開發(fā)起到積極的促進(jìn)作用，企業(yè)文化對人力資源管理有導(dǎo)向、激勵、規(guī)范約束的作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)了人力資源管理的升華，企業(yè)文化影響著企業(yè)人力資源管理的每一個過程。建立科學(xué)合理的考核體系的研究首先是要建立科學(xué)合理的績效考核體系，設(shè)置合理的考核指標(biāo)。消沉下去，有的甚至成了腐敗分子?？疾煳覈恍┐笃髽I(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)大多存在內(nèi)容高度概括，口號式語言、規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)缺撞?，因此，很難保證對員工的工作進(jìn)行公平公正的正確評價，從而也就無法實施正確、合理和有效的激勵手段。薪酬激勵作用的有效發(fā)揮是量化企業(yè)管理最優(yōu)化的重要指標(biāo)。他意識到是什么促使一個動機在一個員工身上即使在同樣的作用下也可能完全不適應(yīng)另一個員工。針對這個問題，本文在參閱大量學(xué)者和專家的研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源管理的相關(guān)理論知識。如卸下領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。六、“公正”處事的威力* 公正意味著秩序上的公正。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。所以對與有突出貢獻(xiàn)的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進(jìn)一步發(fā)展的潛力，也是為了防止馬太效應(yīng)的負(fù)面影響?！敖疱X萬能”和“精神萬能”的觀點都是錯誤的。實施獎勵時有以下幾點要注意： 公平是獎勵的第一要素。對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內(nèi)部危機激勵兩種：外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關(guān)的，大家同舟共濟(jì)奮力向前，才能為每個人的未來打包票。每名員工都要盡量完成自己的職責(zé)。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。即目標(biāo)的設(shè)置問題。這里跟大家舉一個案例：一家著名的電源設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，在實施新勞動法的過程中暴露出不少勞資糾紛問題。如果經(jīng)常得到“耳光”，那臟話自然就少了，或者沒有了；如果經(jīng)常得到“巧克力”，那么他基本上會開口就臟話，滿口都臟話。根據(jù)管理心理學(xué)理論觀點，動機是一個人行為的內(nèi)在的直接的動力。關(guān)鍵詞：激勵 激勵方式 有效在紛繁復(fù)雜的管理活動中，最核心同時難度也最大的就是對人的管理。首先需要制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，并根據(jù)企業(yè)不同時期、不同業(yè)務(wù)的發(fā)展范圍和人才市場的變化進(jìn)行適時調(diào)整。肯尼迪和特倫斯雖已建立成相關(guān)激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認(rèn)識到自身肩負(fù)與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作標(biāo)準(zhǔn)，出工不出力。企業(yè)激勵機制普遍存在的問題 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習(xí)慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。 重視精神激勵的強大性 一般認(rèn)為，《Z理論》、《日本的管理藝術(shù)》及阿倫 重視物質(zhì)激勵的高效性 在經(jīng)濟(jì)社會，單純的精神激勵已經(jīng)不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵是一種互補關(guān)系，科學(xué)合理地配合使用，會共同構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部真正有效的激勵方式。正確地認(rèn)識激勵理論、模式，不失時機地采用適當(dāng)?shù)募罘椒ㄅc手段，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發(fā)每個人的積極性，做到人盡其才。這其中，“動機”顯而易見是探討的核心問題，而“需要”、“行為”、“目標(biāo)”諸要素在動機的激發(fā)過程中都具有至關(guān)重要的作用?！岸狻焙汀扒煽肆Α本徒谢貞?yīng)。一本宗教書里講過這樣一句話“不懲戒惡行就是鼓勵惡行！”，是啊，作為老板或管理者，面對不良言行不去懲戒那就是縱容和鼓勵，你就是幫兇！話難聽，但道理就是這樣，由不得我們再去爭辯。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個人的需要統(tǒng)一起來。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。向員工灌輸責(zé)任的重要性，那么責(zé)任就是對員工的激勵。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業(yè)都必須力爭上游。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%30%，在物質(zhì)獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%80%，在適當(dāng)?shù)木窦钕?，可發(fā)揮潛能的80%100%。無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵相互搭配。在獎勵中若有馬太效應(yīng)，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負(fù)，驕傲心理，也會讓做出貢獻(xiàn)卻沒有得到承認(rèn)的員工的積極性受到打擊。做的過程對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導(dǎo)性。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任。七、溝通的實質(zhì)性效果① 溝通的過程是爭取支持的過程。因此，如何根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展實際建立行之高效的員工激勵機制是每一個從事企業(yè)人力資源管理工作的人應(yīng)該思考的問題。有效的經(jīng)理不僅認(rèn)識到了這一點也意識到識別積極的激勵因素需要知道他手