【文章內容簡介】 塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。那么本身萬科引進了社會化之后，消費者不會說你引進了其他的參照系不一樣，我還是按照原來的標準，那么標準達不到就有了意見，有意見不能及時的解決就形成了對抗。那么我們的問題在什么地方呢？萬科現(xiàn)在大了，我們專業(yè)化分工，分成兩個系統(tǒng)，一個是客戶投訴中心，這個是房地產公司來管，更多的來講是交房之后一年之內投訴的中心，那么再一個是保障中心，那么這是正常的管理，那么保潔、保安、管理，那么這是正常的管理。那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的，投訴一次兩次，客戶投訴中心說中南巴士的事已經和我們沒有關系了，這是我們引進的，應該物業(yè)管理公司來協(xié)調，說中南巴士公司班點問題和我們沒有關系。而物業(yè)管理公司說是你地產公司引進的，說管當然是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產管，那么后來發(fā)現(xiàn)兩個系統(tǒng)扯皮，本身如果萬科的管理系統(tǒng)不官僚化的話，這事本身不難解決，所以我們檢討是檢討這幾個問題： 　　第一你不能引進技術參數(shù)上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務質量、服務態(tài)度不能低于你萬科要求的服務水平。第三，就是萬科顯然企業(yè)發(fā)展大了官僚化，萬科的危機在什么地方呢？你管理一個樓房管理得好，兩個好、三個好，五個好，十個成不成呢？二十個會不會出問題呢？顯然在這兒出問題了，萬科的管理大了，科層制出來了，官僚主義互相扯皮、互相推托，還有第四個問題，為什么事態(tài)迅速擴大就是在于網絡化，因為萬科整個營造的和消費者直接對話、直接見面，整個網絡，萬科有各種論壇，各種消費者直接投訴，就是一個不好的事情要迅速放大起來是非常短時間內給你放大，所以就是這樣一個由于投訴釀成最后這樣毆打，最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里游行到街上。顯然萬科如果不進行那種改進就不會出現(xiàn)問題，為此，我專門為了解決這個問題，我專門站在消費者的角度來講，我說上班的高峰期和平時的低峰期來講坐那個巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老總進行談，這事情來的是非常迅猛，但是恰好這個事情之后，又解決的非常快，結果現(xiàn)在中南巴士還在運營，班點、次數(shù)、服務態(tài)度都有很大的改進。也就是如何來講給他萬科直接管的物業(yè)發(fā)展當中顯然這個現(xiàn)象不是獨立的現(xiàn)象，那么顯然這件事情如果不及時處理，顯然這個事情會很快變成一個大的事情。 　　第八個故事現(xiàn)在還沒完，從去年延續(xù)到現(xiàn)在，深圳有一個金色花園項目，現(xiàn)在消費者和萬科還處于在這個問題的解決當中，事情起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是準備今后改革方案當中，把這個綠地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三層去了，也就是原來綠地變成公建，這個綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由很充分，我雖然給你架空了，但是上面我給你提供的是一個空中花園兩千米，本質就是這么一個問題。但是在消費者那兒提出了疑問，以至于疑問演化成，既然你已經把它架空了，是不是你有偷面積，原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積，以至于最后演變成說本人是不是三期是違反的，演變成已經不是一個綠地問題了，本質上萬科是什么問題呢？萬科的項目是18萬平方米，萬科改到現(xiàn)在，所要建的是多少呢？17萬，比原來還少一萬，不但改造當中的萬科沒有偷面積，還減少面積，但是一發(fā)生爭執(zhí)，說一表示懷疑，這個問題就釀成對抗了，對抗到最后，消費者就認為你萬科占便宜，萬科為了維護品牌，我們過街行動萬科也會顧忌，通過過街行動來講要求萬科進行賠償，因為他認定你是違法的，顯然在這種情況下萬科以前是從來沒有遇到過這樣的問題，比如說我們以前遇到的問題是工程質量問題，趕工問題，現(xiàn)在突然說你這個是違法的，那么協(xié)商呢協(xié)商不下去，萬科這時候最希望第三者出現(xiàn)，也就是說消協(xié)，他們是保護消費者協(xié)會，消費者協(xié)會是保護消費者利益，那么在爭執(zhí)問題上消費者也清楚，真正消協(xié)來他這個消費者的問題是站不住腳的。那么好笑的事情出現(xiàn)了，那么我們萬科找消協(xié)去了，那么關于制造商和消費者發(fā)生矛盾，我們當然愿意站出來出來維護消費者利益，但是他說是消費者請我們出來，發(fā)展商請我們出來我們還沒遇到過，所以萬科遇到的問題就很蹊蹺，那顯然在這種情況下，我們就希望推動法律來解決，所以現(xiàn)在當然這個法律最后還沒有判下來，但是我們總結這個是什么問題？我們認為這個和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的，就是消費者消費保護自己權益意識的提高，他已經開始從一些甚至于售樓書的一句話，他來爭取他的權利，我們在這個事件當中應該說通過律師來進行切磋，來進行了解，我們覺得我們萬科有一個地方是不對的，不對在什么地方呢？就是按照新的這種房地產方面的條例管理，就是屬于公建部分，你要進行調整，必須爭得三分之二以上業(yè)主的同意，我們看我們這個事件當中，我剛才講了我們萬科是很有理的，我18萬平方米，我改下來我是17萬平方米，你懷疑是完全多余的，我絕對沒有侵害消費者權益，那么問題是在這兒，理由在這兒，問題在你改整個并沒有征求業(yè)主三分之二以上的權益，就是公建部門的改建萬科在這個上面出了問題，也就是在如何在消費者權益意識提高的情況下，發(fā)展商如何尊重消費者權益對萬科提出了更高的要求，所以我們從表面現(xiàn)象來講現(xiàn)在和客戶存在的這種矛盾希望還是通過法律來解決。但是這個事件不是孤立的，顯然在維護消費者權益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高，那么顯然在現(xiàn)在在消費者權益認識逐步提高的條件下，發(fā)展商某一句話說得不慎，那么就會有可能演變成事態(tài)嚴重。那么現(xiàn)在雖然了其他的發(fā)展商還沒遇到，如果現(xiàn)在不提高認識的話，那么顯然很多發(fā)展商都會遇到的。 　　第九個故事，我們現(xiàn)在提到了網絡時代，網絡時代我們管理上和消費者這樣一個關系，實際上我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，從2000年到2001年，顯然普遍感到萬科在管理方面出現(xiàn)了負面的問題，就是暴露的非常充分。剛才我們講了，中南巴士就這么一個事件，原來就是一個消費者和司機之間的扭打，最后釀成了一個事件，顯然網絡在中間扮演著一個非常重要的角色。那么我們應該看到，網絡到底起什么作用呢？顯然在這個時候，萬科物業(yè)管理就提出這樣一個爭論，我們網絡對外開放投訴萬科等等這些網站，我們是否還要建立，是否還要開展這種公開對話？到目前為止應該說根據(jù)萬科掌握的資料，像這樣直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家，所以我們知道你做得好的，當然理所當然，不會上網主動表揚你，但是只要一見態(tài)勢不行，就在網上反復的貼，反復的說，就造成好象很多的問題。但是我們從中南巴士看到另外一方面，正是因為這件事情無限的放大，解決的也非常迅速。反過來講，如果沒有這個網絡，可能中南巴士發(fā)生業(yè)主和司機扭打不會構成一個事件，但是這個事件就被掩飾下去了。但是我剛才講了，公司本身出現(xiàn)的問題和公司官僚主義發(fā)生之間的部門劃分多了，之間的互相扯皮，使得事態(tài)發(fā)展不能及時解決這個矛盾也掩蓋下去了，通過這個事件總結出來網絡是雙面刃，但是我們看到它這是一個發(fā)展趨勢，利弊權衡利大于弊，最起碼它達到了所謂公司管理的透明度，同樣發(fā)生一個很小的事情，可以同時董事長、總經理、部門經理，下面有關部門的主管和當事人會同時在網上知道，所以掩蓋都沒法掩蓋，但是如果你發(fā)生的事情它不是事實，你最后再夸大最后它還不是事實，但是反過來講反應的問題你就可以迅速的知道。所以，應該說萬科的網站上會不時的外部問題、內部問題丟出個炸彈，擠的最后你網都上不去了，所以在座有興趣的可以看萬科網，目前在公司來講它是非常別具一格，非常獨一無二的這么一個網站。也就是在管理上實際上它不僅僅是納入到物業(yè)管理，也納入到萬科整體的管理當中。當然你如果要做到這一步，就不是一件空談，就不是一個把我們所說的什么小區(qū)智能化、IT化，真正的從公司管理的透明度上，專業(yè)化、規(guī)范化、數(shù)字化的基礎上，電腦化的前提下網絡化，這樣是你的管理處在比較迅速的運轉，問題暴露的很充分，甚至比較夸大的暴露，但是可以讓公司迅速的掌握弊端在什么地方，包括解決問題，包括剛才我們提的現(xiàn)在正在解決當中的金色花園的事件，隨時從網上可以看到事件的進展，如果咱們代表有興趣可以看看網上萬科金色花園事件的進展情況。所以萬科就提出個口號，萬科的物業(yè)管理是在投訴中完成，你不要避諱。 　　最后一個故事，因為中國的房地產業(yè)發(fā)展時間很短，非常迅速，你在這種發(fā)展當中會出現(xiàn)各種問題和矛盾，但是你要去面對，只要你認真去對待，你本著和消費者這種共存的這樣的心態(tài)，平等對待，顯然我們就來看看最后你得的結果是什么？所以如果我們代表可以發(fā)現(xiàn)，我今天的發(fā)言當中沒有說萬科怎么好怎么好，恰恰是說問題，萬科是怎么認識的，怎么處理的，萬科遇到哪些苦惱，遇到哪些尷尬。 　　下面我們看看他給你帶來的好處是什么？這個是根據(jù)這種中介公司的一個調查，上海、北京、深圳三大城市消費者對萬科的總體評價，你們可以看到，基本調查對象就是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶，調查的是三組，會發(fā)現(xiàn)萬科的業(yè)主不是百分之百，81％業(yè)主對萬科的滿足程度是比較高的，最有意思的是什么呢？就是競爭對手對于萬科的評價比你自己還更高，因為他是從外邊看，不像從里邊很多感受來講，有一些不盡然的地方，有86％的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業(yè)主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。第二組數(shù)據(jù)你問他，你要買房子買誰的房子？你推薦買誰的房子呢？萬科的業(yè)主累計81％，推薦別人買房子買萬科的，競爭對手如果推薦是74％，潛在的客戶就比較高。 　　當然我們在這樣的基礎上一步一步走過來的，到了2002年，我們提出了客戶微笑年這樣一個管理年的目標。因為在這個之前有個理念，97年我們提出客戶年的時候，我們發(fā)現(xiàn)，對客戶每天和客戶接觸并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。我們發(fā)現(xiàn)為什么很多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢？發(fā)現(xiàn)實際上公司要善待消費者，一定要善待你的公司職員。所以我們在客戶年那一年，就總結出來要讓客戶滿足必須要讓下面的員工滿意，重點我們就98年、99年和2000年重點的工作就是做的如何給公司員工，高層的、中層的、低層的提出這樣一些職業(yè)經理年、職業(yè)精神年、企業(yè)管理年，把公司整個管理的意識、各方面制度到了一個水平，你才能真正提出對客戶這樣一個全面提高對客戶服務的標準，所以到2002年，就提出了客戶微笑年。 　　我要作為發(fā)言就先講這么多，下面我想和我們代表交流就客戶的問題和企業(yè)管理的問題和市場問題有什么興趣提問我都非常愿意和各位進行交流，謝謝各位。 　　這三個問題問得很廣泛：一個是印象中萬科在土地儲備上有很大的手筆，萬科重要的項目毛利率和IRR回報，IRR指的是什么？內部資金收益率的回報?，F(xiàn)在大成市發(fā)展房地產項目的合理運營率是多少？ 　　我們先就這個問題來說說看。實際上萬科是土地儲備比較規(guī)模的應該是從2000年以后，我們在99年的時候土地儲備也就是在200萬平方米，到了2000年就是400萬平方米，到了2001年就960萬平方米，基本上是翻番的往上翻的，也就是萬科從93年調整基本上沒有完成，但是基本上逐步的顯現(xiàn)出專業(yè)的房地產公司的態(tài)勢，那么實際上我們判斷房地產公司成功不成功就是看他儲備的優(yōu)質土地是多少，那么這是國際上一個很重要的目標，那么作為巧西服難為無米之炊呀，那么你有土地才能談蓋房子。那么在中國來講，應該說通過投標拿土地的還不是很多，很多人還是通過和政府、和有土地的公司、企業(yè)來拿