【文章內容簡介】 向水平上增加工作任務的數目或變化性：關注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面；包括任務組合、構建自然的工作單元、建立員工客戶關系、縱向擴充工作內涵、開通反饋渠道缺點：成本和事故率都比較高，必須依賴管理人員來控制：缺點：使訓練員工的成本增加；會增加管理人員的工作量和工作難度。：工作豐富化的團體應用，自主管理權很高，適合扁平化網絡化組織結構：，　?、谏鐣夹g系統(tǒng)方法：20世紀80年代創(chuàng)建的?！　『诵乃枷耄喝绻ぷ髟O計要使員工更具生產力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術性與社會性，技術性任務實施總收到企業(yè)文化、員工價值觀其他社會因素影響。第六章 第一節(jié) 招募一、招募的影響因素：勞動力市場上的供求松緊情況、政府和工會對勞動力市場所施加的限制。：招募人員的職位本身的特點、組織的人力資源管理政策以及組織的形象。二、招募的基本戰(zhàn)略類型注意的問題高薪戰(zhàn)略:確定高于市場水平的薪酬l 能夠快速吸引到高質量的求職者，招募工作比較容易完成l 組織將來可能要承擔較高的人工成本培訓戰(zhàn)略:組織對求職者的基本素質有要求，但是對工作經驗卻沒有太高的要求，組織在雇傭員工之后會向他們提供較多的培訓。l 對求職者的工作經驗要求較少，招募工作更容易完成。l 組織將來必須配置相當多的培訓資源來提高員工的能力，而一旦培訓員工后又不能留住員工，則會損失組織已經付出的人力資本投資。（離職損失）廣泛搜尋戰(zhàn)略:既要求候選人能夠任職位的需要，同時又不想支付較高水平薪酬。不想支付較高水平薪酬。難度就會很大，搜尋的時間長三、招募的內部和外部來源優(yōu)點缺點?有利于提高員工的工作滿意度、士氣、忠誠度。?降低招募的風險?節(jié)約培訓成本。?減少了招募成本。?過度競爭，會影響組織的團結和穩(wěn)定，給優(yōu)勝者帶來困擾，管理起來可能存在一定的難度。?落選員工工作積極性下降?長期會導致內部員工只是、技能、經驗同質化?“近親繁殖”現象：論資排輩的官僚主義文化優(yōu)點缺點?選擇范圍大?有利于組織的業(yè)務創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。?有助于削弱組織內部人員由于互相之間進行職位競爭而造成的緊張氣氛?可能就會打擊組織內部員工的積極性?招募成本較高，還需要較長的時間來熟悉和適應組織。?甄選工作出現失誤，從而為組織帶來損失。四、招募的基本程序：?確定招募需求：在人力資源規(guī)劃的基礎上，由具體的用人部門和組織的人力資源部門共同確定。?制定招募計劃：一份招募計劃通常包括以下幾個方面的內容：招募范圍、招募規(guī)模、招募渠道、招募時間以及招募預算等。最終招募計劃必須獲得上級主管領導的審批，方可進入實施階段。?實施招募活動?評估招募效果：產出率是一個重要指標五、外部招募的主要渠道：?媒體：報紙、雜志、電視（時間短，成本高，提高企業(yè)知名度、形象）?電子招募廣告：優(yōu)點有收益成本相對較高（本公司網站）；傳遞速度快、查詢方便；減少組織的時間投入和文案工作；視頻會議技術減少旅行需要，提供直接個性化交談機會：需要新人、宣傳。缺點有運作成本高、招募者本人素質差等原因導致負面影響：很大程度上會為求職者和組織之間的相互搜尋過程提供重要幫助，是很大組織一種非常重要的員工招募來源。優(yōu)點有?成本低，?最終被錄用和達標的可能性較大，流動率也相對較低。?適應速度也較快，工作態(tài)度往往也較好。：私營如獵頭公司（中高層管理人員和高級專業(yè)技術人才）：臨時性崗位（不超過6個月）；輔助性工作崗位（為主營業(yè)務崗位提供服務的非主營業(yè)務崗位）；代替性崗位（脫產學習休假無法工作期間，由人代替）：發(fā)達國家很少，在我國仍然是比較常見且有效的招募渠道第二節(jié) 甄選一、甄選步驟：審查求職申請表→甄選測試→面試→初步雇傭決策→雇傭候選人背景核查→體檢→發(fā)出雇傭通知書。二、參考依據：正規(guī)教育、工作經驗與歷史績效、身體特征、個人特征（婚姻年齡）與人格類型三、甄選方法：心理測試、成就測試、評價中心技術、面試（一）心理測試心理測試類型能力測試：?一般認知能力測試（智商）?特殊認知能力測試：?心理運動能力測試（細致手工活）?身體能力測試人格測試人格也稱個性，廣義人格指個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、旗幟、性格以及其他行為差異的混合體。常用的測試：MBTI人格類型測試、“大五”人格理論職業(yè)興趣測試霍蘭德職業(yè)興趣測試（6種）：現實型（技能、技術性）研究型（科學研究、工程設計類）藝術型（文學藝術）社會型（社會、教育、咨詢）企業(yè)型（領導、政府官員）常規(guī)型（辦公室事務性工作、圖書管理、會計、統(tǒng)計類）（二）成就測試：又被稱為熟練性測試或學績測驗，通常是對一個人在接受了一定的教育或訓練之后獲得的成果進行測試。類型有：知識測試我們通常所說的考試，考察的是定的領域中掌握的知識的廣度和深度。工作樣本測試在模擬環(huán)境中，實地完成某些具體的工作任務的一種測試方法。優(yōu)點：相關度非常高 缺點：針對特定職位，開發(fā)成本較高（三）評價中心技術（管理評價中心技術）：它是通過情境模擬來對求職者進行評價的主要方法：面試、心理測試、主題演講、公文筐測試、無領導小組討論、角色扮演（四）面試：簡便快捷、容易操作、不需要復雜的專用測試工具，但容易出現偏差。（3種）：結構化面試又稱為標準化面試，依據預先確定的面試內容、程序、評分結構等進行。非結構化面試面試考官在面試時并沒有一個必須遵循的面試問題提綱，也沒有明確的問題提問順序半結構化面試面試的結構性與靈活性相相合（4種）：單獨面試（一對一面試）、小組面試（考官多）、集體面試（面試者多）、系列面試（順序面試）。：考官故意制造緊張氣氛、施加壓力，觀察面試者的情緒變化及作出的反應。第七章 第一節(jié)績效管理概述一、績效考核與績效管理的區(qū)別和聯系：指具有一定素質的員工在職位職責的要求下實現的工作結果和在此過程中表現出的行為?？冃菍ぷ餍袨橐约肮ぷ鹘Y果的一種反映，也是員工內在素質和潛能的一種體現。管理學角度看，績效是企業(yè)期望的結果。包含企業(yè)績效和個人績效。個人績效是企業(yè)績效的根基。　　經濟學的角度看，績效是個人對企業(yè)的承諾，體現了等價交換原則?！　∩鐣W的角度看，績效是每個社會成員按照社會分工承擔的職責。：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識的過程績效考核：它是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果?？冃Ч芾砜冃Э己藚^(qū)別（1）它是一個完整的管理過程（2）側重于信息的溝通和績效的提高（1）它是績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側重于績效識別、判斷和評估聯系（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。：　?、倏冃Э己耸侨藛T配置和甄選的依據。 　?、诳冃Э己耸侨藛T開發(fā)的依據?！　、劭冃Э己耸切匠攴峙涞囊罁＃ㄐ匠曛凶兓牟糠帧冃?；較穩(wěn)定的部分—職位的價值決定）④績效考核是評估人員招聘、員工培訓等執(zhí)行效果的依據。二、績效考核體系　?。ㄒ唬┛冃Э己说哪康模浩髽I(yè)戰(zhàn)略目標層面高效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)長期目標和短期目標相結合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。人力資源管理層面績效考核的目的主要有兩個：，并找到提升績效的方法；。（2） 績效考核的技術　?。?）描述法（2種）　　。要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，作為依據。核心：明確關鍵事件的定義和所包含的項目　　。通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的企業(yè)利益的巨大損失。（2）比較法（3種）　?。悍譃楹唵巍⒔惶媾判?；將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列，最簡單實用的。逐一比較，選出每次的優(yōu)勝者，根據獲勝次數排序　　。將被評估者的績效結果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中。前提假設：在被評估者中，優(yōu)秀、一般、較差的員工同時存在。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結果的影響。（3）量表法（3種）　　。列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。最簡單和運用最普遍的績效評價方法。一次只考慮一個員工，對照圖尺度圈出分數。　　。將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），將員工的行為對號入座即可。（需及時調整評定表）　　。列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（每個指標劃分為五級李克特量表）。（是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的）　　量表法圖尺度評價法（最簡單、最常用）行為錨定法（已有等級表，將行為對號入座）行為觀察量表法（根據某一工作行為發(fā)生的頻率或次數）比較法排序法（從高到低排序；簡單、交替）配對比較法（逐一比較）強制分布法（正態(tài)分布的標準）描述法關鍵事件法（記錄關鍵事件）不良事故評估法（預先設計不良事故的清單）（三）績效考核技術的選擇：從三個角度概括員工的工作：工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）、工作內容（是否程序化）、員工工作的獨立性（是否獨立性）。　?。ㄋ模┛冃Э己酥笜梭w系　?。菏侵笇T工績效進行考核與評價的項目。要實現公平而準確的績效考核，必須要建立合理規(guī)范的績效考核指標?！　。菏菍τ诟黜椫笜酥匾潭鹊臋嗪夂驮u價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別 。不同權重導致不同評估結果?！　。菏窃诟鱾€標準上員工績效應該達到什么樣的水平，是一種被期望達到的水平，績效指標是工作要求的具體化?？冃Э己酥笜说脑u價標準要使大多數人經過努力可以到達。（五）績效考核主體：上級、下級（有發(fā)言權）、同事、外部人員、員工自己。：最常用，最佳人選，缺:單一選擇上級，會使結果摻雜主觀意識，影響結果：有發(fā)言權，對管理者管理能力和管理行為的評價很重要，缺：會不表達真實看法，失真：較為真實，是對上級評價加以補充，更全面：如客戶、專家等，更公平和專業(yè)，缺：易因不了解造成偏見，成本較高：了解自己，缺：對自己過于寬松（六）績效考核周期設置的影響因素：　　　 　 （事務性工作，短；管理、技術，長） 三、績效考核指標體系的構成　?。ㄒ唬┛冃Э己酥笜恕＃?）類型：（統(tǒng)計數據）與軟指標（主觀評價）。　 　　2.“特質、行為、結果”三類指標。特質類績效指標關注的是員工的素質與發(fā)展?jié)摿Γ谶x拔性評價中更為常用；行為類績效指標關注的是績效實現的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達到績效目標的職位；結果類績效指標更多地關注績效結果或績效目標的實現程度?！　? 。結果指標：在評價各級員工已有的績效水平時，通常采用此種績效指標分類方法。結果指標一般與公司目標、部門目標及員工的個人指標相對應；行為指標：一般與工作態(tài)度、協(xié)調能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬??！? （2）績效考核指標設計方法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務流程分析法、專題訪談法、問卷調查法（開放式問卷、封閉式問卷）　?。ǘ┛冃Э己酥笜藱嘀兀?，考核員工績效的一組指標中，每一個指標的重要性程度是不一樣的；，相同的績效指標重要性程度也會不同。設計方法：經驗判斷法、按照重要性排序法、對偶比較法、倍數加權法、權值因子判斷法（專家）（三）績效考核指標評價標準（1）類型：（文字，常見于特質績效指標、行為績效指標）與量化標準（數字）　　 （2）制定步驟：（5個基本步驟）（基于企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標制定）（5個步驟）　?。?）注意事項：?！　??！　∷?、績效考核指標體系的設計　　（一）設計步驟　　　　　　，確定績效評價指標體系　?。荚u前修訂；考評后修訂）　　（二）注意事項　　　　　　，不冗余　　　　　　第八章　薪酬福利管理一、薪酬的概念及本質：（1）經濟薪酬：直接經濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）間接經濟報酬（企業(yè)支付的保險以及帶薪休假等）。（2）非經濟薪酬：工作特征（培訓機會、晉升機會、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展等）； 工作環(huán)境（領導力、認可、成就、人才管理等）。：它是一種公平的交換或交易。二、薪酬的基本構成：：職位薪酬；技能薪酬（藍領）；能力薪酬（白領）。（浮動薪酬）：與績效直接掛鉤，可分為長期和短期、個人和團隊獎勵計劃：不以員工向企業(yè)提供的工作時間為計算單位，具有相對普遍性的非貨幣報酬三、影響薪酬設定的因素：外在因素： 內在因素：；；四、薪酬的作用：對員工的作用：基本生活保障、心理激勵功能、個人價值體現對企業(yè)的作用：改善經營績效、塑造和強化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革　　五、薪酬體系設計　?。ㄒ唬┬匠牦w系設計原則：（1）傳統(tǒng)薪酬體系設計原則：①外部公平性、②內部公平性、③個人公平性：體現在較高的薪酬水平和正確的價值取向，還取決于靈活多變的薪酬結構：適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。 ：應力求使用有限的薪酬最大限度地激發(fā)員工的工作積極性 ：尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視（2）現代薪酬體系設計的原則： ：從心理上去激勵（二）職位薪酬體系設計的基本步驟： （1）工作分析：是確定薪酬體系的基礎（2）工作評價：解決薪酬的內部公平性問題 ：主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題 ：可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略；也可實行混合策略。 ：主要包含薪酬等級、薪酬等級內部變