【文章內容簡介】 標分解下來，作為各個部門的工作重點。也就是把市場的需求轉化成對各個事業(yè)部門的關鍵業(yè)績指標的要求。企業(yè)結合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內的生產成本。于是，這個企業(yè)找到了一個方向。圖32 滿負荷生產能力（月產）圖33 2006年度降成本活動總攬圖34 2006年度降低材料成本的主要對策圖35 中國材料的全球活用高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關注內部管理，高處著眼，細處著手，眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場。具體應該做到：◆ 了解本企業(yè)應對市場競爭、滿足客戶需求的經營方向；◆ 掌握本企業(yè)數字化的年度經營目標；◆ 把握本企業(yè)年度工作的方針和重點；◆ 理解經營目標對本部門、本崗位的工作要求?！景咐科髽I(yè)對外部市場環(huán)境的分析從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產能擴張，原材料成本上漲，同行當中綜合實力競爭在加劇。從內部環(huán)境來看，企業(yè)產品的價格，一年半的時間下降了40％。同時，企業(yè)產品的系列增加。因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個部門的努力方向。圖36 外部環(huán)境圖37 內部環(huán)境系統(tǒng)選擇有競爭力的生產績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內部進行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，那就把競爭性的要求傳遞給內部了。生產績效指標包括很多，例如：質量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔性F。企業(yè)衡量什么，就得到什么。所以，指標的選擇要服從于構建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標的選擇決定了企業(yè)的資源配置，也決定了部門和班組、個人的關注重點，對目標分解和目標支撐起著至關重要的指引作用。目標：橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績去對比，縱向比較還應該注重穩(wěn)定性。要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為企業(yè)內部管理的要求。在制定工作計劃的過程中，要善于運用權重來進行資源分配的引導。權重是指標的相對重要度。重要度高的指標，給它權重高；重要度低的指標，給它權重相應低。也就是說，在相同達成度的情況下，權重高的指標給績效考核的被考核人帶來的收益高；權重越低的，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。這樣，就引導企業(yè)的各級干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。但在權重運用的過程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。通過權重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要避免在某些目標上成果過多，而在別的目標上成果遠遠不夠?！景咐磕称髽I(yè)生產部門年度活動計劃某企業(yè)2008年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來，得到了2005年度的目標。它的指標的選擇有5大類、幾十項，每一項根據2008年中期目標分解到2002006和2005年，這樣來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè)2005年度的活動計劃是基于對2004年業(yè)績的一個反省和總結。經過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產效率、內部的檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標沒有達成，沒有取得突破性的進展。為此，公司制定了2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。圖38 漢威實業(yè)制造競爭力強化項 目2003年業(yè)績2004年目標2004年業(yè)績達成率評價生 產生產數量（千臺）409039774283108%○生產效率(臺/人H)105%○品 質用戶不良（PPM）89%工序不良%%%100%△報廢（元/臺）106%△檢查不良%%%111%○制造成本（元/臺）102%△人才育成● 培養(yǎng)主管1人● 培養(yǎng)線長3人● 管理干部培養(yǎng) ● 員工意識技能提高● 系長2人；線長3人● 員工作業(yè)技能逐步提高?！靼踩?SK活動● 輕微傷1起 ● 6SK獲獎5次● 安全事故“0”● 6SK集體優(yōu)秀● 輕微傷1起；火險2起。● 6SK區(qū)域獲獎7次。圖39 2004年活動業(yè)績一覽項 　目2004年業(yè)績2005年計劃2005年挑戰(zhàn)目標主要活動生 產生產臺數4283千臺4010千臺4300千臺● 完善設備基本點管理（關鍵要素監(jiān)控）生產效率HHH↑5%● 自主保全（TPM初期清掃活動）有效運轉率%%%● 切替作業(yè)標準化、切替技能向上作業(yè)效率%%%● 瓶頸工程改善（線平衡）品 質用戶不良↓20%● 內、外部顧客滿意度評價制度建立檢查不良%%%↓10%● 標準化作業(yè)徹底貫徹（品質督察活動）特性%%%● 跨職場課題改善—6σ手法運用氣密%%%● 品質數據庫建立（品質技術力UP）完成%%%● 重點供應商品質改善活動—產品不良低減工序報廢↓20%● 仕損低減活動（工程改善、再利用率UP）工序不良%%%↓20%● 小集團活動（QCC、分科會等）持續(xù)推進制造成本 （元/臺）單臺費用↓5%人工費● 線別經營競賽活動（有效激勵機制建立）固定費● 直材VE活動、間材VE活動各項費用● 省人化活動（崗位合理化、體制優(yōu)化）安全和6S活動●輕微傷1起，火險2起 ●6S區(qū)域獲獎7次● 安全事故0 ● 職業(yè)病0 ● 6S集體優(yōu)秀● 完善OSHMS體系、清潔生產（有害物質削減）● 環(huán)境改善（噪音、清潔度等）● 班組責任制（與績效考核相結合）人才培養(yǎng)●一線管理干部培養(yǎng)●員工技能逐步提高● 管理干部培養(yǎng)（分析力、執(zhí)行力） ● 技術人才培養(yǎng)（技術能力） ● 提高員工素質、意識、技能● 干部輪崗制+成果評價、拓展訓練● 設立“組立學堂”—素質、技能、技術研修等● 同行/他社學習與交流、交流懇談會圖310 2005年各項活動目標【案例】某企業(yè)生產部門年度活動計劃某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個指標都有數字化的定義，都有權重分配，都有數字化的目標。企業(yè)每一周對大家進行一次考核和評價。這樣，這個目標管理就將企業(yè)成本的目標落實到了班組層面。因為這些指標的選擇，都服務于由上往下分解、由下往上支撐的原則。圖311 零牌集團南方公司總裝班周考核表第四講 細化管理方法：結構化績效管理產品構成結構化分析企業(yè)通過賣產品來獲得營業(yè)收入，每個系列產品的銷售數量乘以銷售價格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實現(xiàn)目標銷售額，就要先將目標銷售額轉化成銷售數量，并分解到每個系列產品的銷售量。有了銷售數量，就會轉化成對生產數量的要求。有了銷售量，再將其轉化成生產多少各系列的產品，每個系列產品下面又有若干型號，將總體的生產任務分解到每個型號產品的生產量，叫做構成，也叫結構化的方法。結構化的方法是全球最知名的管理咨詢公司——麥肯錫最常用的一種方法。利用結構化的方法，可以發(fā)現(xiàn)管理的重點在哪里。同樣，對企業(yè)的年度利潤進行管理，也需要具體到每個系列、每個型號，因為每個型號的利潤率都是不一樣的?！景咐苛闩齐娖?006年銷售目標零牌電器制定的2006年銷售目標如下：，銷售數量360萬臺，其中：P系列150萬臺、K系列120萬臺、PK系列50萬臺、V系列40萬臺。通過細化生產目標，可以發(fā)現(xiàn)管理的重點在哪里。能力要求結構化分析這些系列產品，能不能按時生產完成，叫GIT目標，即準時制生產、準時制交貨，能不能達到利潤率指標，最終是否能夠滿足年度盈利的目標，這時就變成了一種對能力的要求。所以企業(yè)通過這種結構化的分析，能夠找到管理的重點。有了對銷售額、銷售數量、生產數量的要求以后，但如果產品的生產能力、工藝特點有差別，那么對系列產品的能力的要求也會不一樣。有可能現(xiàn)在生產能力最低的產品，銷售量在增加；而生產能力最高的產品，銷售量都在降低。這時企業(yè)的管理重點就發(fā)生變化了，管理重點可能就要放在生產能力低、銷售量大的產品上。通過結構化的分析再來看UVW三個系列， U系列目前只有一線可以生產，V系列一線和二線都可以生產，W系列是一線二線三線都可以生產。在生產運作管理中，有一種方法叫生產線通用化和專用化，一種叫做專用生產線通用化，一種叫通用生產線專用化。能用一條生產線做完的產品，就不要用兩條生產線去做；能用兩條生產線做完的產品，就不要用三條生產線去做，否則，會增加切換成本、降低切換效率。在這種情況下，就可以通過這種結構化的分析，反過來對各條生產線、生產能力提出要求?！景咐苛闩齐娖?005年生產能力在2006年銷售目標的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產品進行了產量的計劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè)2005年的生產能力能否滿足生產計劃的需要。通過2005年對PVK三個型號的生產，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產能力，P是多少，K多少，V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結合2006年的銷售要求，反過來要求生產能力。根據生產線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產能力及生產能力怎么樣。在這種情況下，就轉化成了對一線二線三線生產能力的要求，即生產能力怎么去保障銷售目標。這時銷售目標就轉化成內部的改善了，要對各生產線的有效運轉率、不良率等進行比對，看哪條生產線不能達到要求，影響了整體目標的實現(xiàn)，要對這條生產線進行改造和加強管理。生產流程化能力分析針對某系列產品的生產流程化進行能力分析時，要將每個系列產品的最終要求分解到各個生產流程上，看各個流程能否滿足最終結果的需要。通過生產能力流程的分析，來找到改善的重點。對于水平式生產，又叫孤島式生產，需要關注其每個環(huán)節(jié)的生產能力。對于垂直式生產，又叫流線化生產，需要關注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時間。運用線平衡分析（Line Balancing）方法來進行分析，能夠提高生產線能力的對策方向：改善線平衡，縮短整體循環(huán)時間。運用線平衡分析的第一步是進行作業(yè)速度分析，找到使用時間最長的工序，即瓶頸工序。運用線平衡分析的第二步是平均損失率分析。循環(huán)時間CT=工序最長純工時線平衡率=各工序純工時總和/（人數循環(huán)時間）100%平衡損失率= 1線平衡率一般來說，平衡損失率在5～15%以內是可以接受的，否則就要進行改善?！景咐磕称髽I(yè)生產瓶頸改善某生產馬達的企業(yè)，生產工藝流程包括沖壓、退火和轉子。將2006年的目標分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產瓶頸。通過分析和調查，利用數字化的方法進行統(tǒng)計，得到了生產能力和設備運轉率。企業(yè)發(fā)現(xiàn)沖壓線的兩臺沖床中，二號機問題多。所以，要提高生產能力，就必須提高二號機的生產能力。圖41 馬達生產工藝流程圖42 馬達生產能力分析圖43 沖壓制約因素調查產品成本結構化分析通過結構化的分析，找到改進的方向。同樣，對產品的成本結構也要進行分析。產品有總成本，是由它的生產數量來決定的。不同系列、不同型號的產品生產數量不一樣的時候，對總成本的影響也不一樣。為此，對單位成本要進行管理，通常叫管細。通過單位成本的管理，細化到每一個系列、每一個型號，包括變動成本中的直接材料費用、銷售費用、變動人工費、其他費用以及固定成本中的基本人工費、折舊費、輔助材料費、動力費、修繕費和其他費用。將成本全部分解到這個層面，還不夠精細，還要繼續(xù)分解下去。在材料費中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對于輔助材料固定成本中的每種輔助材料的成本是多少；動力費中的水電氣煤費各自所占的比例；修繕費中的備品、備件、修理費、大修費等?！景咐苛闩平档蜎_壓材料成本改善這是某企業(yè)降低沖壓材料成本的一個分析，這個企業(yè)降成本叫V1項目，也就是利用價值工程來推動降成本改善的一個項目，它對它現(xiàn)有的沖壓單件材料消耗以克為單位。在成本構成中，材料費占了84％，包括構成一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對比。同行業(yè)東莞某公司是1389克每套，該企業(yè)是1322克每套，另外一家競爭對手是1210克每套。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個競爭對手的成本要高。什么原因？就需要進行結構化的分析。通過結構化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，這是一個方法；第二，可以利用價值工程，看能不能使材料短小輕薄化，這又是一種方法；第三個方法是將材料的寬度改善。通過這樣的單位成本的分析，找到改進的方向?，F(xiàn)狀圖44 沖壓材料消耗現(xiàn)狀目標設定圖45 沖壓材料消耗目標和達成【案例】某企業(yè)筒體降成本改善這是一個企業(yè)筒體降成本的改善情況，企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，做一個半成品，它的成本構成中直接材料占了成本的85％。為此，需要對直接材料成本進行降低的工作，其中有三個途徑：第一，要實現(xiàn)多家采購。在管理學上叫做促進工藝上競爭，也可叫鷸蚌相爭漁翁得利。采取多家采購，既保障工藝能力，又能夠取得最低的價格。