【文章內(nèi)容簡介】 量要適當：無論是人，還是設(shè)備、計算機等，都有一個正常工作的時限和節(jié)奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創(chuàng)意人員需要多少小時才能產(chǎn)生一個好的創(chuàng)意，運動員每隔多久要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰(zhàn)極限，讓員工疲憊作戰(zhàn)，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結(jié)果。三、計劃性與補充性規(guī)劃不力：隨著精細化管理在企業(yè)進程的推進，企業(yè)間的競爭日漸激烈，產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越高，企業(yè)間競爭的背后往往隱藏著系統(tǒng)、周密的“預(yù)謀”。因此，做好計劃性與補充性規(guī)劃，不僅僅是為了市場競爭的勝利，對前面的整體規(guī)劃更起著調(diào)整、補充、提升的戰(zhàn)略性作用。計劃性規(guī)劃：與消費者直接“面對面”溝通接觸的質(zhì)量問題，是構(gòu)成木桶的一塊重要的板。領(lǐng)導(dǎo)擔任著領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者的雙重角色，但他們中的絕大多數(shù)更習慣于做一個執(zhí)行者，計劃對于他們來講，并不是他們的專業(yè)長項或者說根本就抽不出時間。在這種情況下，技術(shù)人員必須給予技術(shù)專研，或引進咨詢的處理，針對外部階段性的變化合理的制定周期性的計劃。沒有經(jīng)過精心計劃就是粗耕化，員工單憑個人經(jīng)驗和想法各自盲目上陣，終會弄得大小問題一大堆，砸了企業(yè)精細化耕耘的鍋。計劃調(diào)研的技術(shù)人員應(yīng)該把好這個關(guān)，有困難應(yīng)及時反映，爭取協(xié)調(diào)與支持。補充性規(guī)劃：信息化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業(yè)必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專業(yè)的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導(dǎo)致“細水長流”，桶里的水定會越來越少。四、執(zhí)行不到位：“贏在執(zhí)行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、1基領(lǐng)導(dǎo)無人不曉；說其新鮮，是因為執(zhí)行不力而造成任務(wù)失敗的例子周而復(fù)始。也許正如《丑陋的中國人》所說，中國人有不求精的習慣。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)的意識，通過學(xué)習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。布置不等于完成：人們往往有一個誤區(qū)：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執(zhí)行。一項工作，市調(diào)和規(guī)劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內(nèi)容貫穿著執(zhí)行始終的全過程，這個過程因?qū)嶋H的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數(shù)年，所以，布置僅僅是工作的第一步——預(yù)備。布置完成以后，執(zhí)行者是否就能立刻弄清執(zhí)行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復(fù)雜的執(zhí)行更需要示范、演練、指導(dǎo)等。真正到了執(zhí)行的時候，會遇到什么障礙，該如何去解決等還是未知因素。競爭、復(fù)雜的社會環(huán)境中，任何事情并不可能處在一種理想的“真空世界”。嚴格是保障：精細化是市場競爭的產(chǎn)物，“6西格馬”管理的核心是挑戰(zhàn)極限。形象地說，執(zhí)行者就像電子游戲中的主角，除了要戰(zhàn)勝對手、蟲獸的攻擊，還須跨越火山、溝壑等自然障礙，沒有較強的執(zhí)行力，執(zhí)行的效果定會大打折扣，甚至根本就執(zhí)行不下去。管理中，上綱上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執(zhí)行，從開始到結(jié)束，執(zhí)行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執(zhí)行了。所以，執(zhí)行必須要嚴格，對于執(zhí)行力不強的員工，可以通過培訓(xùn)、示范、演練、指導(dǎo)等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。過程控制是關(guān)鍵：“下級應(yīng)付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的現(xiàn)象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態(tài)度。所以，在執(zhí)行的過程中，員工到底是在認真執(zhí)行，還是在走馬觀花，還是在應(yīng)付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應(yīng)該重點考慮如下幾方面：第一，將執(zhí)行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，并由一名德才兼?zhèn)洹⒂型膯T工擔任小組長。小組長負責監(jiān)督、指導(dǎo)各組員的執(zhí)行工作，并直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。第二，加強執(zhí)行過程的跟蹤。對各小組執(zhí)行過程進行抽查和指導(dǎo)，對個別小組可采取反復(fù)突擊檢查的行動。第三，加強執(zhí)行的反饋。各小組對執(zhí)行過程必須如實地進行總結(jié)和匯報，對遇到的問題要求及時反饋。第四，立竿見影、賞罰分明的措施。執(zhí)行優(yōu)秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執(zhí)行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。五、治標不治本：治標與治本源于中醫(yī)理論。所謂治標，是指針對病理現(xiàn)象進行治療，讓其消除，并不針對發(fā)病的誘因；所謂治本，是指從發(fā)病的誘因開始治療，通過誘因的治療而達到病理現(xiàn)象治療的方法。說到底，治標是針對現(xiàn)象，治本則是針對本質(zhì)。管理中，企業(yè)為了一味追求目標管理，往往導(dǎo)致絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)為了目標而目標，領(lǐng)導(dǎo)要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。員工采取什么樣的手段和方法去達成目標，這些手段和方法是否已經(jīng)損害了企業(yè)既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數(shù)等，則無人問津。贏了目標，卻丟了形象或損害了其它利益，實際上就是顧此失彼，所以，企業(yè)在治標的同時注重治本，勢在必行。標本同治：目標管理，管是手段，理才是目標。目標管理可以量化，這是它的優(yōu)點，但一味地追求“量化”，就會讓員工變成被動執(zhí)行，有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鉆制度的空子。企業(yè)必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當?shù)乜紤]個性化管理手段進行補充，管理才能優(yōu)化。盡量避免一刀切，充分調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉(zhuǎn)換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。通過企業(yè)文化建設(shè)培養(yǎng)精細化耕耘的土壤：對于實施精細化耕耘的企業(yè)，需要培養(yǎng)勇于“挑戰(zhàn)極限”的文化和“不折不扣”的執(zhí)行文化。企業(yè)可以根據(jù)實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養(yǎng)精細化耕耘的土壤。精細化管理是一項復(fù)雜、系統(tǒng)、艱巨且周而復(fù)始的工作，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的人力現(xiàn)狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應(yīng)對措施，既要重點突破，又要長期培養(yǎng)，精細化管理才能步步為贏。企業(yè)之所以推行精細化管理，就是在創(chuàng)建能促進個人職業(yè)生涯成長和目標實現(xiàn)的通道。所以推行精細化管理，我們不能忘記“人本管理”，因為所有人員的共同目標的確立才是管理措施出臺的指導(dǎo)思想，所以管理者要做的是使員工意識到他們自己對組織有所貢獻，并意識到管理者想幫助他們做到這一點。當我們用強調(diào)個人職業(yè)生涯的成長和發(fā)展的方式來激發(fā)員工的動機時，我們不僅能幫助員工做出最大的貢獻，同時，也提高了企業(yè)界的生產(chǎn)率。固而管理形式的運用是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，管理者就要合理運用各種管理形式，加強以“人”為中心的管理，權(quán)衡“利”“弊”，在社會大環(huán)境不斷變化下，帶領(lǐng)隊伍闊步前進，構(gòu)筑出一副壯闊浩瀚的雄偉藍圖，并廣泛宣揚出去。第