【文章內(nèi)容簡介】 如獨立、順從、負(fù)責(zé)等。1組織文化：指組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。1操作性條件反射：是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（B. F. Skinner）提出的一個重要概念；認(rèn)為通過學(xué)習(xí)，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習(xí)得的行為，而不是反射性或先天的行為。該行為結(jié)果是否得到強化影響著這一行為重復(fù)的可能性。也就是說，強化可以鞏固行為并增加其再次發(fā)生的可能性。1概念型決策風(fēng)格：該類風(fēng)格的個體傾向于使用來自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會考慮很多備選方案。他們關(guān)注的焦點是長期效益，并且，他們擅長找到創(chuàng)造性的問題解決方案。1社會促進(jìn)效應(yīng)：指的是在別人面前，個體績效水平的提高或降低的傾向。當(dāng)別人在場時，個體從事簡單的、常規(guī)性的任務(wù)會更快，也更精確。但是如果個體從事是需要高度集中注意力的復(fù)雜工作，別人在場可能會對績效水平造成消極影響。1主導(dǎo)文化：是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價值觀，它體現(xiàn)出該組織獨特的個性。四、簡答題簡述自己對“大五”人格模型的理解大五模型是目前人格領(lǐng)域使用非常多的人格理論。大量頗具影響力的研究證實，這五項人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并包括了人格當(dāng)中的大多數(shù)明顯變異。這五個因素是：① 外向性（extroversion）：這一維度描述的是個體對關(guān)系的舒適感程度。外向者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷；內(nèi)向者傾向于封閉內(nèi)向、膽小、害羞和安靜少話；② 隨和性（agreeableness）：這一維度描述的是個體服從別人的傾向。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的；③ 盡責(zé)性（conscientiousness）：這一維度是對信譽的測量。高盡責(zé)性的人是負(fù)責(zé)的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的；低盡責(zé)性者很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，不值得信賴；④ 情緒穩(wěn)定性（emotional stability）：這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的；⑤ 開放性（openness）：這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性；開放性低的人很保守、對熟悉的事物感到舒適和滿足。簡述不同文化情境下的管理價值觀可能存在的差異管理價值觀的內(nèi)容具有很明顯的文化差異性。Hofstede(1980)的一項大型調(diào)查結(jié)果表明，國家文化特征對于工作態(tài)度和行為來說，是比個體特征和組織因素等更為重要的決定因素，從而總結(jié)出了交叉文化情境下管理價值觀的五個關(guān)鍵維度：① 個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員是否關(guān)心群體利益的程度；② 權(quán)力距離接受程度：對權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度；③ 不確定性規(guī)避：對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度；④ 男性化與女性化：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關(guān)懷關(guān)系的程度；⑤ 短期與長期取向：注重傳統(tǒng)當(dāng)前還是革新未來的程度。簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認(rèn)為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進(jìn)行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部原因；努力和機(jī)遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務(wù)難度和機(jī)遇則不行。對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。簡單說明自己對認(rèn)知失調(diào)理論的理解認(rèn)為人們的認(rèn)知結(jié)構(gòu)是由若干知識、觀念、觀點信念等組成，在有關(guān)聯(lián)的各認(rèn)知因素之間有的是協(xié)調(diào)的，有的不協(xié)調(diào)的。認(rèn)知失調(diào)的主要來源有兩個：一是來自決策行為，即當(dāng)需要在多個有價值相似的方案做出選擇時；二是來自與自己態(tài)度相矛盾的行為。認(rèn)知一旦出現(xiàn)失調(diào)，就會使人的心理上產(chǎn)生不愉快甚至痛苦。這種感覺會形成一種動力，從而會給個體造成緊張狀態(tài)，迫使人們想方設(shè)法去減輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。個體減少認(rèn)知失調(diào)的愿望或者動力由以下三個因素決定：造成認(rèn)知失調(diào)的要素的重要程度；個體相信自己受到這些要素控制的程度；個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度。當(dāng)個體意識到必須采取行動緩解或者消除這種失調(diào)狀態(tài)的時候（例如，我們關(guān)注某種環(huán)保態(tài)度的培養(yǎng)，員工雖然都同意回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟(jì)都有好處，但是卻很少有人送回商品包裝箱，這種不一致會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)體驗），會用到以下三種不同的途徑：①改變某種認(rèn)知元素或態(tài)度，使元素間的關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。員工決定持不同的態(tài)度，即認(rèn)為回收商品包裝箱對于環(huán)保和經(jīng)濟(jì)根本沒有好處。②改變將來的行為，消除認(rèn)知失調(diào)。即員工開始及時送回商品包裝箱。③對不一致做出新的解釋或合理化分析，以新的認(rèn)知元素環(huán)節(jié)認(rèn)知失調(diào)狀態(tài)。員工們既保留回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟(jì)都有好處的態(tài)度，又提出回收程序不夠規(guī)范或成本太高等解釋（也可以說是“借口”）。簡述并比較交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)1）交易型領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)通過澄清工作角色與任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。其主要特點有：① 權(quán)變式獎勵——努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給予獎勵，認(rèn)可成就；② 例外管理（主動的）——觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并予以糾正；③ 例外管理（被動的）——只有當(dāng)不附和標(biāo)準(zhǔn)時才實施干預(yù)；④ 放任型——放棄責(zé)任，回避做出決策。2）變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特點表現(xiàn)在：① 領(lǐng)袖魅力——提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任；② 感染力——傳達(dá)高期望，使用各種方式強調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達(dá)重要目標(biāo)；③ 智慧刺激——激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決活動；④ 個性化關(guān)懷——關(guān)注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導(dǎo)和建議。3）兩者的比較交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是兩種截然對立的類型，變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的。相較于交易型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平；此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。相當(dāng)多的研究支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)，總的來說，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意感的關(guān)系更強。簡述科特盧因的組織變革三步模型科特盧因（Kurt Lewin）認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個步驟：即解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久?，F(xiàn)狀可以被視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須先進(jìn)行“解凍”。可以通過以下三種方式實現(xiàn)：推動力，即增加脫離現(xiàn)狀的直接行為；抑制力，即減少維持現(xiàn)有平衡的活動，以達(dá)到阻礙作用以及上述兩種方法的結(jié)合。如果阻力非常大，則成功解凍可以同時借助兩種方法：即減小阻力和增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實施，要想成功，還需要重新凍結(jié)新形勢，使它長久保持下來。對目標(biāo)重新凍結(jié)就是通過對推動力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新狀況更加穩(wěn)定。簡單說明對組織生命周期的理解答：組織的生命周期一般包含有以下五個階段：① 創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurial stage），組織的創(chuàng)業(yè)階段相似于產(chǎn)品的形成階段。這時，組織目標(biāo)還比較模糊，規(guī)模往往不大，但創(chuàng)造性強，組織著力于獲取和保持穩(wěn)定的資源。② 集合階段（collectivity stage），在集合階段繼續(xù)第一階段的創(chuàng)新活動，組織使命與目標(biāo)日益明確。這時候，組織內(nèi)的溝通渠道與體制相對處于嘗試期，員工努力、投入、逐步對組織目標(biāo)形成承諾感。③ 正規(guī)化－控制階段（formalization－control stage），組織在經(jīng)歷集合階段之后，組織結(jié)構(gòu)與體制日趨穩(wěn)定，正式規(guī)章制度與程序逐步確定，管理決策更加程序化，組織不再像初期那樣強調(diào)創(chuàng)新，而更加注重效益和穩(wěn)定性。④ 結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段（structure elaboration stage），在此一階段，組織開始重視產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化，并尋求新的產(chǎn)品、市場和發(fā)展機(jī)會。組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜和精細(xì)化，管理決策呈分散化傾向。⑤ 高原、衰減或新發(fā)展階段（轉(zhuǎn)型階段）（decline stage），由于組織面臨的競爭日益激烈，在組織經(jīng)歷結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段以后，可能進(jìn)入停滯、波動的“高原期”，或開始出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，離職率增加，或者，由于抓住了機(jī)遇，使組織進(jìn)入新的發(fā)展階段，后勁增強。正因為這樣，在結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段后期，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和決策對于組織在第五階段的興衰和發(fā)展方向，將有著十分關(guān)鍵的作用。簡述工作壓力可能帶來的后果雖然適當(dāng)?shù)膲毫λ接兄谔嵘ぷ骺冃?，但是大多?shù)情況下，工作壓力的結(jié)果都是負(fù)面的，因為通常情況下的壓力程度都超出了適當(dāng)?shù)乃?。這個時候，往往會使工作績效大幅度下降，同時還會影響個人的生理、心理和行為表現(xiàn)。①壓力對生理狀況的影響：大多數(shù)有關(guān)壓力的最早關(guān)注是指向其生理癥狀的。很多研究表明，壓力能使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病等。②壓力對心理的影響：強烈的壓力可能伴隨有焦慮、壓抑、神經(jīng)質(zhì)、易激動、緊張、厭煩等情緒狀態(tài)出現(xiàn)。壓力對個體心理最主要的影響是焦慮的增長。③壓力對行為的影響：強烈的壓力會在人的行為上有明顯的表現(xiàn)。在壓力狀態(tài)下表現(xiàn)出來的直接行為包括食欲減退、失眠、過量吸煙、飲酒以及濫用藥物等。從工作的角度來看，壓力于工作績效、缺勤率、離職率以及決