【文章內(nèi)容簡介】 在的社會、政治和自然環(huán)境）（4） 一般的管理知識和技能（計劃、組織、人事、執(zhí)行、控制等支持性的知識）（5） 軟技能（如有效的溝通、對組織施加影響、領(lǐng)導(dǎo)能力、激勵、談判和沖突管理、解決問題），因為項目干系人經(jīng)常會有相互不同甚至是沖突的目標(biāo)。解決項目干系人之間的不同意見應(yīng)該以使客戶滿意為主，但也不能忽視其他項目干系人的要求與期望。二　項目的組織方式１. 在一個組織內(nèi)，組建項目團隊的三種組織類型為：（１） 職能型。（２） 項目型。（３） 矩陣型。矩陣型可進一步劃分為弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型。２. 項目管理辦公室（ＰＭＯ）是在管轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理多個項目的組織單元。項目經(jīng)理和ＰＭＯ處于不同的層次，其工作的關(guān)注點不同，工作目標(biāo)和需求也有所不同。三　典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期１. 瀑布模型嚴(yán)格遵循軟件生命周期各階段的固定順序，一個階段完成后再進入另一個階段。２. Ｖ模型需求分析　　　　　　　　　　　　驗收測試概要設(shè)計　　　　　　　　系統(tǒng)測試　詳細設(shè)計　　　　　集成測試　　　　編碼　　　單元測試３. 原型化模型：適合于需求不明確的項目。演化模型：一種原型化開發(fā)模型，它將從初始的模型中逐漸演化為最終軟件產(chǎn)品，是一種“漸進式”的原型法。４. 螺旋模型　結(jié)合了瀑布模型和演化模型的優(yōu)點，強調(diào)了風(fēng)險分析，特別適合于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)。螺旋模型的４個階段是：制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程和客戶評估。５. 迭代模型　軟件統(tǒng)一過程ＲＵＰ就是迭代模型的一種。ＲＵＰ中軟件生命周期被分解為４個順序的階段，分別是初始階段、細化階段、構(gòu)建階段和交付階段。每個階段結(jié)束于一個主要的里程碑。噴泉模型主要用于描述面向?qū)ο蟮拈_發(fā)過程，最核心的特點是迭代。四　項目管理１． 項目管理過程按44個管理過程發(fā)生的時間先后分成：啟動、計劃、監(jiān)控、收尾5個過程組，另一個是按照同類知識合并為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理和風(fēng)險管理9大知識域。，項目生命周期只是產(chǎn)品生命周期的一個階段。３．在項目的一個階段末，開始下一個階段前，應(yīng)確保達到階段的目標(biāo)以及正式接受項目階段成果。4．項目管理中，保證客戶和干系人滿意的最重要的活動是將需求記錄下來整理為文件。5．正式批準(zhǔn)項目進入下一階段，這個決定的過程屬于啟動的一部分。第5章 立項管理一 立項管理１. 步驟（１） 需求分析（２） 項目建議書（立項申請書） 編寫申報審批（3）項目可行性研究報告 初步可行性研究詳細可行性研究—項目論證項目評估—項目可行性報告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)２. 初步可行性分析是在立項申請書獲得批準(zhǔn)后對項目做粗略的論證估計。３. 項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究。機會研究的內(nèi)容為尋求投資機會，鑒別投資方向；初步可行性研究階段要研究項目是否有生命力，能否盈利；詳細可行性研究是要在多方案比較的基礎(chǔ)上選擇出最優(yōu)方案。項目論證是確定項目是否實施的前提。二 招投標(biāo)管理１. 在《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》中規(guī)定的招投標(biāo)主要活動有：招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)。確認(rèn)投標(biāo)人資格是必須在開標(biāo)之前完成的活動。２. 按照招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定，招標(biāo)分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。公開招標(biāo)是指招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標(biāo)。邀請招標(biāo)是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織招標(biāo)。３. 根據(jù)法律規(guī)定，招標(biāo)人與中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知發(fā)出30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。４. 《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定：招標(biāo)人不得以低于成本的報價競標(biāo)，也不得以他人的名譽投標(biāo)或者以其他的方式弄虛作假，騙取中標(biāo)。５. 合同談判的方法一般是先談技術(shù)條款，后談商務(wù)條款。第6 項目整體管理一 項目整體管理的過程１. 項目啟動。制定項目章程，正是授權(quán)項目或項目階段的開始。２. 制定初步的項目范圍說明書。編制一個初步的項目范圍說明書，概要地描述項目的范圍。３. 制定項目管理計劃。將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。４. 指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行。執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標(biāo)。５. 監(jiān)督和控制項目。監(jiān)督和控制項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾過程，以達到項目管理計劃所定義的項目目標(biāo)。６. 整體變更控制。評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)。７. 項目收尾。完成項目過程中的所有活動，以正式結(jié)束一個項目或項目階段。二 項目啟動１. 項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項目是否進入下一階段的文檔。項目章程應(yīng)當(dāng)由項目組織以外的項目發(fā)起人發(fā)布，若項目為本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布。發(fā)布人其在組織內(nèi)的級別應(yīng)能批準(zhǔn)項目，并有相應(yīng)的為項目提供所需資金的權(quán)力。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。盡可能在項目早期確定和任命項目經(jīng)理。應(yīng)該總是在開始項目計劃前就任命項目經(jīng)理，在項目啟動時任命會更合適。建立項目章程使項目與執(zhí)行組織的日常運營聯(lián)系起來。２. 項目章程包括以下內(nèi)容：（1）項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求。（2）項目的目的或緣由。（3）項目目標(biāo)。（4）項目干系人的需求和期望。（5）概要的里程碑進度計劃。（6）項目干系人的影響。（7）職能組織與職責(zé)。（8）組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。（9）組織的、環(huán)境的和外部的約束。（10）論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。（11）概要預(yù)算。（12）對項目經(jīng)理的授權(quán)。三 編制項目范圍說明書（初步）項目范圍說明書是對項目的定義。制定的項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的特性和邊界，以及范圍控制和接受的方法。項目范圍說明書包括：（1）項目和范圍的目標(biāo)。（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求和特性。（3）項目的需求和可交付物。（4）項目的邊界。（5）產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)。（6）項目約束條件。（7）項目假設(shè)。（8）最初的項目組織。（9）最初定義的風(fēng)險。（10）進度里程碑。（11）對項目工作的初步分解。（12）初步的量級成本估算。（13）項目配置管理的需求。（14）審批要求。四 制定項目管理計劃１. 項目計劃的內(nèi)容包括：（1）項目背景或項目概算。（2）項目初步的組織及責(zé)任分配。（3）項目的總體技術(shù)解決方案。（4）選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段。（5）項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)。（6）進度計劃、項目預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（7）變更流程和變更控制委員會。（8）溝通管理計劃。２. 制定項目管理計劃的輸入：（1）項目章程（2）項目范圍說明書（3）來自各計劃過程的輸出（4）預(yù)測（5）環(huán)境和組織因素（6）組織過程資產(chǎn)（7）工作績效信息３. 制定項目管理計劃的輸出：（1）項目管理計劃（2）配置管理（3）變更控制系統(tǒng)４. 在制定項目管理計劃時，假設(shè)是被考慮為真實、真正的及確定的因素。在項目的全生命周期內(nèi)，項目團隊要定期地識別、記錄和驗證假設(shè)。５. 與逐步完善的計劃編制方法相對應(yīng)的是“滾動式計劃”。滾動式計劃是項目漸進明細的一種表現(xiàn)形式，近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)的最下層詳細計劃，而計劃在遠期完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層計劃。最近一兩個報告期要進行的工作應(yīng)在本期接近完成前更為詳細地計劃。所以，項目計劃在項目生命期內(nèi)可以處于不同的詳細水平。６. 項目計劃方法是在項目計劃階段，用來指導(dǎo)項目團隊制定計劃的一種結(jié)構(gòu)化方法。工作指南和模板是這種方法的例子。五 執(zhí)行項目計劃１. 你負責(zé)管理的信息系統(tǒng)集成項目預(yù)計歷時一年，大部分的預(yù)算將用在實施階段。２. 項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。項目經(jīng)理需要收集這些結(jié)果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產(chǎn)生什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。項目經(jīng)理需要這些信息是為了報告績效。六項目的監(jiān)督與控制１. 審計成本：用于審計工作所花地成本。沉沒成本：在過去已經(jīng)花地錢。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。間接成本：一般管理費用科目或幾個項目共同分擔(dān)的成本。在以上成本中，項目經(jīng)理可以控制的只有直接成本。七 項目變更控制１. 變更控制是對項目基線的變更進行標(biāo)識、文檔化、批準(zhǔn)或拒絕，并控制。２. 變更應(yīng)按變更控制流程處理，即使項目經(jīng)理能夠完全決定該變更是否實施而不經(jīng)過變更控制委員會的批準(zhǔn)。３. 對項目某一部分的變更，應(yīng)通過對相關(guān)領(lǐng)域的改變反應(yīng)出來，而不應(yīng)僅僅考慮某一方面。八項目收尾１. 項目收尾包括管理收尾和合同收尾。第7章 項目范圍管理一 項目范圍管理基本概念１. 產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品范圍表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能。２. 項目范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作就構(gòu)成了項目范圍。３. WBS（Work Breakdown Structure）：工作分解結(jié)構(gòu)是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。WBS詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)。４. 工作包（Work Package）：WBS的最低層次通常是指工作包。這些工作包被分解成各項活動，以便進行項目進度安排。工作包的不同細化水平依據(jù)項目的大小和復(fù)雜性而變化。一個人干80小時的工作一般作為一個工作包，或一個人兩周的工作作為一個工作包。５. WBS字典：WBS中包含的元素（包括工作包）細節(jié)通常在WBS字典中加以描述。WBS字典是WBS的配套文檔，用來描述每個WBS元素。對每一個WBS元素，包括其工作說明、相關(guān)活動列表和里程碑列表。其他信息包括承辦組織、開始和結(jié)束日期、資源需求、成本估算、負載量、合同信息、質(zhì)量要求和提高工作質(zhì)量的技術(shù)參考資料。６. 范圍基準(zhǔn)：WBS的制定完成，是需要項目相關(guān)干系人予以確認(rèn)的，確認(rèn)的WBS體現(xiàn)的具體工作，將成為項目范圍的一個基準(zhǔn)參考，范圍的任何變更都要以此為依據(jù)，加以比較分析，得出變更的結(jié)論。７. 項目范圍說明書：項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)，使團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附件的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。８. 工作說明書sow與范圍說明書的區(qū)別：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。項目范圍說明書通過明確項目應(yīng)該完成的工作確定了項目的范圍。９. 對項目范圍的管理是通過5個過程來實現(xiàn)的。（１） 編制范圍管理計劃（2）范圍定義（3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（4）范圍確認(rèn)（5）范圍控制１０. 編制范圍管理計劃、范圍定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)屬于計劃過程。而范圍確認(rèn)和范圍控制則屬于監(jiān)控過程。１１. 項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS以及WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。二 編制范圍管理計劃１. 項目范圍管理計劃用以描述項目團隊如何定義項目范圍、如何制定詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）以及如何驗證和控制范圍。三 范圍定義１. 在初步項目范圍說明書中主要的可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備詳細的項目范圍說明書是范圍定義的主要工作。２. 項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。四 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)１. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個把項目可交付物和項目工作逐步分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目的范圍。項目的工作分解結(jié)構(gòu)是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產(chǎn)品。WBS的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。２. WBS的最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎(chǔ)。３. WBS的表示形式主要有兩種：分級的樹形結(jié)構(gòu)和表格形式。４. 項目范圍說明書、與之聯(lián)系的WBS以及WBS字典作為項目的范圍基準(zhǔn)，在整個項目的生命期，這個范圍基準(zhǔn)被監(jiān)控、核實和確認(rèn)。五 范圍確認(rèn)１. 范圍確認(rèn)是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。２. 項目范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項目的始終。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同。范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前進行，當(dāng)然也可并行進行。３. 范圍確認(rèn)的輸入為：（1）項目范圍管理計劃（2）可交付物（3）項目范圍說明書（4）工作分解結(jié)構(gòu)和WBS字典。六 范圍控制１. 范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。２. 變更是項目干系人常常由于項目環(huán)境或者其他的各種原因要求對項目的范圍基準(zhǔn)進行修改，甚至是重新計劃，而這一類修改或變化就叫做變更。３. 范圍控制涉及以下內(nèi)容：影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更。范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合。第8章 項目進度管理一 項目進度管理概述１. 項目進度管理包括6個管理過程，具體內(nèi)容如下：（１） 活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目。（２） 活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。（３） 活動資源估算：估算每一項活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４） 活動歷時估算：估算完成各項活動所需工時單位數(shù)。（５） 制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。（６） 進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度以及必要時管理進度變更。２