【文章內(nèi)容簡介】 施建設(shè)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等項目管理提供借鑒，具有較高的理論指導價值和應(yīng)用價值。 研究方法和框架 研究方法對于此次研究，本文將采用的研究方法主要有文獻研究法、定性定量分析法和宏微觀相結(jié)合的研究方法。（1）文獻研究法。首先本文采用的了文獻研究法，通過圖書館系統(tǒng)合互聯(lián)網(wǎng)查詢圖書、期刊、論文、報告及相關(guān)文獻，了解他人研究成果和行業(yè)發(fā)展狀況，并歸納總結(jié)出與本研究相關(guān)的信息。然后在此基礎(chǔ)上對這些信息進行處理，構(gòu)建本研究所需的基礎(chǔ)理論體系。此次文獻的搜索途徑主要通過學術(shù)網(wǎng)站、圖書館、百度與谷歌搜索引擎等尋找相關(guān)文獻資料。（2）定性、定量綜合分析法。本文在通過定量數(shù)據(jù)的搜集，主要的數(shù)據(jù)收集主要集中在對現(xiàn)有的傳輸網(wǎng)擴容工程建設(shè)過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將成為現(xiàn)有的成本控制管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)，通過定量的分析來獲得現(xiàn)有傳輸網(wǎng)建設(shè)工程所存在的成本控制的不足，進而基于價值鏈理論，運用定性和定量的分析方法對其成本控制的優(yōu)化進行要研究。通過定性、定量的綜合分析可以提高研究的準確性、科學性，定性分析可以使評價更加全面、系統(tǒng)。兩種分析方法的相結(jié)合也有助于研究說服力的提高。 （3）宏觀與微觀相結(jié)合的研究方法，本文將基于宏微觀環(huán)境來對這傳輸網(wǎng)擴容工程進行分析，比如在本研究的必要性上，就采用了宏觀的分析方法，而在HY公司ICT項目進度管理與成本控制管理的現(xiàn)狀分析上，本文則對建設(shè)項目進行微觀環(huán)境分析。 研究框架本文的研究框架主要包括以下幾個章節(jié)：第一章為緒論，簡要介紹了國內(nèi)外ICT行業(yè)的發(fā)展趨勢以及ICT企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀，以此為基礎(chǔ)討論了研究ICT項目進度成本管理的必要性，并對本文的主要研究內(nèi)容進行介紹。第二章為理論綜述，論述了國內(nèi)外成本進度管理的基礎(chǔ)理論，為進一步深入研究ICT項目管理奠定理論基礎(chǔ)。第三章為HY公司的ICT項目管理現(xiàn)狀，介紹了HY公司的ICT項目階段管理措施以及存在的問題與不足。第四章為HY公司在ICT項目管理過程中結(jié)合投資管理的進度管理情況，分別介紹了該公司在項目管理的各個階段結(jié)合成本控制的進度管理模式，為后續(xù)案例研究奠定基礎(chǔ)。第五章為HY公司ICT項目管理的實際案例研究，以龍城國際酒店ICT項目為研究對象，分析了HY公司在這個ICT項目管理過程中結(jié)合成本控制的進度管理措施，論述了ICT項目其他因素對施工進度的影響，并對HY公司結(jié)合成本控制的進度管理模型進行了優(yōu)化建議。第六章為結(jié)論與展望，闡述了本文研究的主要結(jié)論與不足，并對今后研究的重點提出了幾點期望。第二章 相關(guān)理論概述 項目管理概論 工程項目管理的含義工程項目管理是指在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，結(jié)合先進的管理理念與方法，根據(jù)工程項目的特征規(guī)律與具體特點，用系統(tǒng)工程的理論觀點和方法在工程項目從啟動、決策、設(shè)計、施工、乃至最終竣工驗收等過程中的協(xié)調(diào)管理活動。要取得一個工程項目的成功，有許多前提條件，最主要的有以下三方面：（1）根據(jù)項目的規(guī)律與特征，在啟動與決策之前做出充分的調(diào)查研究，通過科學合理的可行性分析做出正確、科學而且合理的投資決策。（2）運用現(xiàn)代化設(shè)計手段與方法對工程項目進行科學合理又經(jīng)濟可行的設(shè)計方案。主要包括兩個方面：工程項目的生產(chǎn)工藝設(shè)計以及項目的具體實施方案設(shè)計。（3）最核心的還是項目實施過程中的管理。在工程項目實施過程中高效率、高質(zhì)量的將設(shè)計階段制定的方案落實到實際當中。它將項目目標與計劃和具體的項目實施活動聯(lián)系在一起，將項目的所有參加者的力量和工作融為一體，將工程項目的各項活動按項目管理理論和方法組織完成，最終完成預定計劃和目標。項目管理是工程項目進行過程中一個必不可少的、十分重要的方面。 工程項目管理的特點工程項目管理一般具有以下特點：由于每一個工程項目都具有特殊性，因此導致了項目管理的單件性特點，每一次項目管理都不可復制和不可重復。正是由于項目管理具有這一特點，因此在項目實施的過程中一旦出現(xiàn)紕漏就會造成損失，而且這種錯誤往往很難彌補和糾正，這就要求管理者在項目決策階段認真考慮每一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題。每一個項目的管理過程都是項目的有機成長過程，也就是項目的生命周期。這表現(xiàn)在每一個項目階段就體現(xiàn)出工程項目管理的綜合性和復雜性，工程項目管理始終貫穿于項目的每一個階段，正是項目管理將項目的每一個階段明顯的標明出來，而又進行了前后的銜接。而且工程項目管理的復雜性和綜合性不僅體現(xiàn)在工程階段的縱向管理，在每一個階段中都涉及工程進度、成本控制、安全管理以及質(zhì)量監(jiān)督等方方面面的橫向管理。工程項目管理的目標決定了管理的最終方向，即確保工程項目能夠按照既定的計劃完成。不僅要確保工程的質(zhì)量達標，而且要在計劃的時間之內(nèi)，運用有限的資源來追求成本最低和效益最大化。這就決定了工程項目管理的約束性要遠遠高于其他類型的管理。 工程項目管理的任務(wù)項目管理的任務(wù)主要包括以下幾個方面：項目任務(wù)合同管理項目的實施過程就是合同的訂立與履行過程，在這個過程中的合同管理即項目相關(guān)的各類合同的訂立和履行過程的管理。合同管理的范圍主要包括合同文本的選擇，合同條件的商議、談判以及最終合同的訂立；項目實施階段合同履行的監(jiān)督，檢查以及變更；項目的驗收評價，違約以及糾紛處理等。組織協(xié)調(diào)項目管理過程中各方面的組織協(xié)調(diào)是項目得以實施和圓滿完成的有力保障，也是必不可少的途徑與手段。從項目啟動到實施以及最終竣工驗收都有方方面面的單位、資源等需要組織和協(xié)調(diào)。目標控制目標控制是指管理人員在項目的整個生命周期中不斷動態(tài)變化的環(huán)境條件中為了保障項目計劃目標能夠圓滿實現(xiàn)而進行的所有協(xié)調(diào)和調(diào)整活動。其主要任務(wù)在于通過項目設(shè)計規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)手段，通過各種方法與措施確保項目目標能夠順利實現(xiàn)。風險管理工程項目風險管理的任務(wù)就是在紛繁復雜的環(huán)境中對項目存在的各種風險進行識別，并通過定量分析和系統(tǒng)評價提出控制和降低項目風險的措施與測量，以保證項目的投資效益。信息管理信息管理是項目管理得以順利實施的重要基礎(chǔ)，其主要任務(wù)是及時有效的將各類信息收集、甄別，并準確的向管理過程中需要的各單位提供，以便在全周期動態(tài)的項目管理過程中迅速做出正確決策。 項目進度管理 編制進度計劃項目進度計劃是項目組織根據(jù)既定項目目標，項目范圍，項目活動順序以及各階段所需消耗資源進行的分析和項目實施計劃的編制。制定項目進度計劃有很多方法與工具，一般來說，常見的方法與工具主要包括以下幾種方法：這種方法是美國學者甘特發(fā)明的用條形圖來表示一些主要活動和項目進度計劃的方法，因此也被成為甘特圖法。由于其簡便易行的特點，使得甘特圖法成為工程項目進度計劃和管理過程中最常見的工具。甘特圖的形式如圖21所示。Fig. 21 Gantt Diagram所謂里程碑事件法是一種目標導向模式，能夠清晰的表示出為了達到特定目標所需要完成的一系列活動，然后在甘特圖或者網(wǎng)絡(luò)圖上標記出具體日期和進程的方法。里程碑法通過建立目標里程碑和檢驗各個環(huán)節(jié)中里程碑事件的完成效率來實現(xiàn)控制項目進度的總體目標。所謂網(wǎng)絡(luò)計劃法是指利用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達工程項目中不同工作包的先后順序和邏輯關(guān)系，并通過將項目分解找出工作的關(guān)鍵點和關(guān)鍵路線。該方法的缺點在于不能清晰地反映出項目的流水作業(yè)情況和資源需求量的變化。進度曲線法又成為S曲線比較法，在一個坐標系中，用橫坐標表示項目時間，縱坐標表示項目任務(wù)的累計完成量，然后通過按計劃時間累計完成的項目工作量的曲線。在項目的實施過程中，通過將規(guī)定時間內(nèi)項目完成工作量繪制在坐標系中即可得到實際進度S曲線，然后通過比較計劃S曲線和實際進度S曲線就可以知道工程項目進度的具體情況。進度曲線圖如圖22所示。 Schedule curve 影響因素分析工程項目實施過程中一個最重要的特點就是其復雜性，因此在編制工程項目進度計劃以及工程項目執(zhí)行過程中必須充分、全面的考慮工程進度的影響因素，盡可能的將這個干擾排除，以保證工程項目在實施的過程中能夠按照既定計劃如期完成每一項任務(wù)。因此，對不同工程項目進度的主要影響因素進行研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。一般來說，對工程項目進度帶來影響的因素主要來自于以下幾個方面：工程項目的實施是一個及其復雜的過程，在這個過程中有很多單位與部門都或多或少的參與到這個過程當中，例如建設(shè)部門、運輸部門、人力部門、水電供應(yīng)部門、設(shè)計單位、主管單位等等，這必然會給項目的進度帶來一定影響。一般參與的單位和部門越多，這種影響的不可控性就會越強。項目經(jīng)理不僅要控制施工速度，而且要做好有關(guān)單位的組織協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目施工進度。工程項目實施過程中會遇到各種施工條件的改變，例如水電供應(yīng)不穩(wěn)、地質(zhì)勘測不準等，使施工難度增大，都會對施工進度產(chǎn)生影響，造成工期拖延。在施工過程中，還可能出現(xiàn)惡劣的天氣，如大風、暴雨、高溫和洪水等，這些因素也將影響項目施工進度，造成臨時停工或破壞。施工技術(shù)因素主要有：低估項目施工技術(shù)難度；沒有考慮某些設(shè)計或施工問題的解決方法；對項目設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全部領(lǐng)會；采取的技術(shù)措施不當，施工中發(fā)生技術(shù)事故；在應(yīng)用新技術(shù)、新材料或新結(jié)構(gòu)方面缺乏經(jīng)驗，沒有進行相應(yīng)的科研和實驗，導致盲目施工，以致出現(xiàn)工程質(zhì)量缺陷等技術(shù)問題。施工組織管理因素主要有：施工進度計劃考慮不周，流水施工組織不合理；施工方案編制不科學，勞動力和施工機械選配不當；施工平面布置不合理、出現(xiàn)相互干擾和混亂；對工程施工中出現(xiàn)的問題解決不及時等，都將影響施工進度計劃的執(zhí)行。因資金不能保證到位，以至于影響項目施工進度。建設(shè)單位改變項目設(shè)計功能，項目設(shè)計圖紙出現(xiàn)錯誤或變更，致使施工速度放慢或停工。施工中可能出現(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、拒付債務(wù)、工人罷工等政治事件；地震、洪水等嚴重的自然災害；重大工程事故、試驗失敗、標準變化等技術(shù)事件；拖延工程款、通貨膨脹、分包單位違約等經(jīng)濟事件都會影響施工進度計劃的執(zhí)行。 項目進度控制實施工程進度控制的過程，實際上是一個PDCA過程，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）的循環(huán)過程。有很多參考文獻可供查閱，這里不作具體介紹。具體來說，進度控制可以分成四個步驟：Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)，如圖23所示。圖23 PDCA循環(huán)Fig. 23 PDCA Circulation①項目進度計劃的實施內(nèi)容項目進度計劃的實施就是以批準的項目進度計劃為依據(jù)和標準，將任務(wù)和計劃分解并編制作業(yè)計劃，以作業(yè)任務(wù)書的形式下達各作業(yè)班組執(zhí)行，任務(wù)書的內(nèi)容應(yīng)包括：任務(wù)名稱；工程量；工作時間；工作順序和作業(yè)流程；作業(yè)條件；質(zhì)量標準；資源組織；驗收標準；遇到影響進度因素的處理；作業(yè)報告與進度報表等。在計劃執(zhí)行的過程中，計劃管理者應(yīng)通過施工調(diào)度來協(xié)調(diào)各種關(guān)系，組織資源供應(yīng)和平衡，處理進度延緩和工程延期事宜，及時調(diào)整進度計劃。②施工中實際進度資料的收集為了加強進度的控制，應(yīng)在工程進度計劃執(zhí)行過程中加強有關(guān)進度執(zhí)行情況的資料收集整理工作。應(yīng)收集的數(shù)據(jù)和資料主要是作業(yè)任務(wù)書下達的指標的實際完成情況，如各工作的實際完成的工程量或工作量；工作的實際開始時間、作業(yè)時間和結(jié)束時間；實際所用的人工、機械、材料的數(shù)量等。進度資料收集的方式有兩種，一是通過作業(yè)報告和進度報表獲得；二是現(xiàn)場查看實際進度形象，必要時實測實量。工程項目的進度控制的實際過程如圖24所示。 The project schedule control process maps 項目投資管理 資源