【文章內(nèi)容簡介】 的事前，事中控制及 時得到反饋。 沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理 控制 活動 ， 都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理 控制 體制才能取得成效 ， 成本 控制 也不例外 。 成本 控制 體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力 ， 其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任 、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制 ， 沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本 控制 的責(zé)任歸于成本管理主管 ， 沒有形成完善的成本管理體系和相應(yīng)的成本管理制度。 在成本控制過程中應(yīng)作到權(quán)責(zé)一致，權(quán)責(zé) 對等，平衡各成本控制管理人員的權(quán)責(zé)，使每一位管理人員各盡其責(zé)，將成本控制的任務(wù)分配到各成本控制崗位中，完善成本控制獎勵制度，這樣才能更有成效的做到責(zé) 權(quán) 利相結(jié)合的成本控制體制。 忽視工程項目“質(zhì)量成本”與“工期成本”的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用 ， 以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。 “ 片面強調(diào)工程質(zhì)量 ， 而對工程成本關(guān)心不夠 ，增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本 ， 使經(jīng)濟效益不理想 ， 企業(yè)資本積累不足 ，項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益 ， 而忽視質(zhì)量 ， 會產(chǎn)生因未達(dá) 到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本 ， 既增加了成本支出 ， 又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。 “ 工期成本 ” 是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。有些項目施工前期忽視工程進(jìn)度 ， 雖然工程進(jìn)度不緊湊 ， 但并不意味著工程成本就少發(fā)生 ， 前期施工設(shè)備進(jìn)場沒有完成計劃任務(wù) ， 造成機械設(shè)備的浪費及勞動力工作效率不高等情況 ， 真正等到業(yè)主要求工期的時候 ， 又不得不出現(xiàn)大干的情況。后期由于受到業(yè)主的硬性規(guī)定 ， 又要采取特別措施趕工期 ， 施工成本往往多于或倍于常規(guī)施工成本。 在工程施工過程中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，合理處理工期和質(zhì)量在施工過 程中的沖突，提高施工技術(shù)人員的質(zhì)量成本管理意識，充分利用網(wǎng)絡(luò)計劃等工期管理方法，合理安排工期，按時提交工程進(jìn)度計劃，做到工期與進(jìn)度相適應(yīng)，防止在施工過程中因工期控制出現(xiàn)問題而出現(xiàn)大干，忽視質(zhì)量的行為。 14 工程施工項目成本控制存在問題的原因分析 尚未形成合理的成本控制體系 根據(jù)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，目標(biāo)成本要得到有效控制，必須堅持責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合的原則。項目經(jīng)理在整個成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時對項目成本和項目效益也負(fù)有很大的責(zé)任，只有在享有權(quán)力的同時賦予一定的責(zé)任，才能更好完成 自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。此外，項目經(jīng)理要定期對各部門員工在成本控制中的表現(xiàn)與業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，把員 工業(yè) 績與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒有把責(zé)、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進(jìn)行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責(zé)任。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權(quán)力也是一種義務(wù)，在成本控制過程中，各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)真履行自己所承擔(dān)的責(zé)任。 缺乏全過程的成本控制 管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據(jù)評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進(jìn)行；如果在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。 指標(biāo)控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)，搜集項目成本信息，監(jiān)控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預(yù)算。用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來 保證成本指標(biāo)。 缺乏成本控制的意識 從成本控制與管理意識角度分析 ， 建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件 ,工程項目都有其特定的工期要求 ,保證工期往往會引起成本的變化 ,盲目地趕工期要進(jìn)度 ,就會造成工程成本的額外增加 ,效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。 成本控制機制不健全 . 從成本控制機制角度分析 ， 很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機制。建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金能否到位 。企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要 任務(wù)是確保順利移交 。建筑工人最為關(guān)心的問題是工資、獎金能發(fā)多少。財務(wù)部門其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外， 從控制的手段來看 ,建筑企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時候 ,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題 ,建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。 15 4 工程項目成本控制措施及主要理論 項目成本控制計劃的執(zhí)行內(nèi)容 建設(shè)工程項目施工成本控制是整個建設(shè)工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和 發(fā)展 的基 礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標(biāo)是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進(jìn)行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成?？梢詮囊韵聨讉€方面來確?？刂祈椖砍杀灸繕?biāo)的實現(xiàn)。 人工費的控制 一、 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價 人 工日單價由當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行定額中的人 工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準(zhǔn)確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應(yīng)該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標(biāo)都是非常有利的。 二、 在施工過程中是否窩工也是控制人工 成本的關(guān)鍵 公司、項目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進(jìn)行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達(dá)到降低人工費的目的。 材料費的控制 對整個施工成本而言材料約占 60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材 料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。 一、 采購環(huán)節(jié) 必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預(yù)算中材料單價為高限，超出預(yù)算價格的材料要認(rèn)真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結(jié)算依據(jù)。 16 還要充分考慮施工進(jìn)度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進(jìn)貨材料種類和數(shù)量。 對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應(yīng)該充分考慮重要的因素，所以應(yīng)該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。 二、 消耗環(huán)節(jié) 建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。 要嚴(yán)格按照合同約定預(yù)算中的工料機匯總表中的材料消耗量進(jìn)行控制 ， 將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進(jìn)度上。每周、月、年進(jìn)行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達(dá)到成本控制預(yù)算材料消耗量的，也要分析、 總結(jié) ，作為控制進(jìn)度指標(biāo)之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序 、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。 對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。 關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制 。 施工機械費的控制 機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑 置；要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；要加強機械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進(jìn)行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴(yán)格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。加強合同管理，做好索賠工作 加強合同管理，做好索賠工作 目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報價中標(biāo)。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往往會有所改變，是投標(biāo)所不能預(yù)料的，甚至有些施 工子項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部必須認(rèn)真研究投標(biāo)報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費用，積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計的認(rèn)可，簽訂補充合同，增加預(yù)算收入。 合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標(biāo)，依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定， 17 認(rèn)真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。 加強對分包工程的成本管理與控制 建筑工程采用較多的是施工總承包模式。這種模式利于業(yè)主對項目的組織和管理，業(yè)主只需要和一家施工單位（總承包商）簽訂總承包合同，項目管理相對建筑工程施工階段的成本管理與控制簡便而且責(zé)權(quán)利明確。但 絕大多數(shù)總承包商受自身擁有的施工技術(shù)、設(shè)備、人力等諸多因素限制，并不具備將整個項目施工獨自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是專業(yè)性強的分項工程分包出去。根據(jù)分包的結(jié)算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設(shè)備清包等多種形式。分包工程成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，施工總包單位對分包工程的成本控制是建筑工程成本管理與控制的重要部分。 （ 1）加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風(fēng)險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質(zhì)、資信、信譽、實力的調(diào)查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從 實際工作來看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應(yīng)資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復(fù)雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權(quán)委托書等相應(yīng)文件，以明確義務(wù)主體。 （ 2）加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。 由于工程的活動主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對于總承包商來說，其實質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中．不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強調(diào)改善設(shè)備運行狀態(tài)、合理減少材料投 人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，然后進(jìn)行核算，對實際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施的辦法進(jìn)行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴(yán)格的管理制度來組織實施。 （ 3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。 （ 4）建立分包單位結(jié)算及付款臺賬，詳細(xì)記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項經(jīng)濟往來，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算