【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的事前，事中控制及 時(shí)得到反饋。 沒(méi)有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理 控制 活動(dòng) ， 都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理 控制 體制才能取得成效 ， 成本 控制 也不例外 。 成本 控制 體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力 ， 其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任 、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)?，F(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制 ， 沒(méi)有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本 控制 的責(zé)任歸于成本管理主管 ， 沒(méi)有形成完善的成本管理體系和相應(yīng)的成本管理制度。 在成本控制過(guò)程中應(yīng)作到權(quán)責(zé)一致，權(quán)責(zé) 對(duì)等，平衡各成本控制管理人員的權(quán)責(zé)，使每一位管理人員各盡其責(zé)，將成本控制的任務(wù)分配到各成本控制崗位中，完善成本控制獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣才能更有成效的做到責(zé) 權(quán) 利相結(jié)合的成本控制體制。 忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”與“工期成本”的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用 ， 以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。 “ 片面強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量 ， 而對(duì)工程成本關(guān)心不夠 ，增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本 ， 使經(jīng)濟(jì)效益不理想 ， 企業(yè)資本積累不足 ，項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益 ， 而忽視質(zhì)量 ， 會(huì)產(chǎn)生因未達(dá) 到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本 ， 既增加了成本支出 ， 又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。 “ 工期成本 ” 是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。有些項(xiàng)目施工前期忽視工程進(jìn)度 ， 雖然工程進(jìn)度不緊湊 ， 但并不意味著工程成本就少發(fā)生 ， 前期施工設(shè)備進(jìn)場(chǎng)沒(méi)有完成計(jì)劃任務(wù) ， 造成機(jī)械設(shè)備的浪費(fèi)及勞動(dòng)力工作效率不高等情況 ， 真正等到業(yè)主要求工期的時(shí)候 ， 又不得不出現(xiàn)大干的情況。后期由于受到業(yè)主的硬性規(guī)定 ， 又要采取特別措施趕工期 ， 施工成本往往多于或倍于常規(guī)施工成本。 在工程施工過(guò)程中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，合理處理工期和質(zhì)量在施工過(guò) 程中的沖突，提高施工技術(shù)人員的質(zhì)量成本管理意識(shí)，充分利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等工期管理方法，合理安排工期，按時(shí)提交工程進(jìn)度計(jì)劃，做到工期與進(jìn)度相適應(yīng)，防止在施工過(guò)程中因工期控制出現(xiàn)問(wèn)題而出現(xiàn)大干，忽視質(zhì)量的行為。 14 工程施工項(xiàng)目成本控制存在問(wèn)題的原因分析 尚未形成合理的成本控制體系 根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，目標(biāo)成本要得到有效控制，必須堅(jiān)持責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合的原則。項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本和項(xiàng)目效益也負(fù)有很大的責(zé)任，只有在享有權(quán)力的同時(shí)賦予一定的責(zé)任，才能更好完成 自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。此外，項(xiàng)目經(jīng)理要定期對(duì)各部門員工在成本控制中的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)，把員 工業(yè) 績(jī)與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。但是，目前建筑企業(yè)的項(xiàng)目成本控制體系還不完善，沒(méi)有把責(zé)、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來(lái)，僅僅依靠項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)管理人員對(duì)成本進(jìn)行控制，其他員工都缺乏項(xiàng)目成本控制的意識(shí)和責(zé)任。其實(shí)，成本控制本身對(duì)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)既是一種權(quán)力也是一種義務(wù)，在成本控制過(guò)程中，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)真履行自己所承擔(dān)的責(zé)任。 缺乏全過(guò)程的成本控制 管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立項(xiàng)目施工成本管理的評(píng)審程序和評(píng)審組織，評(píng)審組織根據(jù)評(píng)審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過(guò)程中的管理行為是否按照已建立的評(píng)審程序和方法進(jìn)行；如果在檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要及時(shí)分析并采取有效措施糾正錯(cuò)誤。 指標(biāo)控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定施工項(xiàng)目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)，搜集項(xiàng)目成本信息，監(jiān)控成本形成過(guò)程，同時(shí)要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時(shí)制定對(duì)策并予以糾正，保證項(xiàng)目成本沒(méi)有超出預(yù)算。用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來(lái) 保證成本指標(biāo)。 缺乏成本控制的意識(shí) 從成本控制與管理意識(shí)角度分析 ， 建筑工程的一些項(xiàng)目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識(shí)。建筑企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件 ,工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求 ,保證工期往往會(huì)引起成本的變化 ,盲目地趕工期要進(jìn)度 ,就會(huì)造成工程成本的額外增加 ,效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。 成本控制機(jī)制不健全 . 從成本控制機(jī)制角度分析 ， 很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制。建筑企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理最關(guān)心的問(wèn)題是工程資金能否到位 。企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要 任務(wù)是確保順利移交 。建筑工人最為關(guān)心的問(wèn)題是工資、獎(jiǎng)金能發(fā)多少。財(cái)務(wù)部門其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外， 從控制的手段來(lái)看 ,建筑企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時(shí)候 ,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問(wèn)題 ,建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法。 15 4 工程項(xiàng)目成本控制措施及主要理論 項(xiàng)目成本控制計(jì)劃的執(zhí)行內(nèi)容 建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本控制是整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和 發(fā)展 的基 礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)開(kāi)始，直至項(xiàng)目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程。成本控制的目標(biāo)是合同文件和成本計(jì)劃。在合同已確定的情況下，只能對(duì)施工階段發(fā)生的成本進(jìn)行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)確保控制項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 人工費(fèi)的控制 一、 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價(jià) 人 工日單價(jià)由當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)確定。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計(jì)劃限額來(lái)控制。施工項(xiàng)目的人工工日消耗不能超過(guò)定額工日消耗。對(duì)于工日消耗，現(xiàn)行定額中的人 工工日消耗量是一個(gè)平均水平。對(duì)各個(gè)企業(yè)甚至各個(gè)工程來(lái)說(shuō)，并不能代表實(shí)際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過(guò)程中，統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過(guò)這個(gè)過(guò)程可以更準(zhǔn)確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個(gè)體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個(gè)過(guò)程是個(gè)持久而龐大的統(tǒng)計(jì)過(guò)程。公司應(yīng)該把從每個(gè)項(xiàng)目收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以此掌握企業(yè)真實(shí)的工日消耗，這對(duì)成本控制、招投標(biāo)都是非常有利的。 二、 在施工過(guò)程中是否窩工也是控制人工 成本的關(guān)鍵 公司、項(xiàng)目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進(jìn)行勞動(dòng)組織安排，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達(dá)到降低人工費(fèi)的目的。 材料費(fèi)的控制 對(duì)整個(gè)施工成本而言材料約占 60%。因此材料成本的控制是工程項(xiàng)目控制直接成本的重點(diǎn)。材 料成本的控制主要在于采購(gòu)、消耗環(huán)節(jié)。 一、 采購(gòu)環(huán)節(jié) 必須調(diào)查市場(chǎng)行情，堅(jiān)持做到貨比三家，以成本預(yù)算中材料單價(jià)為高限，超出預(yù)算價(jià)格的材料要認(rèn)真分析，如合同中有材料單價(jià)調(diào)整條款，則及時(shí)簽證作為結(jié)算依據(jù)。 16 還要充分考慮施工進(jìn)度要求以及資金的時(shí)間價(jià)值，在保證用量以及合理材料儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲(chǔ)備，減少資金占用，更加合理確定每次進(jìn)貨材料種類和數(shù)量。 對(duì)于材料成本來(lái)說(shuō)，運(yùn)雜費(fèi)的也是采購(gòu)人員應(yīng)該充分考慮重要的因素，所以應(yīng)該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。 二、 消耗環(huán)節(jié) 建立完善的收發(fā)料制度。在施工過(guò)程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對(duì)于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時(shí)清查、回收、整理、入庫(kù)。 要嚴(yán)格按照合同約定預(yù)算中的工料機(jī)匯總表中的材料消耗量進(jìn)行控制 ， 將工料機(jī)匯總表中的材料消耗量分解到各施工進(jìn)度上。每周、月、年進(jìn)行材料消耗量統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對(duì)于未達(dá)到成本控制預(yù)算材料消耗量的，也要分析、 總結(jié) ，作為控制進(jìn)度指標(biāo)之一，對(duì)于節(jié)約了材料損耗的工序 、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗(yàn)推廣。 對(duì)于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問(wèn)題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。 關(guān)于機(jī)械費(fèi)成本，是定額機(jī)械臺(tái)班費(fèi)和機(jī)械臺(tái)班用油料、水價(jià)差的組合。所以對(duì)它的控制重點(diǎn)還是在于材料費(fèi)的控制 。 施工機(jī)械費(fèi)的控制 機(jī)械費(fèi)主要是由機(jī)械臺(tái)班消耗量和臺(tái)班單價(jià)兩方面決定。為有效控制臺(tái)班支出，要制定切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì)，合理地配置施工機(jī)械的型號(hào)和數(shù)量，加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃管理，控制好機(jī)械租賃費(fèi)用，避免設(shè)備閑 置；要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的利用率；要加強(qiáng)機(jī)械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對(duì)于短缺機(jī)械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進(jìn)行購(gòu)買與租賃的經(jīng)濟(jì)比較，購(gòu)置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)需要，切記盲目購(gòu)置；要嚴(yán)格控制人力、動(dòng)力、燃料等費(fèi)用的支出，力求從多個(gè)角度來(lái)全面降低機(jī)械使用的各種費(fèi)用。加強(qiáng)合同管理，做好索賠工作 加強(qiáng)合同管理，做好索賠工作 目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報(bào)價(jià)中標(biāo)。但實(shí)際施工中，有些子項(xiàng)的工作內(nèi)容往往會(huì)有所改變，是投標(biāo)所不能預(yù)料的，甚至有些施 工子項(xiàng)是報(bào)價(jià)時(shí)工程量清單所不包含的，項(xiàng)目經(jīng)理部必須認(rèn)真研究投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，分析合同單價(jià)組成以及報(bào)價(jià)外各子項(xiàng)的實(shí)際支出費(fèi)用，積極向業(yè)主和設(shè)計(jì)部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計(jì)的認(rèn)可，簽訂補(bǔ)充合同，增加預(yù)算收入。 合同管理是一項(xiàng)重要的工作，項(xiàng)目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補(bǔ)充合同簽訂后對(duì)合同內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)或關(guān)鍵問(wèn)題作出特別說(shuō)明和提示，向各職能部門人員交底，落實(shí)施工合同約定的目標(biāo)，依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實(shí)施和項(xiàng)目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟(jì)損失。索賠是挽回經(jīng)濟(jì)損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對(duì)方當(dāng)事人違約事實(shí)的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定， 17 認(rèn)真、如實(shí)、合理、正確地計(jì)算索賠的時(shí)間和費(fèi)用，撰寫索賠文件，及時(shí)提出高質(zhì)量的索賠報(bào)告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 加強(qiáng)對(duì)分包工程的成本管理與控制 建筑工程采用較多的是施工總承包模式。這種模式利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的組織和管理，業(yè)主只需要和一家施工單位（總承包商）簽訂總承包合同，項(xiàng)目管理相對(duì)建筑工程施工階段的成本管理與控制簡(jiǎn)便而且責(zé)權(quán)利明確。但 絕大多數(shù)總承包商受自身?yè)碛械氖┕ぜ夹g(shù)、設(shè)備、人力等諸多因素限制，并不具備將整個(gè)項(xiàng)目施工獨(dú)自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是專業(yè)性強(qiáng)的分項(xiàng)工程分包出去。根據(jù)分包的結(jié)算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設(shè)備清包等多種形式。分包工程成本是整個(gè)項(xiàng)目成本的重要組成部分，因此，施工總包單位對(duì)分包工程的成本控制是建筑工程成本管理與控制的重要部分。 （ 1）加強(qiáng)分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風(fēng)險(xiǎn)控制簽約前既要做好對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)、資信、信譽(yù)、實(shí)力的調(diào)查，同時(shí)還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從 實(shí)際工作來(lái)看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個(gè)體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應(yīng)資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復(fù)雜，因此，簽約前一定要獲取對(duì)方具有法律效力的法人授權(quán)委托書(shū)等相應(yīng)文件，以明確義務(wù)主體。 （ 2）加強(qiáng)分包工程成本控制，重點(diǎn)在于施工階段的實(shí)際成本控制。 由于工程的活動(dòng)主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對(duì)于分包單位來(lái)說(shuō)，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對(duì)于總承包商來(lái)說(shuō)，其實(shí)質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們?cè)趯?duì)其控制的過(guò)程中．不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強(qiáng)調(diào)改善設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、合理減少材料投 人、提高人工效率，并按照事前計(jì)劃，制定控制標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，然后進(jìn)行核算，對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，并采取相應(yīng)措施的辦法進(jìn)行控制。分包工程實(shí)際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動(dòng)控制、主動(dòng)控制及建立嚴(yán)格的管理制度來(lái)組織實(shí)施。 （ 3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。 （ 4）建立分包單位結(jié)算及付款臺(tái)賬，詳細(xì)記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)往來(lái)，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算