【文章內(nèi)容簡介】 公司提供盤活抵押資產(chǎn)的項目策劃和相應(yīng)的技術(shù)支持，力爭在盤活抵押資產(chǎn)的項目的建設(shè)中取得工程總承包?！裨诮ㄖI(lǐng)域與國際接軌的進程中，配合政府有關(guān)部門的推廣國際先進的項目管理模式，以求成為首批國家批準的項目管理公司?！衽c國際知名工程承包企業(yè)合作，提高技術(shù)和管理水平，拓展國際市場，培養(yǎng)國際型管理人才?！衽c國內(nèi)外知名的咨詢、設(shè)計、施工、制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、規(guī)模經(jīng)營。以中信集團良好的信譽為依托，利用國家鼓勵的出口信貸優(yōu)惠政策和商業(yè)融資渠道，參與國際工程承包競爭，獲取更高利潤。（三）實施市場戰(zhàn)略擴大經(jīng)營領(lǐng)域市場開拓能力包括：圍繞特定業(yè)主的需求提供的持久產(chǎn)品供應(yīng)、服務(wù)的能力；二是就某類或某個產(chǎn)品、服務(wù)，向多地域、多用戶提供，獲得較大市場份額的能力；三是就創(chuàng)新的服務(wù)品種，尋找用戶群，獲得產(chǎn)品、服務(wù)增值的能力。也包括這些能力的有機組合。企業(yè)的市場開拓能力取決于企業(yè)所提供產(chǎn)品的品質(zhì)、顧客滿意度、拓展市場的戰(zhàn)略、策略，所提供產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新含量。這已為眾多的企業(yè)實際的經(jīng)驗所證實。一些企業(yè)通過優(yōu)良的質(zhì)量、誠信的經(jīng)營，贏得了用戶的信任，服務(wù)于特定的用戶群，持久穩(wěn)定地占據(jù)著市場份額；；一些企業(yè)通過了解用戶的特殊需求并加以滿足，給企業(yè)提供了更為需要的組合服務(wù)，占領(lǐng)了市場；一些企業(yè)通過鍥而不舍的努力，追蹤項目，進行市場營銷，開辟了新的市場，并由一個項目出發(fā)，開辟了一方市場；還有一些企業(yè)通過企業(yè)收購、兼并重組進入或拓展新的市場。此外，我國建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展必須放在經(jīng)濟全球化的大背景下籌劃，主動加入“走出去”的行列，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際經(jīng)濟合作與競爭，也曾為企業(yè)開拓市場的選擇。這些企業(yè)通過對國際市場的分析，確定主要專業(yè)市場和區(qū)域市場目標；培養(yǎng)企業(yè)的國際工程承包人才；轉(zhuǎn)變企業(yè)機制，使之適合國際化企業(yè)的運作規(guī)律；學習國際商務(wù)經(jīng)驗，更靈活的駕御國際工程承包市場，許多企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了很好的經(jīng)驗。[案例1]中建國際：定位目標市場，實施有效的市場開拓戰(zhàn)略（一）新戰(zhàn)略目標中建國際確立的新戰(zhàn)略目標，就是實現(xiàn)“一最兩跨”，即要發(fā)展成為最具國際競爭力的中國建筑集團；全球經(jīng)營跨入世界500強；海外經(jīng)營跨入國際承包商前十名。公司的核心策略就是服務(wù)高端市場，將有限的資源合理配置到廣闊的市場中去。高端市場策略主要是指“大市場、大業(yè)主、大項目”。按照市場容量、市場增長速度、市場風險在國內(nèi)外確定了幾個重點發(fā)展地區(qū)，這些地區(qū)就是公司的“大市場”，長期來說，公司必須在每一個主要目標市場上的份額占據(jù)前三位。公司的目標是為國內(nèi)外、各行業(yè)的優(yōu)秀客戶提供最有價值的服務(wù)，這些客戶包括世界500強企業(yè)及其他跨國公司、國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、各類國際組織等，這就是公司的“大業(yè)主”。公司定義的“大項目”是指中國市場上合同額5000萬元人民幣以上的房建項目和8000萬元以上的基礎(chǔ)設(shè)施項目，海外市場上合同額1000萬美元以上的房建項目和2000萬美元以上的基礎(chǔ)設(shè)施項目。（二）企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路和舉措調(diào)整經(jīng)營布局國內(nèi)地區(qū)在未來的幾年里，把京津冀、長江三角洲和珠江三角洲定位為重點發(fā)展的市場，把山東（渤海地區(qū)）、西北和西南定位為戰(zhàn)略發(fā)展的市場，公司將向這些市場進行傾斜，使之成為新的經(jīng)濟增長點和利潤產(chǎn)出點。對于戰(zhàn)略發(fā)展的市場，培育市場資源，開拓營銷渠道，尋找大業(yè)主、大項目。對于等待發(fā)展的市場，謹慎伺機進入。海外地區(qū)2002年對駐海外機構(gòu)，進行全面盤查，堅決關(guān)閉和停業(yè)了33個無經(jīng)濟效益、無經(jīng)營前景、無戰(zhàn)略意義的機構(gòu)，占原有機構(gòu)的61%；為了整合資源、集中優(yōu)勢，合并了三個機構(gòu)；將兩個機構(gòu)授權(quán)工程局經(jīng)營；保留了14個自營機構(gòu)和2個合營機構(gòu)，基本形成了“重點突出、管理清晰、布局合理、資源共享”的戰(zhàn)略新格局。調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)國內(nèi)工程業(yè)務(wù)在明確市場布局的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)工程業(yè)務(wù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整和定位。明確了科教文衛(wèi)、國防軍事、使館外資、綜合開發(fā)等板塊為細分重點市場和戰(zhàn)略市場，把市場開拓的重點瞄準了政府投資項目、高科技企業(yè)、軍隊系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、奧運建設(shè)等極具潛力的新型市場和外資項目。這種經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，緊跟了投資導向，適應(yīng)了市場需求，有利于揚長避短，擴大市場占有份額。海外工程業(yè)務(wù)在海外工程業(yè)務(wù)方面加大基礎(chǔ)設(shè)施和大型公共建筑項目的跟蹤力度，加快推進國家優(yōu)貸、信貸項目的進程，加強經(jīng)援項目和政府投資項目的經(jīng)營質(zhì)量，為下一步經(jīng)營發(fā)展奠定了比較好的基礎(chǔ)?；A(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)2002年公司新成立了基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，對全公司的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)進行歸口管理。明確了路橋、市政公用、地鐵、軌道交通、水利工程等板塊為細分重點市場和戰(zhàn)略市場。加速與市政西北院的聯(lián)動，推進設(shè)計施工一體化策略。積極推進進出口銀行出口信貸項目、國家開發(fā)銀行貸款項目和商業(yè)銀行貸款項目，以融投資帶動總承包。（三）開拓市場的有益經(jīng)驗致力建設(shè)長期合作關(guān)系，穩(wěn)定公司市場占有率公司先后與中國建筑科學研究院、國機集團、中信國安結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，與美國漢斯公司、西圖公司、霍克公司、英國愛伊康姆、日本大成公司、菲力普霍爾茲曼、拜耳公司建設(shè)了長期合作關(guān)系。事實上，公司的長期合作戰(zhàn)略得到了良好回報，在承接了北京拜耳藥廠工程后，陸續(xù)承接了拜耳上海化學工業(yè)園二期和三期工程；在成功的為萬國公寓項目提供建造服務(wù)之后，配合漢斯公司收購了盛世大廈，并成為北京公園大道項目的承建商。正是通過和更多的強者合作，為更多的有實力的知名品牌業(yè)主服務(wù)，讓中建這個品牌更亮，讓公司的品牌更優(yōu)，讓公司的含金量更高。全球化視野，本地化行動全球化的視野，包括國際化的品質(zhì)與服務(wù)、全球化市場、國際化的人才以及對國際規(guī)則的理解和遵守。也就是說，不論承包商的來源和屬地，首先必須給客戶提供國際化的品質(zhì)與服務(wù)。國際化的服務(wù)必須以國際化的人才為前提，必須著眼于全球范圍內(nèi)選擇合適的專業(yè)化人才。公司要求所有員工均需有海外項目工作經(jīng)驗；要求大多數(shù)員工能夠用一門外語作為工作語言，能夠熟練使用電腦等，而且公司還嘗試在總部聘用歐美職員。本地化主要是管理人員、勞務(wù)隊伍以及材料設(shè)備等生產(chǎn)要素的本地化，要有服務(wù)當?shù)貫樯鐓^(qū)做貢獻的意識和行動，和當?shù)氐慕?jīng)濟和社會的發(fā)展融為一體，以謀求到當?shù)卣蜕鐣恼J同。資源本地化還能夠幫助公司做到成本與價格的本地化。大力推進設(shè)計—采購—施工一體化（EPC）商業(yè)模式設(shè)計研發(fā)（engineering）方面，充分利用現(xiàn)有的設(shè)計力量，結(jié)合施工過程，將公司施工工藝融入設(shè)計，提升公司的綜合競爭能力。公司總部主要是依托研發(fā)中心，對外與科研院所聯(lián)合，借助他們的專業(yè)優(yōu)勢，提升公司的研發(fā)能力。另外，通過收購專業(yè)工程公司等方式，實現(xiàn)核心技術(shù)方面的跨越式發(fā)展，同時公司還在重要的駐外機構(gòu)設(shè)立專門的設(shè)計部門，實施屬地化服務(wù)。采購（procurement）方面，除在北京設(shè)立總部采購中心外，還陸續(xù)在上海、廣東、阿爾及利亞、新加坡、美國等地建立地區(qū)采購中心，負責材料設(shè)備采購和工程服務(wù)采購，各采購中心均按照總部統(tǒng)一的操作平臺和運作程序，實現(xiàn)專業(yè)化操作和信息資源共享。施工（construction）方面，公司擁有“房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)”和“市政工施工總承包特級資質(zhì)”以及多項專業(yè)承包資質(zhì)。在美國，新加坡，阿爾及利亞等主要海外地區(qū)都擁有當?shù)刈罡叩燃壻Y格，目前，公司編制的《項目管理手冊》覆蓋了從項目信息評價到項目售后服務(wù)所有過程的項目管理體系，全面規(guī)范指導項目施工工作，降低成本，提高效益。實施國內(nèi)外一體化經(jīng)營中國建筑市場是全球幾個最好的建筑市場之一，公司重點服務(wù)的高端市場必須包括國內(nèi)市場。公司需要在國內(nèi)建筑市場保持相當?shù)挠绊懥εc知名度，而這僅通過海外工程營銷顯然很難達到，否則會失去在中國建筑業(yè)中的地位。國內(nèi)市場也是海外市場人力資源蓄水池，新員工需要在國內(nèi)熟悉公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念；國外的員工也要根據(jù)工作需求和個人發(fā)展需要在國內(nèi)進行調(diào)整。公司還注意到國內(nèi)外一體化經(jīng)營也是世界各國主要承包商共同的發(fā)展規(guī)律。經(jīng)營決策前移由于各市場差異性較大，國內(nèi)或某一國家（或地區(qū)）的做法不具備普遍實用性，考慮經(jīng)營信息的充分性，準確性和經(jīng)營決策的時效性，必須把經(jīng)營決策前移，即根據(jù)授權(quán)規(guī)定擴大駐外機構(gòu)的經(jīng)營決策權(quán)。公司首先解決了經(jīng)營決策前移有兩個前提條件：一是企業(yè)建立、健全的管理制度，保證決策的科學化、程序化、合理化。二是培養(yǎng)熟悉企業(yè)文化又適應(yīng)國際化經(jīng)營的管理人才。這樣，公司極大地調(diào)動廣大員工的積極性，有利于對瞬息萬變的市場及時作出反映。[案例2]廣廈集團：通過戰(zhàn)略并購，提高市場占有率并購活動不但能提高企業(yè)的市場占有率，而且能提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，形成穩(wěn)定的寡頭壟斷組織，使產(chǎn)業(yè)組織朝著有利于企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略并購目標與方式的選擇上，廣廈集團堅持“并購企業(yè)必須與廣廈的產(chǎn)業(yè)目標相符合，并購企業(yè)本身必須是一個優(yōu)勢企業(yè)，并購”目標企業(yè)必須與廣廈的文化相融合”這三個基本條件，并在市場布局和節(jié)奏上符合如下策略：（1）兩步走策略。第一步（從1998年開始，大致3到5年）先擴充實力，目標對象是重慶、西安、武漢、杭州、南京、上海、北京等建筑市場競爭相對不太激烈、經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)的省級優(yōu)秀（同行業(yè)綜合素質(zhì)前兩名）建筑企業(yè)；第二步逐步形成區(qū)塊布局。（2）區(qū)塊布局策略，按照地理地址和風俗習慣的不同，全國分為東北、華北、西北、華東、華中、西南六個大的行政區(qū)域?？紤]市場特性，廣廈建設(shè)參考這六大行政區(qū)域，逐步考慮成立以杭州為中心的華東基地，以西安為中心的西北基地，以重慶為中心的西南基地，以鄭州或武漢為中心的華中基地，以沈陽或長春為中心的東北基地，以北京為中心的華北基地，以南京為中心的外經(jīng)基地。（3）基地監(jiān)管策略。隨著企業(yè)和項目的增多，實施監(jiān)管的成本和管理難度都相應(yīng)增大，根據(jù)市場發(fā)展情況，各個基地下面逐步設(shè)立廣廈省級建設(shè)分公司，由基地負責日常的管理工作。（4）中心城市輻射策略。利用中心城市的輻射力和影響力，沿著鐵道線和高速公路向地級市和縣級市拓展。（5）并購優(yōu)勢企業(yè)策略。廣廈集團把收購兼并賦予了新的內(nèi)涵，企業(yè)并購不再是解決當前的生存問題，更多的是兩個企業(yè)的強強聯(lián)合。廣廈集團并購的主要目標是省級的優(yōu)秀建筑企業(yè)、甲級資質(zhì)的設(shè)計院、一級資質(zhì)的路橋企業(yè)、一級資質(zhì)水利施工企業(yè)和一級資質(zhì)的裝飾企業(yè)。為此，集團提出了“大建設(shè)、大市場、大基地”的口號和“跳出建筑做建筑”、“并購企業(yè)重在并購市場”的經(jīng)營理念，在近4年的時間里，廣廈建設(shè)先后并購了重慶一建、南京國際、上海合力、中地建設(shè)、杭州建工和北京二建等六家國有建筑企業(yè)其他的一些并購談判也在按計劃進行當中。在與國內(nèi)優(yōu)秀建筑企業(yè)合作的同時，廣廈正在著手實施“大建設(shè)”的戰(zhàn)略。廣廈路橋的并購對象主要選擇在內(nèi)蒙、新疆、西藏、云南、貴州、廣西等水利發(fā)達的地方。廣廈裝飾的并購對象主要選擇在華東、華南等經(jīng)濟相對發(fā)達的地方。水利、路橋、裝飾等企業(yè)并購后，改名為“廣廈路橋”、“廣廈裝飾”、“廣廈水利”，一品牌為紐帶，以基地為基礎(chǔ)，發(fā)揮整合作用，參與全國各個地方的建設(shè)業(yè)競爭。[案例3]中國有色礦業(yè)建設(shè)集團有限公司：實現(xiàn)礦產(chǎn)資源開發(fā)與擴大國際工程承包市場雙向促進中國有色礦業(yè)建設(shè)集團有限公司（簡稱中國有色集團）原名“中色建設(shè)集團有限公司”，前身是1983年初組建的中國有色金屬工業(yè)對外工程公司。20年來，中國有色集團在“走出去”戰(zhàn)略上先行一步，開拓了局面，積累了經(jīng)驗，實現(xiàn)了持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展，具備了資源型企業(yè)的鮮明特色，成為我國企業(yè)到海外開發(fā)國內(nèi)緊缺資源的“排頭兵”。(一)三大階段的實踐與探索改革開放初期，公司“初出國門”，發(fā)展方向是不確定的。當時的目標只是為有色施工企業(yè)12萬大軍“找活兒干”，以勞務(wù)輸出為主；國家對外經(jīng)企業(yè)的考核指標也只是合同額的大小和創(chuàng)匯多少。由于自身條件的限制，企業(yè)缺乏項目的開發(fā)能力和競爭優(yōu)勢，經(jīng)營虧損。80年代后期公司開始進入第二階段，開始深刻反思和總結(jié)“走出去”的經(jīng)驗教訓；同時，國內(nèi)有色金屬工業(yè)快速發(fā)展，在技術(shù)、設(shè)備和價格等方面具備了適應(yīng)第三世界國家需求的優(yōu)勢，使公司的發(fā)展有了依托，明確了方向，逐漸向以有色金屬工業(yè)項目為主轉(zhuǎn)移。這一階段公司依托有色優(yōu)勢，從小項目發(fā)展為大項目，從單個項目發(fā)展為一批或一國（一地區(qū)）的項目，市場越做越大，發(fā)展成為“以技術(shù)出口為龍頭，以設(shè)計帶動成套機電設(shè)備材料出口和勞務(wù)輸出”的工程總承包公司，企業(yè)扭虧為盈。這一特色在伊朗最為典型，具體項目有伊朗亞茲徳鋅冶煉廠、法布亞錳鐵合金廠、哈通阿巴徳銅冶煉廠等。在這一階段，公司初步形成了在有色金屬資源和工程建設(shè)兩大方面的優(yōu)勢并保持延續(xù)至今。同時，公司從菲律賓鎳礦運作起步，開始探索開發(fā)海外資源的可行性和運作方式，為下一階段的發(fā)展做好了技術(shù)、人力和項目儲備等方面的準備。從90年代中期開始公司發(fā)展進入第三階段。由于國民經(jīng)濟建設(shè)和有色金屬工業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，國內(nèi)資源的嚴重短缺已成為不爭的事實；同時國家外匯儲備有了相當?shù)姆e累，為政府或企業(yè)對外投資奠定了基礎(chǔ)。隨著國際通行的融資承包模式的興起，中國有色集團在海外工程項目的建設(shè)中逐步形成了礦產(chǎn)品償還承建項目貸款的經(jīng)營方式，在擴大工程承包市場的同時，積累向資源開發(fā)方向拓展。通過贊比亞謙比希銅礦、蒙古圖木爾延鋅礦等項目的成功運作，開始直接在海外投資開發(fā)國內(nèi)緊缺的有色金屬礦產(chǎn)資源。1997年成功組建上市公司，進一步解決了融資問題；1998年贊比亞謙比希銅礦動工建設(shè)，2003年7月勝利投產(chǎn)；2003年蒙古圖木爾延鋅礦動工建設(shè)，越南生權(quán)銅礦、伊朗11萬噸電解鋁、蒙古奧云陶勒蓋銅金礦等重大項目順利開發(fā)，基本形成了海外有色金屬資源開發(fā)和國內(nèi)外工程承包兩大主業(yè)，成為國際知名的礦業(yè)公司。（二）幾種有效的經(jīng)營模式在“走出去”20年的實踐中，中國有色集團探索和實踐了一些符合國際礦業(yè)市場通行慣例和我國企業(yè)實際的、行之有效的海外資源項目開發(fā)模式：接投資購買并復產(chǎn)礦山：如贊比亞謙比希銅礦。組建中外合資公司共同開發(fā)：如蒙古圖木爾延鋅礦。以出口信貸投入項目建設(shè)、以資源產(chǎn)品償還建設(shè)資金：如伊朗松貢銅礦。聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)合資組建股份公司、共同“走出去”聯(lián)合開發(fā)：如越南氧化鋁項目。從地址勘探的不同階段介入資源項目：選擇靶區(qū)并申請獲得國家風險探礦基金，取得勘探權(quán)和開采權(quán)，再進行礦權(quán)運作；通過投資買斷或參股建設(shè)外國公司已具備建礦開發(fā)條件的勘探成果。6