【正文】 備建礦開發(fā)條件的勘探成果。提高核心競爭能力必須勇于實(shí)踐、善于創(chuàng)新“走出去”前期，中國有色集團(tuán)敢于突破單一工程承包的局限，以本行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)“交鑰匙”工程的特色，滿足了項(xiàng)目建設(shè)全方位服務(wù)的市場要求，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營模式和競爭能力的創(chuàng)新。既要大膽探索，又要謹(jǐn)慎穩(wěn)妥。（四）注重信譽(yù)品牌樹立企業(yè)形象誠信企業(yè)在大量的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)中已經(jīng)體會到，市場經(jīng)濟(jì)不僅是法治經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也是誠信經(jīng)濟(jì)，誠信已成為企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力；誠信是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要內(nèi)容；誠信是整頓規(guī)范建筑市場秩序的治本之策；建立誠信秩序也是加入WTO的迫切需要。② 承諾一定要兌現(xiàn)，絕不食言。③ 誠信要體現(xiàn)在對業(yè)主全過程的服務(wù)上。房子也更好賣了，工程款又能及時(shí)到位，走上了良性循環(huán)，現(xiàn)在形成開發(fā)商開發(fā)到那里，他們的施工隊(duì)伍就跟到哪里。他們都是憑著人格魅力開拓市場，而人格魅力的實(shí)質(zhì)就是誠信。⑥ 企業(yè)持守信譽(yù)需要有一個(gè)良好的外部環(huán)境。只注重眼前利益而不注重長遠(yuǎn)利益的人是不可能講求信譽(yù)的，而產(chǎn)權(quán)明晰有時(shí)企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益的前提；公開透明是企業(yè)追求良好信譽(yù)的壓力?！币灿腥苏J(rèn)為，品牌是消費(fèi)者與產(chǎn)品之間的關(guān)系。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場日漸趨同的情況下，企業(yè)已經(jīng)開始步入品牌競爭的時(shí)代。名牌與品牌的內(nèi)涵與相互關(guān)系是：名牌是針對產(chǎn)品（工程）而言的，是具體的、看得見、摸得著的。建筑業(yè)與其他行業(yè)比較有三個(gè)明顯特征：是完全競爭性行業(yè)；是服務(wù)加工性產(chǎn)業(yè)；缺少以產(chǎn)品為龍頭的實(shí)體資源。而建筑人才對實(shí)體資源的依賴則相對較低，所以他們在選擇職業(yè)時(shí)更看重品牌，他們的知識、才干只有與著名品牌結(jié)合，才能更加充分發(fā)揮作用。（4）品牌內(nèi)涵。這不僅是市場經(jīng)濟(jì)對于現(xiàn)代企業(yè)提出的必然要求，也是迎接國際化挑戰(zhàn)、加快企業(yè)自身發(fā)展的需要。中建總公司企業(yè)形象戰(zhàn)略重點(diǎn)充分展現(xiàn)以“CSCEC”和“中國建筑”品牌為特色的中建文化形象；充分展現(xiàn)以“過程精品”為特色的中建質(zhì)量形象；充分展現(xiàn)“嚴(yán)格、認(rèn)真、統(tǒng)一、規(guī)范”的中建管理形象；充分展現(xiàn)“敬業(yè)、求實(shí)、創(chuàng)新、爭先”的中建企業(yè)和員工形象。（1）基礎(chǔ)系統(tǒng)：包括企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色、輔助顏色及施工現(xiàn)場常用組合規(guī)范等。核心理念——“業(yè)主、業(yè)主、再業(yè)主，用戶、用戶、再用戶”。中建總公司將企業(yè)行為的基本標(biāo)準(zhǔn)保留于企業(yè)的管理制度之中，而把員工的行為規(guī)范列為行為手冊的主體內(nèi)容，從六個(gè)方面提出規(guī)范，即：團(tuán)隊(duì)守則、職業(yè)道德、工作紀(jì)律、工作作風(fēng)、基本禮儀和個(gè)人修養(yǎng)。（五）建立現(xiàn)代企業(yè)制度激活經(jīng)營機(jī)制目前，企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換改革滯后仍然是制約企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵性、深層次原因。第一層次，對小企業(yè)實(shí)行改制剝離。在改制中，集團(tuán)特別在引進(jìn)民營資本和民營機(jī)制方面進(jìn)行了積極的探索。改制企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立法人治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確，有利于克服國有企業(yè)“一股大權(quán)”的弊端，促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)化。集團(tuán)確定了企業(yè)改革改制的三條原則：一是要按有關(guān)政策合理安置好所有的職工，絕不能應(yīng)為改革改制造成社會的不穩(wěn)定因素；二是要保證國有資產(chǎn)不流失，通過改革改制要更好的保證國有資產(chǎn)的保值增值；三是要使改制后企業(yè)更有生機(jī)和活力。走提高科技含量，規(guī)?；?jīng)營，發(fā)揮包括資金、技術(shù)、人才等各方面資源綜合優(yōu)勢互補(bǔ)的發(fā)展道路。能否解決好這些問題，是建筑企業(yè)改制能否走下去的關(guān)鍵。根據(jù)資產(chǎn)和職工情況調(diào)研的結(jié)果，由集團(tuán)改制辦和所屬企業(yè)組織專門小組，對企業(yè)改制方案進(jìn)行研究論證，采取的主要形式有控股、參股、買斷、重組整合、資產(chǎn)托管、停產(chǎn)關(guān)閉等。在具體安置辦法上，集團(tuán)以國家、省、市有關(guān)政策為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)和職工情況分別制定不同的辦法。方案和辦法初步確定后，改制小組將在改制前已廣泛宣講政策的基礎(chǔ)上，就與方案和辦法相關(guān)的政策進(jìn)行第二輪宣講，并回答職工和有關(guān)方面提出的問題，做到政策辦法公平公開，使方方面面的相關(guān)人員做到心中有數(shù)，為順利改制創(chuàng)造良好的條件。而人才市場的逐步完善，社會人才價(jià)格的逐步明顯，外國企業(yè)進(jìn)入中國后，高級管理人員，本土化趨勢逐步顯露，人才競爭的態(tài)勢已經(jīng)擺開。［案例1］北京國電華北電力工程有限公司：創(chuàng)新人力資源管理思路，實(shí)行更具活力和更富激勵(lì)力度措施2002年公司開始推行中青年專家評選制度，力圖形成鼓勵(lì)科技創(chuàng)新的風(fēng)氣和機(jī)制。為穩(wěn)定青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，2001年公司經(jīng)過調(diào)研和論證，參照國家有關(guān)政策制定了《北京國電華北電力工程有限公司青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干住房補(bǔ)貼方案》，并于2002年開始執(zhí)行，一批年輕職工在這一政策的支持下按貨幣分房原則解決住房問題，初步緩解了中青年業(yè)務(wù)骨干的住房困難。2003年公司采用國際通用的CRG方法，聘請專家講課和輔導(dǎo)，實(shí)行科學(xué)定崗定級，2003年下半年起在公司職能部門開始執(zhí)行談判工資制。在選人、用人機(jī)制上實(shí)現(xiàn)突破，努力形成“廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制，“不求為我所有，但求為我所用”。院人事處改為人力資源部歸集團(tuán)公司總經(jīng)理直接管理，部門擴(kuò)編人員設(shè)招聘與培訓(xùn)專員、新愁與考核專員、合同與保險(xiǎn)專員和人力資源中心專員。四是進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，增加投入豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，從官林和技術(shù)兩條線幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與公司需要，目前方案正在制定之中。據(jù)一些專家對于中外建筑企業(yè)的比較研究，我國建筑企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和能力與國外企業(yè)的差距并不大，但與國際大承包商的管理水平相比，則存在著巨大的差距，這也就是一些大的工程由外國企業(yè)總承包，我們作分包和勞務(wù)，外國企業(yè)賺取高額利潤，我們賺得勞務(wù)費(fèi)的根本原因。努力探索“作強(qiáng)作大中國建筑”的改革之路。國內(nèi)新簽一億元以上的工程66項(xiàng)，合同額136億元，占遠(yuǎn)不新簽合同額的25％，、。2002年比2001年，銀行貸款減少12億元；貨幣資金增加13億元；；。廣泛開展大宗材料招標(biāo)采購和勞務(wù)分包招投標(biāo)作業(yè)，及有效地降低了采購成本，規(guī)范了分包行為，又避免了損公肥私、中飽私囊等腐敗行為的發(fā)生。四、狠抓清欠工作拖欠工程款問題已成為當(dāng)前建筑施工企業(yè)發(fā)展的疑難重癥。五、狠抓優(yōu)勢企業(yè)重點(diǎn)突圍優(yōu)勢企業(yè)緊緊抓住這二年市場形勢，外拓市場擴(kuò)規(guī)模，內(nèi)抓管理增效益，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。通過近兩年集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)和全體中間員工的不斷努力實(shí)踐，中建總公司經(jīng)營生產(chǎn)、營銷質(zhì)量、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)顯著增長。主營業(yè)務(wù)收入增加200億元。凈資產(chǎn)增加3億元?！八臏p少”是：銀行貸款減少25億元。二年多來，一是通過在國內(nèi)外大力整合、關(guān)閉或歇業(yè)每由經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的機(jī)構(gòu)，不僅組裝了有效資源卸下了歷史包袱，而且使企業(yè)管理扁平化又邁進(jìn)了一大步?；仡櫠甓鄟碇薪偣驹谧鰪?qiáng)做大“中國建筑”的征途中所取得的成績可以總結(jié)為以下三條基本經(jīng)驗(yàn)：一、推進(jìn)企業(yè)改革，加快企業(yè)發(fā)展，是做強(qiáng)做大“中國建筑”的重要前提改革是動(dòng)力，發(fā)展是目標(biāo)，穩(wěn)定是前提，擇是總公司上下在工作中達(dá)成的共識。年內(nèi)，除極個(gè)別單位因?yàn)榫唧w工作沒有做深做細(xì)而引發(fā)了群體性上訪事件外，總公司全系統(tǒng)最終以穩(wěn)定的局面推進(jìn)了一些列工作的順利進(jìn)行，贏來了今天企業(yè)的改革發(fā)展大局。在經(jīng)營理念上，引導(dǎo)和要求大家“研究下崗。企業(yè)只有發(fā)展才能解決我們前進(jìn)道路上的一切困難和問題。一方面，大張旗鼓的宣傳“改革的目的是掃除一切阻止生產(chǎn)力發(fā)展的障礙”，國有企業(yè)不改革就沒有出路的三個(gè)必要性：其一，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須推進(jìn)改革；其二，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須深化改革；其三，長遠(yuǎn)發(fā)展需要國有企業(yè)必須不斷改革；從理念、體制和機(jī)制著眼和著手，全力推進(jìn)總公司的改革，另一方面又把握好企業(yè)重組、優(yōu)勢突圍、裁短鏈條、主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置的節(jié)奏，高度重視困難企業(yè)職工群眾的生產(chǎn)生活問題。應(yīng)手拖欠款減少10億元。開具保函58億元，比2001年底減少14億元。現(xiàn)金流量繼續(xù)保持良好水平，2001年－2002年二年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流入共增加58億元。利稅總額增加19億元，其中2002年本期利潤比2000年增加12億元。“五增加”是：合同簽約額增加近200億元。從效益指標(biāo)的排序情況看，中建國際、中建一局、中建八局和中建二局均過億元。根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年清收工程欠款及其他款項(xiàng)共33億元；2003年一季度，清欠工作成效更為顯著。工程局通過“撤（歇）、并、改、還”等多種方式，到目前為止，已整合各類機(jī)構(gòu)613家，已完成總計(jì)劃數(shù)量（707家）的87％。中建三局材料集中采購及勞務(wù)分包招投標(biāo)在全局已得到廣泛推行，材料集中招標(biāo)采購金額逐年上升，招標(biāo)采購成本降低率全局平均在3％—10％左右，按平均每年20億元大宗材料采購量計(jì)算，－2億元?？偣靖髌髽I(yè)還普遍重視改善和提高承接工程的履約質(zhì)量，年內(nèi)新簽項(xiàng)目中墊資工程有所減少，有預(yù)付款和預(yù)期利潤的工程有所增加，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在源頭得到了一定程度的控制。一、狠抓經(jīng)營質(zhì)量管理二年多來，總公司堅(jiān)持走規(guī)模和效益均衡發(fā)展的道路，不斷提高營銷質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。［案例1］中建集團(tuán)總公司：加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，作強(qiáng)作大中國建筑中建總公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)上任后，理清改革與發(fā)展基本思路，結(jié)合中建的具體情況，認(rèn)真研究長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、近期工作目標(biāo)及具體措施，確立“發(fā)展是硬道理”和“深化改革是中建總公司的根本出路”的思想。對集團(tuán)公司總部所有崗位進(jìn)行了分析，制定了詳細(xì)的崗位說明，根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)定相應(yīng)薪酬，拉開檔次，用KPI方法實(shí)施考核，決定員工獎(jiǎng)懲與晉升，現(xiàn)已開始實(shí)施。二是成立人力資源中心，統(tǒng)一管理公司富余人員，建立有效的人員退出機(jī)制。真正形成干部能上能下，收入能增能減的機(jī)制。目前，“三總師”的培訓(xùn)，科技帶頭人的培養(yǎng)，高級能操作工人的培養(yǎng)，有的正在進(jìn)行，有的即將開始。為迅速實(shí)現(xiàn)從“改革效益型”向“素質(zhì)效益型”的轉(zhuǎn)變，使公司在職能管理上向國際先進(jìn)和國內(nèi)依靠的工程公司看齊，公司于2002年11月實(shí)施了職能管理部門改革。評選和認(rèn)定北京國電公司A級專家17人，B級專家23人。面對嚴(yán)峻的形式，我們也不能一味采取守勢，應(yīng)該主動(dòng)研究人才成長、適用的規(guī)律，探索市場配置人才的路子。（六）改革用人機(jī)制獲取發(fā)展后勁競爭優(yōu)勢諸要素中，人才具有非常重要的意義，因?yàn)槿耸菍χR和技能進(jìn)行整合的主體，在各種資源和能力的組合配置中起著主導(dǎo)能動(dòng)作用。對尚有一定有形或無形資產(chǎn)優(yōu)勢的企業(yè)，主要采取系統(tǒng)內(nèi)重組整合，職工解決崗位來進(jìn)行安置。因?yàn)樵谄髽I(yè)改制和重組等工作中，職工能否得到妥善安置是一件必須慎重處理的大事，它直接關(guān)系到改制和重組等工作的成敗和社會穩(wěn)定。集團(tuán)成立改制領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請對企業(yè)改革改制有一定研究的專家作為集團(tuán)改制工作的顧問，并邀請有關(guān)部門的專家進(jìn)行政策講解。（三）從行業(yè)特點(diǎn)優(yōu)勢，多種方式推進(jìn)企業(yè)改革改制。在當(dāng)前市場競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)必須具備很強(qiáng)的競爭能力，才能獲得發(fā)展。青島建設(shè)集團(tuán)公司在企業(yè)改革發(fā)展過程中，始終堅(jiān)持認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨和國家的指示精神和路線方針，做好對所屬企業(yè)干部職工的政策宣傳工作。三建公司與民營企業(yè)上海智富集團(tuán)的重組也基本完成，即將正式掛牌運(yùn)營。第二層次，對二級公司通過分離改制、主題改制和整體改制三種形式，進(jìn)行公司制改造。因此，在現(xiàn)有改革基礎(chǔ)上繼續(xù)實(shí)施深化改革，建立以民營為主的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，徹底改變傳統(tǒng)的人事、用工、分配制度，建立起科學(xué)有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是提高企業(yè)競爭力不能回避的重要任務(wù)。中建總公司自推行企業(yè)形象戰(zhàn)略以來，國有大型施工企業(yè)的傳統(tǒng)面貌得以大幅度地改善，企業(yè)形象成為了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的一個(gè)綜合體現(xiàn)，提高了企業(yè)的社會影響力和企業(yè)品牌的知名度。經(jīng)營要義——為實(shí)現(xiàn)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的短期經(jīng)營和管理政策，不同單位之間有所區(qū)別，不同年度之間有所側(cè)重。中建總公司是國內(nèi)第一個(gè)對施工現(xiàn)場形象的覆蓋層次和實(shí)施規(guī)范制訂詳細(xì)規(guī)定的建筑企業(yè)，與國內(nèi)外其他建筑企業(yè)相比較，《中建總公司企業(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊施工現(xiàn)場分冊》的內(nèi)容具有很強(qiáng)的開創(chuàng)性?！吨薪偣酒髽I(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊施工現(xiàn)場分冊》作為中建總公司企業(yè)各施工現(xiàn)場實(shí)施形象戰(zhàn)略的依據(jù)，不僅是企業(yè)管理不斷積淀的成果，同時(shí)也是我國建筑企業(yè)第一本有關(guān)施工現(xiàn)場實(shí)施形象戰(zhàn)略的手冊。1995年，中建總公司在深入調(diào)查研究，集思廣益的基礎(chǔ)上，確定了全面實(shí)施企業(yè)形象戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和工作原則，并于1996年7月正式在全系統(tǒng)開始實(shí)施。經(jīng)營理念是企業(yè)活動(dòng)的道德行為規(guī)范。在企業(yè)進(jìn)入品牌競爭時(shí)代，我們要堅(jiān)持名牌與品牌并舉，靠名牌來托舉起品牌，形成“品牌、品牌、再品牌”的經(jīng)營戰(zhàn)略。對建筑企業(yè)而言，品牌不僅能夠吸引資本，開辟市場，而且還是凝聚人才的旗幟。名牌以質(zhì)量為本，品牌則以信譽(yù)為本。“海爾”成為技術(shù)、質(zhì)量、信譽(yù)和售后服務(wù)的保證，“海爾”的知名度、美譽(yù)度顯示出巨大的市場號召力。（2）品牌區(qū)別。企業(yè)品牌（1）品牌概念。只有執(zhí)法部門嚴(yán)格執(zhí)法，依法辦事才能體現(xiàn)法律法規(guī)的嚴(yán)肅性。要成為一個(gè)誠信企業(yè)，就必須守法經(jīng)營，按章納稅，遵守建筑市場規(guī)定和世貿(mào)組織規(guī)則。海門建筑公司不是趁人之危捏人一把，而是盡其所能，為業(yè)主承擔(dān)一些暫時(shí)困難，主動(dòng)為業(yè)主分憂，幫助業(yè)主度過難關(guān)，使開發(fā)商非常感激，人是有感情的，朋友之間更重感情，業(yè)主和承包商之間也是講感情的，海門建筑公司負(fù)責(zé)人的高尚人格，征服了業(yè)主，贏得了開發(fā)商的信賴，并從此建立了深厚的感情，也為海門建筑公司贏得了更多的施工任務(wù)。海門建筑公司總經(jīng)理對開發(fā)商說：“只要是我們施工的工程，我們對工程質(zhì)量負(fù)責(zé)到底，做到隨喊隨到。例如，江蘇省海門建筑公司，在上海建筑市場上能夠保持強(qiáng)勁的勢頭，就在于他們與業(yè)主交往中，堅(jiān)持以誠信為本，例如，他們在開始承接某開發(fā)商的一個(gè)工程中，明知干下去要虧本，但是，他們堅(jiān)守信用，嚴(yán)格按合同辦事，在工程施工中絕不馬虎，堅(jiān)持把工程做好，取得了開發(fā)商的信賴，感動(dòng)了業(yè)主，業(yè)主認(rèn)為與這樣的承包商打交道放心。只有質(zhì)量好，企業(yè)信譽(yù)才好，沒有好的工程質(zhì)量，就不能取信于業(yè)主，就不能取信于市場。建設(shè)和經(jīng)營要突出“本土化”，必須適應(yīng)所在國特點(diǎn)，善于把自身的比較優(yōu)勢衍生為海外投資企業(yè)持久的、綜合的優(yōu)勢。通過進(jìn)一步突破所有制、地域和人文背景的局限，企業(yè)的核心競爭力也將與時(shí)俱進(jìn)，得到新的提升。這些模式有的已經(jīng)取得明顯的經(jīng)濟(jì)收益，有的為今后的項(xiàng)目開發(fā)提供了有益啟示、積累了經(jīng)驗(yàn)，有的正在積極推動(dòng)信貸、稅收、境外融資和風(fēng)險(xiǎn)探礦等制度的探索和創(chuàng)新。以出口信貸投入項(xiàng)目建設(shè)、以資源產(chǎn)品償還建設(shè)資金：如伊朗松貢銅礦。通過贊比亞謙比希銅礦、蒙古圖木爾延鋅礦等項(xiàng)目的成功運(yùn)作，開始直接在海外投資開發(fā)國內(nèi)緊缺的有色金屬礦產(chǎn)