【正文】 和企業(yè)自身發(fā)展需要，更是國民經濟協(xié)調和可持續(xù)健康發(fā)展的需要。黨的十六大之后，中國有色集團在聯(lián)合國內民營企業(yè)、聯(lián)合外國礦業(yè)資本共同開發(fā)方面開始了全新探索。海外開發(fā)和跨國經營必須堅持實事求是、以經濟效益為中心“走出去”面對國際上眾多的競爭強手，其中不乏發(fā)達國家的世界一流的國際礦業(yè)公司，這是一條“極具挑戰(zhàn)性、極具實踐性”的路。項目開發(fā)要突出“國際化”，必須自覺的遵循經濟全球化的規(guī)律和WTO規(guī)則和國際慣例，把具體項目納入國家（本國、資源所在國）的大環(huán)境中。海外開發(fā)和跨國經營要堅持“速度與質量”、“規(guī)模與效益”的統(tǒng)一，必須保證投資回報、保值增值和企業(yè)的健康發(fā)展。作為建筑企業(yè)，在樹立誠信形象方面應當做好以下幾方面工作：① 首先是把工程質量做好。今天的質量就是明天的市場，有了質量，就有了信譽，有了信譽，企業(yè)就有市場，由此可見，誠信既是企業(yè)核心生產力，也是企業(yè)的資源。建筑施工企業(yè)都已普遍貫標，貫標中總結出三句話，即“說你所做的，做你所寫的，寫你所做的”，實質上就是一句話，說到的，寫到的，一定要做到。從而建立了長期的可信賴的朋友關系。海門建筑公司在上海建筑市場上，堅持服務為本，全心全意為業(yè)主服務，解決了業(yè)主后顧之憂，隨著一個個小區(qū)的建成，他們都留下幾個工人負責小區(qū)的正常維修工作，從不馬虎，開發(fā)商非常滿意，相比之下，這與一些不講信用的承包商房子蓋好以后，再找就很困難，形成鮮明對比?！庇捎诔邪痰某兄Z和全過程的服務，業(yè)主非常滿意，既提高了承包商的信譽度，開發(fā)商的信用度也隨之提高了。④ 承包商的人格魅力是取信于業(yè)主的重要因素。像這樣的例子在江蘇省還能舉出很多。⑤ 守法經營是企業(yè)建立誠信最基本的條件。只有守法經營的企業(yè)才是誠信的企業(yè)，只有守法的企業(yè)，才是業(yè)主信賴的企業(yè)。具體地說，依法行政是健全建筑市場信譽機制的保障。市場監(jiān)管對誠實守信者應該不存在，對失信者則無所不在；政府有關部門嚴格執(zhí)法、依法行政，按照有關法律法規(guī)的要求對違規(guī)者進行處罰，對不守信譽者起到一定的震懾作用，同時也是對守信單位的鼓勵；產權明晰是企業(yè)追求良好信譽的動力。如現(xiàn)在許多地區(qū)已經開始對企業(yè)不良的市場行為進行記錄，同時還在媒體上向全社會披露，是促進企業(yè)講究誠信的好方法。據(jù)美國營銷協(xié)會（American Marketing Association）的定義，品牌是指“用于識別產品和服務并以此來和競爭者區(qū)別開來的名稱、符號、標志、設計或它們的組合。我個人認為，品牌既源于產品，又高于產品，是企業(yè)產品的高度抽象概括。品牌作為企業(yè)的一種重要資源，它已經與資金和人才一起成為現(xiàn)代企業(yè)運行的三大基本要素，其中人力資源是主體，資本資源是實體，品牌資源是虛體?！昂枴弊鳛橹袊译姌I(yè)的著名企業(yè)，其競爭重點已由產品上升到品牌。在市場國際化的未來，大企業(yè)間的競爭必然是理念之爭，品牌之戰(zhàn)。它是多個行為主體，可以分散在不同的企業(yè)中；而品牌是一種概念，是一個行為主體，是一個整體形象，一個品牌代表一個企業(yè)；名牌可以被競爭者模仿，而品牌則是獨一無二的，是不可模仿的。（3）品牌位次。因而建筑企業(yè)品牌資源的作用大于人力資源和資本資源，在企業(yè)各種資源中處在第一位。一般來說，資源型企業(yè)具有壟斷性，進而依據(jù)資源吸附專業(yè)人才。綜觀國際大公司，“市場決定前途、產品決定生存、品牌決策發(fā)展、人才決定興衰”是企業(yè)發(fā)展的必由之路。在企業(yè)由產品決定生存向品牌決定發(fā)展過渡時期，其特點是品牌的靈魂是人品，“人品”鑄造產品，產品體現(xiàn)“人品”。品牌的深層內涵是企業(yè)的經營理念。企業(yè)形象重視企業(yè)形象的創(chuàng)立，積極開展企業(yè)形象建設和管理，研究制訂企業(yè)形象戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。（1）針對市場競爭行為主體趨同的行業(yè)發(fā)展趨勢，實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，能夠促進企業(yè)優(yōu)勢的整合（2）針對市場競爭加劇國際化的演進趨勢，實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，能夠促進企業(yè)生產力的發(fā)展（3）針對市場競爭內涵迅速變化的延伸趨勢，實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，能夠促進企業(yè)與社會的雙向溝通（4）針對公眾意識覺醒的文明提升趨勢，實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，能夠促進企業(yè)品牌的擴散和延續(xù)（5）針對員工價值觀多樣化的變化趨勢，實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，能夠凝聚企業(yè)員工，增強群體合力【案例】理念與行為：中國建筑工程總公司實施和推進企業(yè)形象戰(zhàn)略，增強核心競爭能力基于對企業(yè)形象戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭能力深刻辨證關系的深入思考，中建總公司通過認真研究國際一流大公司的發(fā)展歷程和當代中國企業(yè)特別是國有大型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，認為要發(fā)展成為世界一流大公司，僅僅依靠轉換經營機制是遠遠不夠的，還必須全面提高企業(yè)的管理水平，特別是引進現(xiàn)代企業(yè)高水準的戰(zhàn)略管理。中建總公司企業(yè)形象戰(zhàn)略目標塑造出中建更富有個性的企業(yè)形象，進一步推動集團一體化進程，提高集團的知名度和影響力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，充分展現(xiàn)中建總公司向世界一流跨國公司發(fā)展的嶄新的企業(yè)形象，推進中建總公司第二次創(chuàng)業(yè)不斷向前發(fā)展。中建總公司視覺形象戰(zhàn)略系統(tǒng)《中建總公司企業(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊施工現(xiàn)場分冊》和《中建總公司企業(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊辦公環(huán)境分冊（試行）》。此手冊主要有兩個方面的內容。（2）應用系統(tǒng)：包括施工現(xiàn)場具體執(zhí)行CI的內容、標準色色標卡、評分標準等。中建總公司理念識別系統(tǒng)企業(yè)宗旨——“以推動社會建設和發(fā)展為己任，追求人類生活環(huán)境的改善和員工個人價值的實現(xiàn)，使中國建筑成為世界知名品牌”?；纠砟睢谄髽I(yè)宗旨和核心理念形成的規(guī)范企業(yè)重要組織和管理行為的基本指導思想，分為市場理念、質量理念、管理理念、人才理念、科技理念、服務理念、環(huán)境理念、分配理念8個部分。中建總公司行為識別系統(tǒng)包括企業(yè)行為和員工行為。中國建筑工程總公司通過幾年來的實踐，其企業(yè)形象戰(zhàn)略已經成為中建系統(tǒng)的一項常規(guī)性工作，力度越來越大，內容不斷深化，覆蓋范圍也越來越廣泛。與此同時，企業(yè)形象戰(zhàn)略的深入推進，逐步演化為企業(yè)適應市場經濟體制的企業(yè)管理理念，即以先進的形象思維、創(chuàng)造性的工作方式、系統(tǒng)地推進組織運作及實效顯著的運作成果構成的有機整體。全行業(yè)面上的統(tǒng)計分析表明，國有企業(yè)或國有控股企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢已經在失去，而且呈現(xiàn)加速狀態(tài)?！景咐?】北京建工集團有限責任公司：邁出建立現(xiàn)代企業(yè)制度實質性步伐近三年來，集團分層次進行了產權制度改革。目前，由集團公司、各公司（工廠）等不同層次投資的363家小企業(yè)，已采取多種形式基本完成了整頓、關閉、改制或剝離。目前骨干建安企業(yè)和事業(yè)單位中，一建、二建、四建、醫(yī)院已完成改制，同時，從骨干建安企業(yè)中分立出三個改制單位，包括北國公司、大地公司、雙興公司等。二建公司和民營企業(yè)浙江廣廈集團完成重組，使國有企業(yè)的資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢與民營企業(yè)的資金優(yōu)勢、體制優(yōu)勢互補，改制后的新二建發(fā)展勢頭良好，是去年同期的307％。在這些改制企業(yè)中，集團公司所占股份最多的54％，最少的22％?！景咐?】青島建設集團公司：穩(wěn)步推進，深化改革，加快發(fā)展（一）明確改革原則。做到統(tǒng)一思想，認清大局，明確思路，堅持一手抓生產，一手抓改革。（二）企業(yè)改革改制與結構調整緊密結合。要提高企業(yè)的市場競爭能力，必須打破原有的在計劃經濟條件下形成的資源配置和組織機構模式。集團在充分調研的基礎上，結合企業(yè)改革改制，對所屬的20余家企業(yè)進行了重組整合，在行業(yè)上形成資金、人才、技術、規(guī)模、資質等多方面優(yōu)勢，大大提高了所屬企業(yè)的市場競爭能力，獲得了良好的經濟和社會效益。歷史原因和行業(yè)特點造成國有大型建筑企業(yè)普遍存在人員多、包袱重、資產不良、土地房產很少等問題，這些問題嚴重制約著建筑企業(yè)的改革改制工作的推進。集團在近兩年的改革改制工作中，對上述問題根據(jù)不同企業(yè)的實際，深入實際，調查研究，以多個方案，采取多種形式，一一加以解決，從而保證了所屬企業(yè)改革改制工作比較順利的向前推進。在對政策有了全面深入了解后，著手進行資產和職工情況的調研。在方案選擇論證過程中，首先重點考慮職工的安置問題，特別是買斷、重組整合、資產托管、停產關閉等企業(yè)的職工安置問題。對這一問題，集團從一開始就將其擺在首要位置，給予高度重視。如，對有一定凈資產的企業(yè)主要采取買斷企業(yè)，并以凈資產折抵工齡安置職工的辦法。對資產不良甚至經營無法維持的企業(yè)主要采取土地變現(xiàn)等獲取資金安置職工，并對原企業(yè)資產進行托管或直接停產關閉的辦法，等等。同時，對因行業(yè)特點造成的改制困難，千方百計尋求政策支持，消除改制障礙，如建筑企業(yè)因資質要求，注冊資本金過高，而企業(yè)評估后凈資產難以達到要求，出現(xiàn)注冊資本金募集困難的問題，特別是為使改制后企業(yè)有更好的發(fā)展，主要經營者應持大股，但又無力出資等問題，集團都從各個方面積極想辦法，最大程度的幫助企業(yè)解決問題，也推進了企業(yè)的改制進程。只有抓住人才這一關鍵，核心競爭力才能得到有效增強。在這場競爭中，現(xiàn)有的建筑企業(yè)明顯處于劣勢。同時應該發(fā)掘本企業(yè)的優(yōu)勢，建立培養(yǎng)人才、吸引人才、聚集人才機制，逐步形成人才高地，為不斷增強核心競爭力提供人才保證。經過充分醞釀準備和嚴格的評選、確認，共認定華北電力技術院（系華北電力集團所屬科研機構）院級專家1人、華北電力技術院A級專家8人。專家評選制度為中青年技術骨干搭建了一個施展才華、體現(xiàn)個人價值的有益途徑。結合公司具體情況，自2003年度起，決定每年陸續(xù)購置部分小轎車，以期權方式逐年分批提供給公司經營管理、生產技術業(yè)績突出的員工保管使用。改革后職能管理部門由原來20個精簡合并為10個；職能管理人員由141人減至78人，占北京國電總人數(shù)的9%；橫向交流（生產與職能、主業(yè)與輔業(yè)）中層干部16人、職工47人；在機構改組的基礎上進一步深化分配制度改革，推行管理人員談判工資制。［案例2］北京建工集團有限責任公司：改善隊伍結構，提高員工素質 一是堅持每年招收引進一定數(shù)量的大專院校畢業(yè)生，今年引進了700多人；二是加大社會招聘力度，重點引進企業(yè)緊缺的市政、地鐵、裝飾等領域的專業(yè)技術管理人員；三是堅強內部培養(yǎng)，全面啟動企業(yè)經營者、業(yè)務技術帶頭人、項目經理、管理專家和工人技師等“五大人才”的培養(yǎng)計劃。為留住人才，留住骨干，集團公司提出要在分配機制上實現(xiàn)突破，根據(jù)需要設立分配“特區(qū)”，實行提成工資、談判工資等多種分配形式。在充分萬絕內部潛力的基礎上，加大對外招聘力度；加大啟用新人力度，提拔優(yōu)秀年輕干部進入各級領導班子和關鍵崗位；加大高和評價競爭上崗力度。［案例3］山東路橋集團有限公司：建立全新的人力資源管理體系首先是清理了思路，進一步提高了人力資源在公司管理中的重要地位，賦予人力資源管理部門更大的職能。重點從以下幾方面實施管理：一是結合集團整體戰(zhàn)略，對人力資源工作進行了全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計劃的開展，明確階段目標，保證實施進度。三是規(guī)范招聘制度，建立健全集團的對外招聘制度，用人標準和測試方法，豐富對外招聘渠道，完善內部競爭上崗機制、明確用人標準；目前集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部經理等內部無合適人員的崗位，已經進入招聘程序；集團公司總部所有人員的競爭上崗工作已經全部結束，包括原幾名中層干部在內，沒有上崗的人員進入人力資源中心，等待重新竟崗或分流。五是制定了全新的薪酬制度與績效考核體系。(七)推行科學管理確保質量效益建筑企業(yè)的管理是企業(yè)競爭力的重要構成要素之一，對于我國的建筑企業(yè)更有非?，F(xiàn)實的意義。因此，建筑企業(yè)的科學管理必須引起企業(yè)的高度重視，從加強科學管理中尋找競爭力和競爭優(yōu)勢。堅持“商業(yè)化、集團化、科學化”的運營理念，通過以推進資源的優(yōu)化配置、加強企業(yè)基礎管理，并以產權結構調整為手段，對企業(yè)組織結構、產權結構和經營結構進行調整。以上取得的成績，是總公司通過狠抓一下五方面工作取得的。2002年，新錢大昕工程項目增多，項目單體價值增大，項目資金狀況好轉。境外金錢1000萬美元以上的工程37項，占全部新簽合同額的81％。二、狠抓財務資金集中和法人管項目管理總公司制定的“上抓資金財務集中管理，下抓工程項目集約管理”的措施得到進一步強化，尤其在“人、財、物”管理上的進一步提升，使企業(yè)社會化大生產及集約化管理的水平不斷提高，法人的資金集中調控能力及項目集約管理能力明顯增強。在加強法人管項目方面，中建八局成立工程項目管理委員會和工程管理部，以成本管理為核心，對項目簽約、班子配備、選擇分包、材料采購實行集中管理。勞務招投標方面通過多年的不斷探索和實踐，該局已形成較為完善的勞務招投標組織體系和規(guī)章制度，推廣面達到90％。三、狠抓機構整合工作總公司抓住系統(tǒng)內機構設置龐雜、企業(yè)管理失控這一要害問題，大力推進了“裁短管理鏈條”工作。經營機構的整合以及預算管理的加強，有效地控制了管理費用的增長，2000年、2001年和2002年“百元收入管理費率”，％、％％，呈逐年下降趨勢。為強化對清欠工作的領導，集中力量攻克難關，總公司專門成立了清欠辦公室，并下發(fā)了《關于加強清欠工作的通知》，要求各點為從組織上、制度上、措施上以及反腐敗的高度來加強清欠工作，集中力量攻克難關?？⒐すこ掏锨房钜约巴锨窌r間較長的工程款得到了有力的清收，從一定程度上緩解了我們企業(yè)的資金壓力。2002年，盈利企業(yè)主營收入增加120億元，增長25％；，增長66％。中海集團、％、％％，％的平均利潤率水平。通過分析可以將總公司兩年來取得的成績概括為“五增加”、“四減少”?？偣驹?000年簽約額550億元的基礎上，每年以近100億元的速度向上攀升，到2002年達到743億元，創(chuàng)歷史新高。由2000年的436億元增加到2002年的638億元，同樣每年以100億元的速度向上攀升，同樣創(chuàng)歷史新高。資產總額增長57億元，由2000年的684億元增加到2002年的741億元。銀行存款增加22億元。2002年主營業(yè)務的現(xiàn)金流入率達到97％。借款擔保減少20億元，其中對外擔保減少5億元。各類機構減少600多個。二是先后對總公司直營企業(yè)中連年虧損、且扭虧無望的一些企業(yè)實行“零資產轉讓”和關閉、歇業(yè)工作。截至2003年6月底，8個工程局應收工程款為113億元，較2000年底降低8％。二年多來，總公司系統(tǒng)大都比較妥善的處理好了企業(yè)改革的力度、發(fā)展的速度和職工群眾及社會可以承受的程度之間的關系。從而降低了改革的摩擦系數(shù)，增加了穩(wěn)定的安全系數(shù)，使改革與穩(wěn)定成為有機結合運作整體。發(fā)展是硬道理。二年多來，總公司正是把發(fā)展作為第一要務，并以改革來促進發(fā)