【文章內(nèi)容簡介】 地。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發(fā)周期短。 (3)以顧客需求為導向，產(chǎn)品質(zhì)量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (4)有效降低成本，以價格優(yōu)勢竟逐市場。 (5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術領先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發(fā)投資達15億美元，占其銷售收入的9%。 (6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個地區(qū)的高階主管，所屬4個事業(yè)部的高階主管，再加上一個負責研究與開發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務、產(chǎn)品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務的9人特別小組，負責研究與開發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開會及追蹤工作進度，并快速、機動地作出決策。 (7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協(xié)調(diào)的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應用。 (8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質(zhì)量管理為主的培訓。 (二)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。 (三)替代型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運用其它單位的研究與開發(fā)成果， 替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。 (四)混合型開發(fā)戰(zhàn)略 以提高產(chǎn)品市場占有率和企業(yè)經(jīng)濟效益為準則， 依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用上述幾種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 四、春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身江蘇泰州冷氣設備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業(yè)擁有固定資產(chǎn)200萬元，年產(chǎn)值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。春蘭空調(diào)年生產(chǎn)能力140萬臺，擁有職工6000人，資產(chǎn)總值26億元，全員勞動生產(chǎn)率100萬元/，集團年產(chǎn)銷空調(diào)70萬臺，完成產(chǎn)值58億元，利潤6億元，居全國工業(yè)企業(yè)500強的第102位。 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。 為什么會發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產(chǎn)品戰(zhàn)略和有關業(yè)務戰(zhàn)略及相應對策，現(xiàn)簡要介紹如下。 。1986年，該企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設備產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中發(fā)展空調(diào)產(chǎn)品。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。針對這種情況，春蘭集團領導決定專門生產(chǎn)3000大卡以下和7000大卡以上的空調(diào)產(chǎn)品，自我一家，由此贏得了市場。 。春蘭集團開發(fā)與培育了自己的名牌產(chǎn)品春蘭空調(diào)。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟爭力調(diào)查與評比中，春蘭空調(diào)連續(xù)奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。在1994年中國首屆國產(chǎn)名牌空調(diào)評選中，春蘭又獲十大國產(chǎn)名牌排名第一，空調(diào)綜合實力20強第一， 空調(diào)大主。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。國內(nèi)市場占有率達到35%，春蘭空調(diào)已進入歐美、東南亞國家市場。 ，追求一流。早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司雙子星空調(diào)的目標。采取技術引進和自主開發(fā)相結合。春蘭集團自行研制和生產(chǎn)的7800W 全封閉空調(diào)壓縮機的各項性能指標完全達到同類產(chǎn)品的世界先進水平?，F(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。 ，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調(diào)的年生產(chǎn)能力。建成的我國第一條柜式空調(diào)裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬元，提高工效20倍。 。春蘭集團從嚴治廠，依靠質(zhì)量取勝，在內(nèi)部制訂和貫徹的質(zhì)量管理指標，遠遠超出國家規(guī)定的標準，全體職工都簽訂了質(zhì)量保證合同書。1994 年在全國空調(diào)行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標準認證。 ，開拓市場。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行受控代理制，公司向經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商必須預交訂貨款，按照規(guī)定按時按量從工廠進貨，經(jīng)銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務中心在內(nèi)的配套服務系統(tǒng)。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉，消除了三角債和產(chǎn)品積壓現(xiàn)象。 。春蘭集團規(guī)則到1998年集團產(chǎn)值達到200億元，集團將形成工業(yè)、貿(mào)易、金融等多元化產(chǎn)業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導體器件等等。 目前已向摩托車產(chǎn)業(yè)投資幾億元，預計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發(fā)動機將分別形成70100萬輛(臺)的年生產(chǎn)能力第四節(jié) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 一、多種經(jīng)營的概念 美國經(jīng)濟學家高爾特在美國產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營和一體化一書中給多種經(jīng)營下了這樣的定義:多種經(jīng)營是個別企業(yè)供給市場不同質(zhì)的產(chǎn)品或勞務的增多。 多種經(jīng)營是指一個企業(yè)所實行的向市場提供多種不同質(zhì)的產(chǎn)品(勞務)的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包含了產(chǎn)品多樣化和市場領域多樣化的內(nèi)涵 ，而以產(chǎn)品(勞務)多樣化為其主要標志。有些大型企業(yè)，實力雄厚，市場廣闊，并不一定就是多種經(jīng)營。譬如，日本的豐田汽車公司，其轎車產(chǎn)量占絕對優(yōu)勢，達到該公司的95%以上，市場廣大，它仍屬于專業(yè)化經(jīng)營公司，而不是多種經(jīng)營公司。 多種經(jīng)營與產(chǎn)品差異存在本質(zhì)上的差別。 產(chǎn)品差異意指同一市場的細分化，在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品，僅在其性能、質(zhì)量、外型、裝璜、商標等方面產(chǎn)生某些差別，而并非新的異質(zhì)產(chǎn)品進入新的異質(zhì)市場。而多種經(jīng)營通常是同一企業(yè)的異質(zhì)產(chǎn)品進入異質(zhì)市場。 二、多種經(jīng)營的重要意義 。 在激烈的市場竟爭中，市場機制對資源配置起基礎性作用。 企業(yè)經(jīng)營既面臨發(fā)展機遇，又潛伏著風險威協(xié)。為了竟爭取勝， 有必要提高經(jīng)營的適應性和穩(wěn)定性，增強企業(yè)的創(chuàng)造能力和應變能力，審時度勢，及時調(diào)整經(jīng)營領域和產(chǎn)品結構，向新的產(chǎn)品領域和市場領域滲透、拓展。 譬如，美國60年代在食品、電機等部門的最大8 家公司都不同程度地滲透到其它244個行業(yè)，其中有107 個行業(yè)被占有各該行業(yè)產(chǎn)值的1/3以上。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產(chǎn)品，它生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車總產(chǎn)量的85%，生產(chǎn)的電冰箱占美國電冰箱產(chǎn)量的30%。據(jù)日本經(jīng)濟企劃廳1971年所作調(diào)查結果， %的企業(yè)，%的企業(yè)，實行多種經(jīng)營。 改革開放，搞活大中型企業(yè)，走向國(境)外市場的重要途經(jīng)。 譬如，中福(集團)公司是以工程承包和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的公司，它的核心企業(yè)中福國際公司，實施經(jīng)營業(yè)務多樣化和市場區(qū)域多樣化的戰(zhàn)略。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業(yè)額45774萬美元， 在港澳地區(qū)形成了承包工程和房地產(chǎn)開發(fā)的相互促進、共同發(fā)展的局面。 組織力量開拓世界其他地區(qū)市場，在莫桑比克、阿爾及利亞、安提瓜和巴布達、 基里巴斯等國家和地區(qū)承建援外項目。在泰國、 美國等投資開發(fā)房地產(chǎn)項目。先后在香港、澳門、新加坡、日本、美國、阿根廷、澳大利亞、德國、俄羅斯等二十多個國家和地區(qū)，開展了勞務合作，涉及十多個行業(yè)，1993年底止在外勞務人數(shù)達9385人。在國內(nèi)市場上，該公司以房地產(chǎn)開發(fā)和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發(fā)展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內(nèi)重要基礎設施建設，包括萬噸級碼頭、公路等。 該公司還先后在境內(nèi)和香港、澳門、泰國、新加坡、菲律賓、孟加拉、美國等十多個國家和地區(qū)興辦了20多家獨資、合資或合作經(jīng)營企業(yè)，從事建筑、裝飾 、建材、電子、石材、機械、紙品、旅游、酒店、服裝等多種行業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該公司還同美國、 英國、日本、新加坡、韓國、南非等國和港、澳、臺等地區(qū)開展了進出口貿(mào)易業(yè)務。此外，還經(jīng)營金融、出國人員外匯商品供應、國際船務等項業(yè)務，都取得了顯著成績。 12年來該公司在境內(nèi)外共承建各類工程172項，開發(fā)房地產(chǎn)項目79項，，其它各項業(yè)務也都獲得了較大發(fā)展。 ，發(fā)掘企業(yè)潛在能力，分散經(jīng)營風險，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有力手段。 當前市場復雜多變，用戶需求走向個性化、多樣化。由于產(chǎn)品具有一定壽命周期，經(jīng)歷一定時期達到需求飽和。這就是導致產(chǎn)品供求關系的非均衡化，出現(xiàn)商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。多種經(jīng)營能夠加長短線，縮短長線，消除短缺與滯銷現(xiàn)象，更好地滿足社會需求。 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中難免出現(xiàn)富余的潛在能力， 它是指企業(yè)完成目前經(jīng)營業(yè)務所多余的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人的能力的總和。 資源閑置本身就是浪費。開展多種經(jīng)營，有利于發(fā)掘企業(yè)潛在能力， 充分利用資源。 在激烈的市場竟爭中，市場不確定性日益增大，企業(yè)經(jīng)營承擔風險，一般來說，生產(chǎn)與經(jīng)營單一產(chǎn)品的風險更大。多種經(jīng)營有利于風險的分散化，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低風險損失。 譬如，中國船舶工業(yè)總公司制訂與執(zhí)行國內(nèi)為主，積極出口，船舶為主，多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，多年以來，在大力發(fā)展船舶產(chǎn)品的同時 ，積極經(jīng)營非船舶產(chǎn)品。 非船舶產(chǎn)品的產(chǎn)值占全公司的總產(chǎn)值的比重由1981年的14%%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。已開發(fā)非船舶產(chǎn)品上千種，形成了鐵路敞車、 煙草制絲設備、集裝箱、 電池、電冰箱、自行車、摩托車、復印機、電度表、溫控開關等的批量生產(chǎn)能力。既為石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、電力等20多個行業(yè)的基本建設和技術改造提供了技術裝備，又為船舶工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造了有利條件。 三、多種經(jīng)營的分類 采用美國魯梅爾特(Richard Rumelt)提出的經(jīng)營戰(zhàn)略分類體系，可以對多種經(jīng)營進行分類。該體系利用專業(yè)比率(SpecializationRatio)和關聯(lián)比率(Related Ratio)作為分類標準。它們的算式如下: 企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售收入 專業(yè)比率(SR)=___________________________ 企業(yè)的總銷收入 企業(yè)最大一組相關經(jīng)營項目的銷售收入 相關比率(RR)=___________________________________ 企業(yè)的總銷售收入 依據(jù)SR、RR數(shù)值的不同，可將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為以下類型: (Single Business，代號為S): 此時，SR 0。95。 (代號為V): 垂直統(tǒng)一率VR。VR 等于垂直統(tǒng)一的各個項目的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 (Dominant Constrained，代號為DC): 主導型(SR)的一個分支， 這時一組相互關聯(lián)的經(jīng)營項目中，各項目均相互關聯(lián)，其聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 (Dominant Linked，代號為DL): 主導型(SR)的另一個分支，這時各項目只與組內(nèi)某個或幾個項目相互關聯(lián)，其聯(lián)系顯線狀。 (Related Constrained，代號為RC): SR，RR，項目相互聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 (Related Linked，代號為RL): SR，RR，項目相互聯(lián)系呈線狀。 (Unrelated Business，代號為U): RR。 以上說明，隨著SR的下降，RR的上升，多種經(jīng)營程度呈上升趨勢，上述類型按多種經(jīng)營程度遞增的排序是:S，V，DC，DL，RC，RL，U。表62說明了八十年代美國若干行業(yè)多種經(jīng)營類型分布情況，表中數(shù)字為該種類型的企業(yè)數(shù)量。 表62 美國若干行業(yè)多種經(jīng)營類型分布戰(zhàn)略類型S V DC DL RC RL U合計木材、家具業(yè)3 0 0 0 0 0 03陶瓷、玻璃、水泥制品1 1 2 0 2 2 210紡織業(yè)4 5 3 0 4 0 117交通設備0 0 1 0 5 0 17點子工程2 0 1 3 5 2 417機械工程5 0 4 3 16 2 3960食品、飲料、煙草2 1 6 1 9 0 120 四、雀巢公司的多種經(jīng)營戰(zhàn)略 瑞士的雀巢公司的前身是亨利。雀巢先生于1867年創(chuàng)建的瑞士的一個小乳品公司，1937年由于開發(fā)雀巢咖啡取得成功而改為現(xiàn)名。這個以生產(chǎn)與經(jīng)營咖啡、巧克力和牛奶等速簡食品為主的跨國集團，已經(jīng)發(fā)展成為當今世界上最大的食品企業(yè)。 下面簡介它的經(jīng)營戰(zhàn)略及主要對策。 (一)多種經(jīng)營，兼并擴張 雀巢公司開展多種經(jīng)營，不斷擴展市場。開初經(jīng)營煉乳， 接著吸收了以發(fā)明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司和柯勒公司， 經(jīng)營巧克力產(chǎn)品。1905年合并了盎格魯。瑞士煉乳公司。1911年兼并了瑞士巧克力的創(chuàng)始者開勒公司，把巧克力列為主要產(chǎn)品之一。以后又生產(chǎn)咖啡，1937年開發(fā)了即溶咖啡雀巢咖啡，迅速占領世界各地的廣大市場。1947年雀巢公司吸收了瑞士的美極速簡食品公司，成為牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食湯……等等的綜合企業(yè)。1970 年兼并專門制造罐頭食品的美國利比公司，1973 年兼并