企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化性管理概述(編輯修改稿)
2025-01-31 18:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為， 視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。 ，保持現(xiàn)狀的決定也要接 受同樣的風(fēng)險分析。大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略 的風(fēng)險，卻不長于找出不作改革的風(fēng)險。 管理的誤區(qū)（ D） 固著 (anchoring) 固著可以變成策略制定者一個強(qiáng)有力的工具。談判過程中，先為待售事業(yè)提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因?yàn)橘I方的出價，可能會固著于之前被提及的價格。作廣告時，固著也很有用。許多為客戶操作的項(xiàng)目經(jīng)理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點(diǎn)，這一招通常很有效。事實(shí)上，卻能在消費(fèi)者心目中建立一個印象：此人過去表現(xiàn)優(yōu)異，未來表現(xiàn)當(dāng)然不差。 盡管如此，固著 (特別是固著于過去 )可能非常危險。這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者固著于過去的經(jīng)驗(yàn)。倘若改革腳步跟不上新時代的要求，有些企業(yè)一定會宣布關(guān)門大吉。 克服的方法： 除了必須謹(jǐn)慎小心，不要上了他人運(yùn)用固著技巧的當(dāng)外，策略制定者還應(yīng)學(xué)習(xí)從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應(yīng)學(xué)習(xí)觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經(jīng)濟(jì)指針，例如股票投資報酬率或利率，甚至應(yīng)追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。某些評論家就是因?yàn)楸葘η皫撞ǖ目萍寂菽瓱岢?，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫的趨勢，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二○年代收音機(jī)制造商的股價趨勢，和一九九○年代網(wǎng)絡(luò)股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。 管理的誤區(qū)（ E） 沉入成本效應(yīng) 與投資有關(guān)的另一個類似問題，稱為沉入成本效應(yīng) (sunkcost effect)，有人把這種行為描述為“越補(bǔ)越大洞”。當(dāng)某個大型項(xiàng)目已失控，進(jìn)度嚴(yán)重落后，預(yù)算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該項(xiàng)目。 許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)花大錢引進(jìn)大型信息科技系統(tǒng)，即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚(yáng)為由，選擇不對外張揚(yáng)。負(fù)責(zé)制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。 為何經(jīng)理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個解釋：我們情愿再投資一千萬元，去完成一個總值一億一千萬元的賠錢貨，也不愿意馬上認(rèn)輸，讓帳面上出現(xiàn)一億元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已固著于先前投入的一億元，再花個一千萬元似乎不算什么。 克服的方法： ， 看待遞增的投資 ， 把注意力完全放在遞增的成本與營收 。 教科書即以此法教導(dǎo)人們對付沉入成本
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