企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化性管理概述-全文預(yù)覽
【正文】 fect)。 反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情 。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者拙于判斷未來(lái)商場(chǎng)世界的快樂(lè)情境，可從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)喪失獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的反應(yīng)看得出。 管理的誤區(qū)（ G） 錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境 何謂錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境？簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不長(zhǎng)于預(yù)估一旦環(huán)境急遽改變，他們會(huì)多么快樂(lè)或多么痛苦。與其一味模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法，還不如觀察“周邊”業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。然而，最佳策略往往是與眾不同的策略。投資大師巴菲特 (Warren Buffett)卻點(diǎn)出此種行為的缺陷，他在書中寫道：“依傳統(tǒng)方式失敗是個(gè)可行的做法。 成功經(jīng)理人懂得如何管理對(duì)公司最有利的投資組合 ， 這代表公司隨時(shí)必須拋棄賠錢貨 。 克服的方法： ， 看待遞增的投資 ， 把注意力完全放在遞增的成本與營(yíng)收 。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚(yáng)為由，選擇不對(duì)外張揚(yáng)。某些評(píng)論家就是因?yàn)楸葘?duì)前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫的趨勢(shì)，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二○年代收音機(jī)制造商的股價(jià)趨勢(shì)，和一九九○年代網(wǎng)絡(luò)股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者固著于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。作廣告時(shí)，固著也很有用。 ，保持現(xiàn)狀的決定也要接 受同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)， 是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺(jué) 得更安全的一種心理傾向。這種已擁有特定物事的事實(shí)，使得該物事對(duì)擁有者更有價(jià)值。冠上“策略性”的會(huì)計(jì)科目，企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其應(yīng)當(dāng)特別留意。 上述所有的 費(fèi)用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為 寬松；事實(shí)上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣? 成本。 “心中有數(shù)”充斥于各大企業(yè)，不論企業(yè)向以保守或作風(fēng)大膽著稱。 ，不確定因素排 除后，才能順勢(shì)擴(kuò)充規(guī)?；蚍怕_步。但大多數(shù)時(shí)候，人們都不理性地、過(guò)份自信且樂(lè)觀地認(rèn)為，某些事不會(huì)發(fā)生，某些事會(huì)發(fā)生。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來(lái)。 1 企業(yè)戰(zhàn)略最終解決兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是方向性問(wèn)題，另一個(gè)是優(yōu)化性問(wèn)題 (戰(zhàn)術(shù)性 )。這可能是一件好事，例如一個(gè)人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。 任何策略的主要前提，都是 “可能發(fā)生的情況” 。由于一般人都比較樂(lè)觀，因此錯(cuò)估悲 觀結(jié)果帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，通常遠(yuǎn)大于錯(cuò)估樂(lè)觀結(jié)果帶 來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！币宰詈筝敼馑汹A來(lái)的錢的賭徒為例，盡管他們總覺(jué)得自己沒(méi)有輸，但事實(shí)上如果他們見(jiàn)好就收，可能比現(xiàn)在更富有
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