【正文】 產(chǎn)品實物質(zhì)量與國外同類產(chǎn)品的差距，如汽車板對照了日本川崎、德國蒂森等7家生產(chǎn)廠的500余份汽車用深沖冷軋板質(zhì)保書和1。寶鋼產(chǎn)品與同牌號國外產(chǎn)品比較，化學成份、深沖性能和尺寸精度不相上下，但產(chǎn)品表面質(zhì)量和部分力學性能有差距。 “高難優(yōu)”產(chǎn)品。經(jīng)過多年努力，共開發(fā)新鋼種129個，其中27種填補國內(nèi)空白。 ，并把用戶意見公開曝光。 (三)堅持不懈地提高勞動生產(chǎn)率 。凡是能外委出去的活一律外委，如設(shè)備檢修、備品備件、渣處理、廢鋼堆場、落礦清理等等，予以外委。寶鋼一、二期工程設(shè)計總定員40000人，但寶鋼從1985年9月投產(chǎn)起，就按35000人配員，并按照樣板廠日本君津制鐵所定員水平，從1988年起平均每年減員2000人，到1994年止，(集團)公司職工人已減到19000人，全員勞動生產(chǎn)率為470噸鋼/人。 ，使輔助部門獨立經(jīng)營和放開經(jīng)營。接著，寶鋼的主輔分離又向兩頭延伸：一頭伸向原料，重點解決原料和運輸；一頭伸向產(chǎn)品深加工。 ，實行多元化培訓，使技工向高超技藝和一專多能發(fā)展。已在國內(nèi)20多個省市建立產(chǎn)品分銷網(wǎng)點33個，擴展長期定點用戶，與一汽、二汽、大眾等汽車公司聯(lián)合組建寶鋼汽車物資聯(lián)營公司，建立產(chǎn)銷直通渠道。產(chǎn)品行銷六大洲23個國家和地區(qū)。以產(chǎn)品的實物質(zhì)量來支持信譽。 (五)全面運籌，盤活資金 ，擴大銷售，提前還貸，提高折舊，努力擴大資金籌集能力。 ，以現(xiàn)金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、費用控制、現(xiàn)金流量和長期投資等領(lǐng)域。包括資金籌措、資金融通、資金平衡、資金的保值增殖等。在全國冶金行業(yè)居于首位。 第三節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略 一、概述 產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃。企業(yè)要依靠物美價廉、適銷對路、具有竟爭實力的產(chǎn)品，去贏得顧客，占領(lǐng)與開拓市場，獲取經(jīng)濟效益。 按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產(chǎn)品進行如下的分類： (1)產(chǎn)品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產(chǎn)品。 (3)產(chǎn)品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)方式，包括產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線。如品質(zhì)、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性等。 (2)心理功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。 正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問題，此時應(yīng)該考慮以下因素： (1)產(chǎn)品的市場容量較大，可以適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟的要求。 (3)產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟指標達到國內(nèi)或同行業(yè)的先進水平，具有竟爭能力。 (5)產(chǎn)品的附加值較高，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮舉足輕重的作用。 二、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略 制訂產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的核心問題就是在評價產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力或經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，達到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。 (一)產(chǎn)品壽命周期法 產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。這時產(chǎn)品設(shè)計尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產(chǎn)批量小， 成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發(fā)生虧損。進一步加強產(chǎn)品設(shè)計和工藝工作。 (2)成長期:產(chǎn)品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產(chǎn)品設(shè)計、工藝基本定型，生產(chǎn)批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現(xiàn)竟爭者。適時進行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力。 (3)成熟期。 本階段的主要對策在于努力提高產(chǎn)品竟爭能力，擴大銷售。 (4)衰退期:新產(chǎn)品開始進入市場，逐漸取代老產(chǎn)品，銷售量出現(xiàn)負增長，銷售額的年增長率小于10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有: 1)采取優(yōu)惠價格、分期付款等方式法來促進銷售。 3)在適當時機果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。該方法的應(yīng)用步驟如下: (包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經(jīng)濟的影響程度等)和企業(yè)實力(包括市場占有率、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。分別計算每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。 、中、小情況 ，分別填入產(chǎn)品系列分布象限圖，如圖62所示。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖62中形成九個象限。 應(yīng)采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的對策。 應(yīng)采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對策。應(yīng)采取收回投資后停產(chǎn)，予以淘汰的對策。 應(yīng)采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。應(yīng)取維持現(xiàn)狀的對策。應(yīng)采取撤退和淘汰的對策。應(yīng)采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的對策。 應(yīng)根據(jù)市場預測，對有前途的產(chǎn)品予以改進和提高。 第(9)象限:市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產(chǎn)品。 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有重要地位。它又分為全新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、 改進型新產(chǎn)品等幾種情況。 (一)領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟爭中的領(lǐng)先地位。譬如，美國摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個國家和地區(qū)有分支機構(gòu)的大型跨國公司。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。該公司貫徹高度開拓型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對策有: (1)技術(shù)領(lǐng)先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產(chǎn)品，公司進行持續(xù)性的研究與開發(fā)，投資建設(shè)高新技術(shù)基地。 (3)以顧客需求為導向，產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術(shù)領(lǐng)先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領(lǐng)先上市，而占領(lǐng)市場。 (6)實施著名的G9組織設(shè)計策略。 (7)運用政治技巧。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應(yīng)用。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術(shù)和質(zhì)量管理為主的培訓。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術(shù)信息機構(gòu)與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。 四、春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長換人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。 。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。 。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟爭力調(diào)查與評比中，春蘭空調(diào)連續(xù)奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。 ，追求一流。采取技術(shù)引進和自主開發(fā)相結(jié)合?，F(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調(diào)的年生產(chǎn)能力。 。1994 年在全國空調(diào)行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標準認證。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務(wù)中心在內(nèi)的配套服務(wù)系統(tǒng)。 。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導體器件等等。 多種經(jīng)營是指一個企業(yè)所實行的向市場提供多種不同質(zhì)的產(chǎn)品(勞務(wù))的經(jīng)營戰(zhàn)略。有些大型企業(yè)，實力雄厚，市場廣闊，并不一定就是多種經(jīng)營。 多種經(jīng)營與產(chǎn)品差異存在本質(zhì)上的差別。而多種經(jīng)營通常是同一企業(yè)的異質(zhì)產(chǎn)品進入異質(zhì)市場。 在激烈的市場竟爭中，市場機制對資源配置起基礎(chǔ)性作用。為了竟爭取勝， 有必要提高經(jīng)營的適應(yīng)性和穩(wěn)定性，增強企業(yè)的創(chuàng)造能力和應(yīng)變能力，審時度勢，及時調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向新的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場領(lǐng)域滲透、拓展。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產(chǎn)品，它生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車總產(chǎn)量的85%，生產(chǎn)的電冰箱占美國電冰箱產(chǎn)量的30%。 改革開放，搞活大中型企業(yè)，走向國(境)外市場的重要途經(jīng)。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業(yè)額45774萬美元， 在港澳地區(qū)形成了承包工程和房地產(chǎn)開發(fā)的相互促進、共同發(fā)展的局面。在泰國、 美國等投資開發(fā)房地產(chǎn)項目。在國內(nèi)市場上，該公司以房地產(chǎn)開發(fā)和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發(fā)展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內(nèi)重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括萬噸級碼頭、公路等。該公司還同美國、 英國、日本、新加坡、韓國、南非等國和港、澳、臺等地區(qū)開展了進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)。 12年來該公司在境內(nèi)外共承建各類工程172項，開發(fā)房地產(chǎn)項目79項，其它各項業(yè)務(wù)也都獲得了較大發(fā)展。 當前市場復雜多變，用戶需求走向個性化、多樣化。這就是導致產(chǎn)品供求關(guān)系的非均衡化，出現(xiàn)商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中難免出現(xiàn)富余的潛在能力， 它是指企業(yè)完成目前經(jīng)營業(yè)務(wù)所多余的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人的能力的總和。開展多種經(jīng)營，有利于發(fā)掘企業(yè)潛在能力， 充分利用資源。多種經(jīng)營有利于風險的分散化，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低風險損失。 非船舶產(chǎn)品的產(chǎn)值占全公司的總產(chǎn)值的比重由1981年的14%%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。既為石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、電力等20多個行業(yè)的基本建設(shè)和技術(shù)改造提供了技術(shù)裝備，又為船舶工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造了有利條件。該體系利用專業(yè)比率(SpecializationRatio)和關(guān)聯(lián)比率(Related Ratio)作為分類標準。95。VR 等于垂直統(tǒng)一的各個項目的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 (Dominant Linked，代號為DL): 主導型(SR)的另一個分支，這時各項目只與組內(nèi)某個或幾個項目相互關(guān)聯(lián)，其聯(lián)系顯線狀。 (Related Linked，代號為RL): SR，RR，項目相互聯(lián)系呈線狀。 以上說明，隨著SR的下降，RR的上升，多種經(jīng)營程度呈上升趨勢，上述類型按多種經(jīng)營程度遞增的排序是:S，V，DC，DL，RC，RL，U。 表62 美國若干行業(yè)多種經(jīng)營類型分布戰(zhàn)略類型S V DC DL RC RL U合計木材、家具業(yè)3 0 0 0 0 0 03陶瓷、玻璃、水泥制品1 1 2 0 2 2 210紡織業(yè)4 5 3 0 4 0 117交通設(shè)備0 0 1 0 5 0 17點子工程2 0 1 3 5 2 417機械工程5 0 4 3 16 2 3960食品、飲料、煙草2 1 6 1 9 0 120 四、雀巢公司的多種經(jīng)營戰(zhàn)略 瑞士的雀巢公司的前身是亨利。這個以生產(chǎn)與經(jīng)營咖啡、巧克力和牛奶等速簡食品為主的跨國集團，已經(jīng)發(fā)展成為當今世界上最大的食品企業(yè)。 (一)多種經(jīng)營，兼并擴張 雀巢公司開展多種經(jīng)營，不斷擴展市場。1905年合并了盎格魯。1911年兼并了瑞士巧克力的創(chuàng)始者開勒公司，把巧克力列為主要產(chǎn)品之一。1947年雀巢公司吸收了瑞士的美極速簡食品公司，成為牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食湯……等等的綜合企業(yè)。 1988 年以 40 億美元買下了英國最大的Rowntree巧克力公司，成為世界第二大食品企業(yè)。 雀巢公司實施多種經(jīng)營，一方面采取密集型發(fā)展戰(zhàn)略， 在經(jīng)營奶粉的基礎(chǔ)上，開發(fā)與經(jīng)營雀巢咖啡、雀巢煉乳、 雀巢巧克力等主導產(chǎn)品。 二、雀巢成功四十四則 日本田中重弘先生在其著作雀巢咖啡稱霸世界的秘訣 中總結(jié)了雀巢咖啡和雀巢公司成功的因素，歸納整理成四十四則。(設(shè)計和產(chǎn)品內(nèi)容一致) (2)長期地采用廣泛用途的設(shè)備，逐年攤提折舊，提高其內(nèi)部保留盈余，降低制造成本，隨時擁有比其他公司更強的竟爭力。 (4)雀巢咖啡從商品化前， 對于可可香味的長份和可可成份的界面活性，原本就具有特殊的技術(shù)，可以確?？Х鹊奈锢硇再|(zhì)。(偶然的因素) (6)第二次世界大戰(zhàn)后，每個人的工作壓力都增加了。( 命名的貼切) (8)美國因為可以自由進口咖啡豆，所以生產(chǎn)的雀巢咖啡，品質(zhì)、味道和其它不能自由進口的國家和地區(qū)（如日本、臺灣……等) 所生產(chǎn)的即溶咖啡比較起來，具有壓倒性的優(yōu)勢。 (9)戰(zhàn)后，雀巢咖啡在美國市場面臨短暫的困境，其過剩的產(chǎn)能，正好用來開發(fā)新的市場(譬如，日本和其他亞洲國家等)， 故得以稱霸全世界。(克服了最強勁的敵人) (11)戰(zhàn)后各國相繼引進電視廣告，讓雀巢公司可以經(jīng)由電視把雀巢咖啡的形象，徹底地滲透到全世界各個角落。(如熱咖啡或冰咖啡飲用法) (13)味道的種類多樣化(有強烈、溫和等口味)，可以適應(yīng)消費者不同的喜好。(未戰(zhàn)先勝的原則) (15)雀巢咖啡不經(jīng)由合作企業(yè)來制造，而交由分公司來制造， 對于味道和品質(zhì)的水準可以確實把握。 包裝設(shè)計方面，在標簽、容器的顏色、形式上維持統(tǒng)一，使消費者在任何商店都可隨手購得。(發(fā)明動機的成就) (18)從世界性的觀點來看，很多區(qū)域的水質(zhì)(硬水)不適于用來泡茶，因此雀巢即溶咖啡已具有很大的潛在市場。雀巢咖啡確保了優(yōu)良咖啡豆的來源， 維持其品質(zhì)，并運用品牌的效果，使消費者指名