【正文】 景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住發(fā)展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財務(wù)目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。表15 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間GE公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在各個市場上，都是獨領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務(wù)目標，有幾個數(shù)就可以了，那是另外一回事?！粼黾庸井a(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者◆抓住發(fā)展機遇____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標是第一步和第二步?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正總的來講，戰(zhàn)略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題◆成功地競爭◆獲得優(yōu)異的業(yè)績效益戰(zhàn)略的制訂(1)如何對消費者偏好的變化做出反應(yīng)例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就很滿足了。所以，就要對新的偏好做出反應(yīng)，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場了。(2)如何面對同行業(yè)的競爭同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競爭，對自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。(3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機，電視機的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標準，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4)如何在一個長期或相對長的時間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個百年老字號。它們認為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。(5)如何實現(xiàn)績效目標企業(yè)對一些消費者的偏好做出了反應(yīng)，對競爭做出了反應(yīng)，對市場環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零?！拘〗Y(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實行的博弈計劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個更好的默契。當然這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題，還有個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認識都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。這個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說的事情都說到了。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標，只能是一個空洞的幻想。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。餐館的內(nèi)部裝修當然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標識是完全一致的?！敉ㄟ^低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個固定的標識、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上，由于已經(jīng)標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進去之前猶猶豫豫地?！袅硪环矫婢褪撬呐渌椭行摹！敉瑫r還有一個員工培訓(xùn)的問題。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范，及時把餐廳打掃好。麥當勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略給人的感覺就是計劃。原先沒有計劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性?！景咐坑袀€很典型的例子。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。由于本田發(fā)動機的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎(chǔ)。本來是計劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應(yīng)。多種定義包括以下幾個內(nèi)容：◆一是計劃(Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執(zhí)行。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。例如電視機，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計策來占領(lǐng)市場。這個戰(zhàn)略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置?！粑迨怯^念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應(yīng)是不一樣的。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達到一種共識。4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準確理解。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。表21 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有計劃是不去做的計策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實現(xiàn)，就是不準備去實現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營行動，不要經(jīng)營空想。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個集體的觀念，大家如何更好地實現(xiàn)共同目標資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競爭優(yōu)勢將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。這個協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個行業(yè)里如何進行競爭。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅持一個復(fù)雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營管理。所以它要求每個機構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。僅在理論上有這樣的說法。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個層次問題。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考?！景咐克髂峁镜陌l(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價值鏈。競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務(wù)，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。第四項戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序◆鼓勵公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責(zé)和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。對組織進行調(diào)整但在很多情況下，當一個領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實施。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。用最少的成本來實現(xiàn)目標，體現(xiàn)一個有效率的結(jié)果。如果做正確了，就是一個效能問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個方面是不同的。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面——職能戰(zhàn)略。不同的管理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個風(fēng)格又是由它的文化所形成的。表25 幾種娛樂活動的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營對手進行激烈的競爭打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會影響管理層次的?！颈局v總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進行評估和糾正。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會被淘汰。沒有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一)圖3