【正文】 力的基礎(chǔ)之上，這樣才有利于發(fā)揮自身的特長。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找出其具有相對優(yōu)勢的某種核心能力（在資本、技術(shù)、成本、資源、或是環(huán)境方面的獨特優(yōu)勢），揚長避短，選擇那些自己具有獨特經(jīng)營能力或相對優(yōu)勢的生產(chǎn)和經(jīng)營任務(wù)。企業(yè)必須時刻明確自己是干什么的？自己的服務(wù)對象是誰？自己的社會價值何在？自己的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)當(dāng)包括哪些？尤其是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不利之時，更應(yīng)當(dāng)重新考慮這樣的問題，對企業(yè)的任務(wù)及時進(jìn)行調(diào)整，以使企業(yè)積極穩(wěn)步地向前發(fā)展?！叭蝿?wù)說明書”不僅可以使公眾對企業(yè)有清晰的了解，而且可以使企業(yè)的廣大員工明確自身的工作價值和工作目標(biāo)。好的“任務(wù)說明書”應(yīng)符合兩方面的要求：一是任務(wù)的目標(biāo)指向性應(yīng)當(dāng)十分明確，不應(yīng)當(dāng)是空洞或模棱兩可的。如果企業(yè)實際上投入多種行業(yè)的經(jīng)營，也必須明確其主營業(yè)務(wù)的行業(yè)范圍是什么； 應(yīng)說明其主要產(chǎn)品及其應(yīng)用領(lǐng)域； 應(yīng)說明企業(yè)在該領(lǐng)域可能投入的資源能力以及可實現(xiàn)的市場滿足程度；還應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)主要面對的市場群體和地域范圍； 有時還必須說明企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的地位和角色。二是要強調(diào)公司的主要政策和價值觀，明確公司如何處理同股東、雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商的關(guān)系以及公司對內(nèi)對外行為的基本準(zhǔn)則。企業(yè)目標(biāo)描述在明確企業(yè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步確定生產(chǎn)和經(jīng)營的總目標(biāo)。如目標(biāo)方向的不同，企業(yè)的目標(biāo)可以是銷售額的增長，盈利水平的提高，市場份額的擴大，競爭地位的改變或是技術(shù)水平的更新等等；目標(biāo)層次的不同，根據(jù)企業(yè)進(jìn)取性的不同，其目標(biāo)可以是高層次的，中層次的，或是低層次的；目標(biāo)跨度的不同，企業(yè)的目標(biāo)可以是全面的，也可以是某一方面或某幾方面的。因此，企業(yè)目標(biāo)往往表現(xiàn)為一個以多種目標(biāo)而構(gòu)成的目標(biāo)體系。 層次化企業(yè)目標(biāo)體系的層次化首先表現(xiàn)為構(gòu)成目標(biāo)體系的各個目標(biāo)中應(yīng)當(dāng)有主有次，突出重點。如在不同目標(biāo)市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業(yè)的市場占有率。企業(yè)目標(biāo)體系的層次化還表現(xiàn)為企業(yè)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分解，可將其層層分解為能被各個職能部門和企業(yè)員工具體執(zhí)行的分目標(biāo)或子目標(biāo)。 數(shù)量化企業(yè)的目標(biāo)反映了企業(yè)執(zhí)行其生產(chǎn)或經(jīng)營任務(wù)的期望水平和期望效果，應(yīng)當(dāng)是可以被衡量的，所以企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)數(shù)量化。與此同時，對于各目標(biāo)市場銷售額的增長和企業(yè)利潤的實現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的期望指標(biāo)，這樣就能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定出生產(chǎn)和經(jīng)營計劃，并對計劃執(zhí)行的全過程加以有效地控制。這就要求目標(biāo)的確定不能只從主觀意愿出發(fā)，而必須充分考慮客觀環(huán)境的各種約束條件；同時還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)出發(fā)，如目前企業(yè)的市場地位是處于第四位。但是現(xiàn)實的目標(biāo)，并不等于保守的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過一定的努力才可能達(dá)到的，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展和前進(jìn)。如企業(yè)若企圖以“最低的銷售費用獲得最高的銷售增長率”，或在“實現(xiàn)最高利潤的同時，占據(jù)最大的市場份額”，實際上是完全做不到的。特別是一些可能相互矛盾的目標(biāo)，如：短期效益和長期效益，穩(wěn)定和發(fā)展，挖掘老市場和開發(fā)新市場，增加贏利和擴大市場份額等等。企業(yè)業(yè)務(wù)組合企業(yè)必須通過其所經(jīng)營的各項具體業(yè)務(wù)去實現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)，這也直接影響著企業(yè)的資源配置。因為這樣就可能有效地避免市場風(fēng)險，并能保持企業(yè)有穩(wěn)定的利潤增長源。從企業(yè)的角度去認(rèn)識其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)和從滿足顧客需要的角度去認(rèn)識所經(jīng)營的業(yè)務(wù)會產(chǎn)生相當(dāng)不同的感覺，從而也會在企業(yè)進(jìn)行其業(yè)務(wù)組合決策時導(dǎo)致不同的結(jié)果。而其對決策者產(chǎn)生的直接影響是：當(dāng)電話機供應(yīng)在市場已經(jīng)上趨于飽和的情況下，從企業(yè)的角度也許就會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)放棄“生產(chǎn)電話機”的業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向別的業(yè)務(wù)；但從滿足顧客需要的角度則有可從以下三個方面來考慮問題。如果有了這樣的認(rèn)識和思考，企業(yè)決策者也許就不會作出退出“生產(chǎn)電話機”業(yè)務(wù)的選擇，而在發(fā)展這一業(yè)務(wù)上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認(rèn)識企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，體現(xiàn)了市場營銷的基本準(zhǔn)則。因而企業(yè)必須不斷地對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行梳理和評估，以發(fā)現(xiàn)其同市場發(fā)展變化的不適應(yīng)之處，以及潛在的具有成長性的業(yè)務(wù)。然而，怎樣才能對企業(yè)所經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確地評價，并是似地做出調(diào)整呢？以下一些模型和工具能給我們很大的啟示：（1）波士頓“市場成長份額”矩陣企業(yè)在對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行梳理和調(diào)整時，可以考慮利用波士頓咨詢公司首創(chuàng)的“市場成長份額矩陣圖”（Boston Consulting Group’s GrowthShare Matrix）來協(xié)助進(jìn)行（圖23）。該矩陣圖中的縱坐標(biāo)是表示市場增長率，一般以10%為分界線，即10%以上為高市場增長率，10%以下則為低市場增長率；橫軸表示相對市場占有率，以對數(shù)尺度來表示。比如，這表示該產(chǎn)品的市場占有率為最大競爭對手產(chǎn)品市場占有率的30%；，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品是市場領(lǐng)先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產(chǎn)品市場占有率的3倍。圓圈的大小則代表了各個業(yè)務(wù)單位的銷售額的大小，如本圖顯示：5號產(chǎn)品和6號產(chǎn)品目前是企業(yè)中銷量最好的產(chǎn)品。將處于不同部分的業(yè)務(wù)單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。 問題類（question mark）。稱其為“問題類”是由于這一類業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景有時很不明確：也許會很快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為“明星類”業(yè)務(wù)；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業(yè)務(wù)的市場份額很難有所上升?？梢哉f，企業(yè)在進(jìn)行開發(fā)性投資時，所面臨的大多是“問題類”業(yè)務(wù)。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業(yè)務(wù)，明星類業(yè)務(wù)往往是在同類市場中的領(lǐng)先者。但是，由于明星類業(yè)務(wù)的市場發(fā)展前景已經(jīng)十分明顯，必然會引起競爭對手的關(guān)注，因此企業(yè)必須繼續(xù)進(jìn)行大量的投入以求維持相對市場占有率的優(yōu)勢，來擊退競爭對手；同時，企業(yè)還必須繼續(xù)維持一個較高的市場增長率，所以明星類業(yè)務(wù)在產(chǎn)生現(xiàn)金的同時仍需大量地消耗現(xiàn)金，尚不能成為企業(yè)可坐收其成的業(yè)務(wù)。當(dāng)某項業(yè)務(wù)的市場增長率下降到10%以下，同時繼續(xù)保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業(yè)務(wù)。而且由于市場增長率的下降，說明市場已趨向成熟，對競爭對手的吸引力不會很大，所以企業(yè)不必再通過大量投資來維護(hù)自己的市場地位。企業(yè)可以用金牛類業(yè)務(wù)的收入來支持明星類和問題類業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是指市場增長率低，相對市場占有率也低的業(yè)務(wù)?？偟膩碇v，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不了多大影響。 市場增長份額組合矩陣圖的作用如下：① 判斷企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是否合理。一般來說，不合理的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)以及太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。如果市場增長率會回升，或者企業(yè)的產(chǎn)品有可能重新成為市場領(lǐng)先者則有保留的必要，否則的話應(yīng)予以剔除。 發(fā)展。這一目標(biāo)適用于問題類業(yè)務(wù)，因為問題類業(yè)務(wù)要上升為明星類業(yè)務(wù)就必須要擴大市場占有率。目的是保持現(xiàn)有的市場占有率，這一目標(biāo)適用于金牛類業(yè)務(wù)，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入。目的是取得眼前的現(xiàn)金收入，而不去考慮長期的目標(biāo)。 放棄。該目標(biāo)適用于瘦狗類業(yè)務(wù)與發(fā)展前景不大以及發(fā)展成本過高的問題類業(yè)務(wù)。該方法的特點是，綜合考慮了影響企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量的多方面因素。然后根據(jù)各項業(yè)務(wù)在矩陣中的相應(yīng)位置來對其進(jìn)行評價。在該表中，首先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業(yè)務(wù)優(yōu)勢”兩大組；然后，對每個因素進(jìn)行單項評價（按15分值打分）；接著根據(jù)對每項因素所設(shè)定的影響權(quán)數(shù)，計算出單因素評價值；最后將單因素評價值綜合為某一變量組（市場吸引力或業(yè)務(wù)優(yōu)勢）的總體評價值。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項業(yè)務(wù)所處的狀況。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務(wù)總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。其中處于左上角的4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢也較強，形成了最強的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)區(qū)域。當(dāng)然企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。業(yè)務(wù)優(yōu)勢強 中 弱 1 2341156789業(yè)務(wù)吸引力高中低圖24 市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合矩陣對于各業(yè)務(wù)單位未來發(fā)展前景的預(yù)測十分重要。預(yù)測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。由通用電氣公司的多因素業(yè)務(wù)組合矩陣。在該矩陣中，分別根據(jù)市場吸引力和業(yè)務(wù)成功概率的高低構(gòu)成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務(wù)、風(fēng)險業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)和麻煩業(yè)務(wù)。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務(wù)往往風(fēng)險也就越大。競爭也會相對緩和一些。往往有可能選擇“風(fēng)險業(yè)務(wù)”，而處事穩(wěn)重的經(jīng)營者則有可能選擇“成熟業(yè)務(wù)”。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。一些老的業(yè)務(wù)市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務(wù)市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合預(yù)計所能產(chǎn)出的銷售和利潤還達(dá)不到企業(yè)發(fā)展所期望目標(biāo)，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計劃缺口”，于是需要通過業(yè)務(wù)組合的擴展來彌補這一缺口。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展新的業(yè)務(wù)，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）。但由于仍然是在從事原有的業(yè)務(wù)，很可能因為本身的市場發(fā)展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增長。“產(chǎn)品市場方陣”以產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構(gòu)成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpeter traitor strategy），使現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上進(jìn)一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新的市場（如進(jìn)行區(qū)域的轉(zhuǎn)移或消費群體的轉(zhuǎn)移）；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)通過開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產(chǎn)品。（2）一體化成長機會一體化成長機會主要是指企業(yè)可通過向所經(jīng)營業(yè)務(wù)的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴展和延伸，來增加企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長機會”來擴展自己的業(yè)務(wù)組合可采用不同的做法。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)在技術(shù)水平上已相當(dāng)落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設(shè)。（3）多角化成長機會多角化成長機會是指企業(yè)在同目前經(jīng)營的業(yè)務(wù)無直接關(guān)系（如供應(yīng)或銷售關(guān)系）的領(lǐng)域去擴展新的業(yè)務(wù)。如經(jīng)營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設(shè)備的制造或流通產(chǎn)業(yè)；二是以資源（生產(chǎn)）關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業(yè)可利用現(xiàn)有的