【文章內(nèi)容簡介】 理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。此外，這名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。表一3列出了這些結(jié)果。這些研究，以及其他一些研究在兩點上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機運用組織政策的一般情況。表一4概括了他們的回答。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實際上他們對它的原因和影響根本不了解。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運用形象設(shè)計/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚、討好他人權(quán)力聯(lián)盟，強有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。盡管個人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。在進(jìn)一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。評分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項“完全”同意”，就給自己加分。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強烈的需求。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對權(quán)力也沒有過多的需求。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運用、場所控制和冒險傾向。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。權(quán)力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。此外，成功的管理人員常常具有強烈的權(quán)力需求。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動、公正對待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。如果下屬要求請假去解決私人問題，弗雷德，總會同意的，盡管他也會想到公司的規(guī)章制度。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他首先考慮的是組織利益。如果下屬因為個人問題請假，普勒會建議下屬利用休假或請事假來干這些事情。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強烈的管理人員會對下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬沒有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。強烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個人權(quán)力和組織權(quán)力。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。當(dāng)追求個人權(quán)力的管理人員離開以后，整個工作群體就會解體。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權(quán)力需求。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 權(quán)術(shù)運用尼古拉馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運用政府權(quán)力的建議。若干世紀(jì)以后，他的觀點終于和在個人關(guān)系中運用欺詐手段以及機會主義者聯(lián)系在一起。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。權(quán)術(shù)運用作為對待他人的個性特點或風(fēng)格，是很容易判斷的。喜歡運用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點：（1）在個人交往中運用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點；（3）缺少一般的道德觀念。舉例來說，在權(quán)術(shù)運用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；對任何人完全相信都會引起麻煩；除非必要，不要告訴任何人你做事的真實動機；巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動和控制社會影響。在直接沖突中，他們特別擅長運用權(quán)力。所以，喜歡運用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。內(nèi)向場所控制強烈的個體相信事情會按照他們的行動來發(fā)展。外向場所控制強烈的個體則相信有權(quán)勢的人物、命運或者是機遇決定了事情的發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進(jìn)行影響的企圖。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。 冒險傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險，這就是冒險傾向。有些人盡量回避風(fēng)險，而另一些人則尋求風(fēng)險。在很多情況下，尋求風(fēng)險的人更愿意參與政策性行為。而回避風(fēng)險的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險。因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。特別是在下列情況中，個體參與政策影響的意圖就會增加：（1）具有強烈的權(quán)力需求；（2）運用權(quán)術(shù)的個人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。管理案例：通過觀察權(quán)力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為萬美元。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場營銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財務(wù)工作，所以不必對權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項目上進(jìn)行分配。兩個項目都值得干，但是必須確立一個先后順序。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個項目的特點。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項目1。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務(wù)和市場營銷的風(fēng)險更小。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項目2作為重點。事實上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項目2在組織中受歡迎的程度。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運用與影響如此突出和戲劇化。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。與此同時，技術(shù)部門提出的項目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項目，獲得財務(wù)上的支持。工程師的權(quán)力，尤其是強調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識9月的一天，比爾阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗坎寧海姆取得的成績同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。再也沒有比阿吉認(rèn)為對事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮。這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。坎寧海姆是否是社會對有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù)億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對她的看法是復(fù)雜的。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會共事過的婦女回憶道：“對許多人來說，培養(yǎng)對于自身能力的信心需要一定的時間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。她的一些同學(xué)形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈。在共和黨全國大會上，對準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。然后，阿吉和他歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升?！笆裁词乱矝]發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋?？矊幒Ｄ樊?dāng)時也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結(jié)果只能是證實傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權(quán)責(zé)的職位。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系。”令人奇怪的是，他并沒有就此停住?！爱?dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道?！庇谑?，他就沒有更多的話可說了。坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實是什么也沒有發(fā)生?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對公眾的問題。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻(xiàn)。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法?！按_實”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)?！皩?，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進(jìn)行辯解或解釋。在他之前，亨利福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達(dá)了這個觀點：“永不抱怨，永不解釋?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。當(dāng)這件事在某一個星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。1小時后，她擔(dān)心自己的辭職會證實那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。在周末，她決定向賠償管理委員會申請“即刻的暫時缺席”。這種權(quán)宜之計目的是為了從董事們那兒得到支持。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。上周召開的全體董事會議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑔栴}也許不會鬧得這么大。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無個人感情影響。阿吉和坎寧海姆起初堅持這個提議，盡管有風(fēng)險——尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。但是阿吉并不這么認(rèn)為?！岸唐趦?nèi)人們會認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。”隨著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢？有時候，不論這種親密關(guān)系確實存在還是只是想象中的，問題都是一樣的?！斑@和處理宣傳活動不一樣?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例?！币苍S現(xiàn)在該有了。第十三章沖突過程預(yù)習(xí)案例：路斯林奇（） 路斯林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會計學(xué)位，她母校的會計課程被登記會計師事務(wù)所承認(rèn)。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會計公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會計相比，她愿意在一個普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會計公