【文章內(nèi)容簡介】 后實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)。管控體系。包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。職能與業(yè)務(wù)管控。包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控等。管制機(jī)制。是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算評價、業(yè)務(wù)評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理。管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計和運(yùn)行的環(huán)境條件。（三）集團(tuán)管控的三種基本模式財務(wù)管控型（眼里只有錢）指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營，下屬企業(yè)只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以，一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。在實(shí)行這種管控模式的企業(yè)集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。財務(wù)投資者傾向通過投資組合、資本運(yùn)作構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈條，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化。戰(zhàn)略管控型（上有頭腦，下也有頭腦）指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略并提出意見、進(jìn)行修改，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)的目標(biāo)是保證集團(tuán)整體利益最大化，總部職能集中在綜合平衡、提高集團(tuán)的綜合效益。運(yùn)營管控型（上是頭腦，下是手腳）企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入?？偛恳?guī)模龐大，權(quán)力集中，下屬公司只是按照集團(tuán)既定戰(zhàn)略和規(guī)則具體執(zhí)行。八、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型（一）概念和內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。l 從靜態(tài)看：主要指企業(yè)的組織框架體系l 從動態(tài)看：組織的權(quán)、責(zé)、利的分配關(guān)系，主要通過企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。（集團(tuán)部門與下屬公司的部門設(shè)置，責(zé)權(quán)利關(guān)系等）。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組成（1）職能結(jié)構(gòu)：為完成集團(tuán)整體目標(biāo)，各組成部分之間的業(yè)務(wù)工作關(guān)系。（2）層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：集團(tuán)內(nèi)各管理層級的構(gòu)成（3）部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：指集團(tuán)中管理部門的設(shè)置（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部與成員企業(yè)的各層次、各部門在權(quán)力、責(zé)任等方面的分配關(guān)系。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型類型特點(diǎn)U型組織結(jié)構(gòu)l 是一元結(jié)構(gòu)（串聯(lián)），是最基本的組織結(jié)構(gòu)。l 特點(diǎn)是管理層級的集中控制。l 是一種職能部門型組織結(jié)構(gòu)，即公司內(nèi)部劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)等部門。l 主要有3種具體結(jié)構(gòu)形式：直線制、職能制以及直線職能制。H型組織結(jié)構(gòu)l 控股公司結(jié)構(gòu)（通常是財務(wù)管控型），嚴(yán)格地說并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。l 優(yōu)點(diǎn)：母公司、子公司在法律上都是獨(dú)立法人，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，降低母公司經(jīng)營風(fēng)險，迫使子公司擁有較強(qiáng)責(zé)任感與經(jīng)營積極性。l 缺點(diǎn)：母公司不能對子公司行駛行政指揮權(quán)，必須通過股東大會和董事會來加強(qiáng)對子公司的控制，母子公司各為獨(dú)立的納稅單位。M型組織結(jié)構(gòu)l 當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型類型適用范圍特點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)直線職能制對下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力較集中，適用于業(yè)務(wù)種類較單一集團(tuán)公司l 將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開，職能部門沒有直接的指揮權(quán)力。l 職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)l 對規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”，即公司領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，保留對例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)優(yōu)點(diǎn)：確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)力；職能專業(yè)化減輕主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)纏繞的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強(qiáng)調(diào)本部門的重要性；由于缺乏更多位置，使經(jīng)理人才的培養(yǎng)受限制。事業(yè)部制實(shí)用性和集權(quán)程度適中l(wèi) 按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式l 按企業(yè)產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動組合，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位l 縱向關(guān)系上按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。l 橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營l 優(yōu)點(diǎn)：集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團(tuán)的高度集權(quán)問題；以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，對市場反應(yīng)快l 缺點(diǎn)：事業(yè)部之間相互獨(dú)立，容易產(chǎn)生本位主義；且事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)會造成與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上的重疊，使管理成本上升；事業(yè)部擁有較大權(quán)力，增加集團(tuán)總部對其的控制難度控股子公司制對下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司l 在公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，根據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任。l 該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制。l 母公司控股子公司，可以是相對控股（2530%股權(quán)），也可以是絕對控股（超過50%股權(quán)）。l 母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來控制。l 通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；通過控股子公司可以迅速進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源；通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險。l 對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；母公司對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司虧損時由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三方的債務(wù)。（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次層次特點(diǎn)形式核心企業(yè)企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)職能就是通過資本參與（持有相當(dāng)大部分股票）、人事結(jié)合（派遣兼任董事）和提供貸款等多種形式控制子公司。l 資本參與。l 人事結(jié)合。l 提供貸款?？毓勺庸竞诵钠髽I(yè)以垂直支配形式組織下屬企業(yè)，即核心企業(yè)與它的子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系，是一種支配與被支配的關(guān)系。就核心企業(yè)與子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱）的、水平（橫）的、混合的三種形式協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)（松散層）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制。l 企業(yè)系列化。（水平系列化、垂直系列化）l 人事參與l 提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)（五）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式方式特點(diǎn)形式層層控股型是形成企業(yè)集團(tuán)緊密層（子公司群體）的主要途徑以資本形態(tài)出現(xiàn)的聯(lián)結(jié)方式，起主導(dǎo)作用l 以集團(tuán)內(nèi)的母公司（核心企業(yè)），經(jīng)過層層控股形成子公司、孫公司、重孫公司……從而組成“金字塔”形的企業(yè)集團(tuán)整體環(huán)狀持股型你中有我，我中有你。企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間相互持有對方的股份。資金借貸型（運(yùn)用范圍更廣）指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：l 資金借貸可以避免股權(quán)交易，企業(yè)資產(chǎn)相對獨(dú)立l 中小型企業(yè)只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系l 債券和貸款利息可以記入成本，而股息與紅利只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)相對更有利（六）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則（高顧集合適）管理高效原則。顧客滿意原則。合理利用資源原則。適應(yīng)外部環(huán)境原則。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。九、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析影響因素類別解說外在影響因素市場競爭趨向“重量級”的競爭產(chǎn)業(yè)組織政策目標(biāo)是維護(hù)市場的有效競爭，提高資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的配置效率反壟斷法對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響最大，從司法上對企業(yè)的壟斷行為做了限制。內(nèi)在影響因素共同投資為解決某些投資項(xiàng)目所需資本龐大、投資期限長、風(fēng)險很大的問題，共同投資建立一個新企業(yè)經(jīng)營范圍隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)力增強(qiáng)，跨行業(yè)或多品種經(jīng)營成為一種需要。主要是橫向擴(kuò)大（從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營）；縱向擴(kuò)大（向集團(tuán)原有行業(yè)的上下游方向擴(kuò)張）；混合擴(kuò)大（從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時向原有行業(yè)的上下游擴(kuò)張）股權(quán)擁有與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，成員企業(yè)若屬于集團(tuán)的控股企業(yè)或集團(tuán)的發(fā)展的重點(diǎn)，那么集團(tuán)肯定是該企業(yè)較大的股份擁有者或控股者。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢l 集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變得更為復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)層增加l 集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)迅速增多l(xiāng) 集團(tuán)對其影響和控制程度呈逐步增強(qiáng)趨勢十、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇（一）集團(tuán)管控模式的影響因素（二）集團(tuán)管控模式的選擇在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時，需回答3方面的問題 需不需要——從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。 能不能夠——從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。 應(yīng)不應(yīng)該——從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。綜合以上三大關(guān)鍵指標(biāo)，最終確定集團(tuán)對下屬企業(yè)最適合的管理模式：例如：當(dāng)成員企業(yè)處于成熟的發(fā)展階段，與集團(tuán)的資源性呈高度相關(guān)，且屬于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)單位的情況下，集團(tuán)應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型的管理模式。作為不同類型企業(yè)集團(tuán)的管控模式，側(cè)重點(diǎn)不同：l 財務(wù)管控型——主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核l 戰(zhàn)略管控型——以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l 運(yùn)營管控型——通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)選擇的管控模式可能是以上3種中的某一種，也可能是將其中若干模式有機(jī)組合、綜合運(yùn)用。十一、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇（一）橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。特征：●綜合的產(chǎn)業(yè)體系 ●相互持股 ●社長會形式●主銀行制度 ●綜合商社的核心地位 ●設(shè)立共同投資公司（合資）●使用共同的商號和商標(biāo)（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。（圖116）企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)系列型集團(tuán)的特點(diǎn)是集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)如圖117所示。企業(yè)系列型集團(tuán)多為由一個實(shí)力雄厚的主體企業(yè)（集團(tuán)公司）充當(dāng)集團(tuán)本部的作用，集團(tuán)企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)既承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)不像大企業(yè)集團(tuán)那樣經(jīng)營行業(yè)無所不包，而是以本業(yè)為主，適當(dāng)?shù)囟喾N經(jīng)營，以集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品作為企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃的核心。通過縱向“一體化”（指從一體化到企業(yè)集團(tuán)這種中間性組織當(dāng)中，成員企業(yè)仍是獨(dú)立的法人實(shí)體）并入企業(yè)集團(tuán)，上下游企業(yè)（集團(tuán)成員企業(yè)）則主要以主體企業(yè)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)和經(jīng)營。這樣集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間不僅存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著極高的依賴關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；缺點(diǎn)：高層管理者容易陷入日?；顒樱瑹o法進(jìn)行長期性的計劃考慮。控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團(tuán)?？毓上盗行图瘓F(tuán)不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如圖118：特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一個股權(quán)管理公司。這種組織形式較多地被一些生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營多元化程度較高的企業(yè)集團(tuán)所采用。這種類型的企業(yè)集團(tuán)對大型跨國公司非常適應(yīng)，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性。十二、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的主要程序（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析可從集團(tuán)戰(zhàn)略、集權(quán)與分權(quán)、管理層次與幅度、集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織職能、部門分工與協(xié)作關(guān)系、流程效率和員工滿意度8個方面對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的效率狀況作出分析判斷。（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)類型集權(quán)/分權(quán)常用管控模式直線職能型（U型）高度集權(quán)運(yùn)營管控型事業(yè)部制（M型）集權(quán)分權(quán)結(jié)合戰(zhàn)略管控型（1）U型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)量較少，地區(qū)分布較少時，可選擇U型結(jié)構(gòu)。它按照職能劃分組織單位，沒有中間管理層，集團(tuán)總部與下屬成員企業(yè)直接進(jìn)行聯(lián)系和管理，由集團(tuán)總部直接指揮各職能部門，各單位的自主權(quán)較小。（2）H型組織結(jié)構(gòu)若集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單元地區(qū)分布較廣，業(yè)務(wù)種類較多時，應(yīng)當(dāng)選擇母子公司，即H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)采取的是一種分權(quán)模式，也稱行業(yè)集團(tuán)式結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)作為企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由于橫向合并所形成的企業(yè)集團(tuán)中，這是一種相對松散、扁平的結(jié)構(gòu)類型。（3）M型組織結(jié)構(gòu)若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，可視企業(yè)具體情況選擇產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、混合事業(yè)部制，即M型組織結(jié)構(gòu)。該模式克服了U型和H型結(jié)構(gòu)過于松散的問題，成為大型企業(yè)集團(tuán)選擇的主要組織結(jié)構(gòu)模式。這種類型的企業(yè)集團(tuán)，由若干按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客組建的事業(yè)部構(gòu)成，每個事業(yè)部內(nèi)部又建立自己的職能（U型）結(jié)構(gòu)，因而這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式?？毓勺庸局疲℉型）分權(quán)財務(wù)管控型集團(tuán)職能部門的設(shè)置這一階段的主要工作：確定集團(tuán)的基本職能和核心或關(guān)鍵職能，確定管理幅度與管理層