【文章內(nèi)容簡介】 我們料想把公司從良好帶向優(yōu)異的領導者會從遠見和戰(zhàn)略出發(fā)。但是，他們卻首先把精力放到人上面，第二才是戰(zhàn)略。他們把稱職的人吸納進來，淘汰出不稱職的，把合適的人領到合適的座位上。然后，他們才會去思考該向哪個方向前進。斯多克戴爾悖論: 這一發(fā)現(xiàn)是以海軍將軍詹姆斯斯多克戴爾（James Stockdale）來命名的。他是美國榮譽勛章的獲得者。越戰(zhàn)中，他在越共的戰(zhàn)俘營渡過了7個年頭。他最終幸存下來是因為刻守著一個信念：他的生活不會比此刻更差了，他的生活終有一天會好過以前。就象斯多克戴爾那樣，在我們的研究中，處在“由良好到優(yōu)異”公司中的人們面臨著目前現(xiàn)實中的最殘酷的事實，但是卻同時對未來的最終勝出懷著絕對信心。他們會同時，并且是一直，既直面殘酷的事實又抱著美好的信念。飛輪的啟動和突破: 從良好到優(yōu)秀的轉變不會在一夜之間完成。整個過程就象是將一只巨大而沉重的飛輪堅持不懈地朝一個方向推。一開始，最初的推動力只能讓輪子轉一圈。在持續(xù)的努力下，輪子轉了兩圈，然后五圈，然后十圈，使輪子的勢能越來越大，最后，“砰”一下子，輪子沖破達了突破點，勢能開始起作用。與那到從良好轉變到優(yōu)異的公司不同，我們研究中的那些對照公司從沒有堅持到勢能的突破點，激進的變動設計使他們的輪子忽前忽后地搖晃，有時倒退，有時調(diào)整。刺猬理念： 哲人和學者以賽亞伯林（Isaiah Berlin）在他的一篇著名散文中用一則簡單的寓言描述了兩種對待生活的態(tài)度：狐貍對許多事都一知半解，而刺猬則只對一件事十分了解。狐貍是復雜的，而刺猬則是簡單的。而且刺猬是勝者。我們的研究表明，要作出突破，就需要對三個圓圈有一個簡單、刺猬式的理解：什么樣的公司是世界上最好的公司；怎么才能獲得最大的經(jīng)濟效益；以及什么最能激發(fā)起人的工作熱情。如果你理解了刺猬理論，并且將之系統(tǒng)化和持續(xù)化，把三個圓圈之外的任何事情都拋到腦后，那么突破就會發(fā)生?？萍技铀倨鳎簭牧己棉D變?yōu)閮?yōu)異的公司對科技的關系是矛盾性的。一方面，它們盡量避免跟著別人去追趕新技術的腳步，另一方面，他們在一些精心選出的技術上會成為嘗試的先鋒。對于與他們的刺猬理念直接相關的技術，他們會勇敢而有遠見地作出投資。就象渦輪增壓器一樣，這些技術會引發(fā)飛輪的勢能爆炸。紀律文化：如果全面的看一看這些由良好到優(yōu)異的轉變過程，你會發(fā)現(xiàn)三種形式的紀律：自律的人，自律的思維，自律的行為。有了自律的人，你就不需要什么等級管理制度。有了自律的思維，你就不需要行政系統(tǒng)。有了自律的行為，你就不需要過多的控制。當你把紀律文化與企業(yè)家的敬業(yè)結合起來時，你就會找到優(yōu)秀業(yè)績的神奇源泉。突出的謙虛性 Mocklor的案例說明了第五級領導者的謙虛性。（關于第五級物特性總結，請參見“第五級的陰與陽”。）實際上，在我們與這些CEO們的會談過程中，我們深感于他們談論自己的方式或者他們跟本不談論自己。在談到公司的事務或其他高層管理人員的貢獻時，他們會滔滔不絕，但是在談到自己的作用時，他們會不自覺的轉移話題。當被迫談論自己時，他們會說，“希望別人沒把我當成什么大人物”，或者是“我并不認為自己有多大功勞。幸運的是我們有著如此優(yōu)秀的人手”。一位第五級領導者甚至說，“這個公司里有許多人在這個位置上會比我做得更好?！焙茈y想象一位第五級的領導者會想，“嘿，藍博這個人物讓我想到了自己”。我們可以拿另外那些追求個人名利的CEO們作個比較。把Scott紙業(yè)公司與金伯萊克拉克相比較。Scott紙業(yè)公司聘用了Al Dunlap來擔任CEO一職。這個人可以對任何愿意聽的人（許多人并不喜歡聽）鼓吹他的成就。在Dunlap領導Scott紙業(yè)19個月之后，Dunlap對《商業(yè)周刊》的記者說，“Scott案例是最成功、最快的轉變案例之一。它使得其他任何轉變案例都相形失色?！痹谒蜸cott紙業(yè)公司的603天中，以他個人的能力為公司增加了100元美元, 大約每天165,000美元,這主要歸功于削減員工隊伍和減半研究開發(fā)預算。在低價出賣了公司、豐滿了自己的腰包之后，Dunlap撰寫了一部自傳，吹噓自己就象《第一滴血》中的“藍博”，救公司于危難中。我們很難想象達爾文斯密斯會想到，“嘿，藍博這個人物讓我聯(lián)想到了自己”，更不用說公開說出來了。的確，Scott紙業(yè)公司的案例在我們的研究中是十分具有戲劇性的案例，但它不是唯一的。在多于三分之二的對照公司是，我們發(fā)現(xiàn)一種自我的膨脹是公司走向滅亡或保持平庸的一個因素。我們發(fā)現(xiàn)這種模式在一些不穩(wěn)定的對照公司中表現(xiàn)得異常突出：在一位有能力、但是以自我為中心的四級領導者的領導下，這些公司會出現(xiàn)業(yè)績上的攀升，但是當這位領導者離開之后，公司就會走向衰落。李艾可卡（Lee Iacocca）就是一個典型的例子。他把克萊斯勒（Chysler）公司從危機的邊緣拯救回來，帶出了美國商業(yè)歷史上最為著名的（毫不夸張）一次轉變。在他任期的中期。但是那以后，艾可卡把精心轉向了自身的轉變。他定期地出現(xiàn)在電視上現(xiàn)在訪談節(jié)目，如“Today Show”和“Larry King Live”。他還參加了80多個電視廣告的拍攝，還曾經(jīng)考慮過去競選美國總統(tǒng)，并且積極的推銷他的自傳（這本自傳在全世界共賣出了7百萬本）。在他的后半段任期中，艾可卡的個人股上飆升了，但是克萊斯勒的股票卻下跌到低于市場31%。并且，一旦艾可卡擁有了所有的名譽和錢財，他卻發(fā)現(xiàn)很難離開中央舞臺了。他無數(shù)次地把自己的卸任時間向后推延，以致于克萊斯勒的內(nèi)部人士開始玩笑地說，艾可卡的英文名字Iacocca就是“我永遠是克萊斯勒的總裁”的縮寫（I Am Chairman of Chrysler Corporation Always）。當艾可卡最終退休的時候，他還要求董事會繼續(xù)向他提供私人飛機和股權。后來，他還與知名的并購專家Kirk Kerkorian一起向克萊斯勒發(fā)起了一次惡意的并購攻勢。（但是失敗了。）但是艾可卡最后作出的決定還是十分英明的：他挑選了一位謙虛但十分堅定的人（甚至可能是一位第五級領導者）來作他的接班人。鮑勃伊頓（Bob Eaton）把克萊斯勒從十年之中的第二次危機中解救出來，并且為公司作出更為持久的騰飛打下了基礎。不可動搖的決心除了極端的謙遜之后，第五級領導者還表現(xiàn)出強大的職業(yè)意志力。當喬治凱因（George Cain）接管Abbott Laboratories的時候，這家公司還是一個困頓的家族企業(yè)，在藥品行業(yè)的排名能排到第四位數(shù)?？可a(chǎn)紅霉素來維持慘淡的經(jīng)營。在毫不作做方面，凱因是位典型的第五級領導者，但是他的個性并不足以galvanize公司。但是他在另一方面則顯得異常強悍：定立超高的標準。他無法忍受任何形式的平庸，雖然不能任何持有“良好就足夠了”的想法。在此后的14年中，他無情地把自己追求優(yōu)異的意志力強加給Abbott Laboratories。凱因的第一批任務之一就是摧毀Abbott表現(xiàn)平平的一個根源：裙帶關系。凱因以行動說明了他的立場，以他能夠找到的最好的人手系統(tǒng)性地重建了董事會和高層管理人員