【正文】 便是他撰寫的有關他的事業(yè)的書（他在同事的催促下才寫的，并且也無意將之流傳到公司之外），也被命名為“我是一個幸運的人”。最初，對于第五級領導者對運氣的強調(diào)令我們感到很困惑。畢竟，沒有明顯的據(jù)證證明公司從良好發(fā)展到優(yōu)異是因為他們比對照公司更地多受到了好運的惠顧。但是，我們開始注意到對照公司中的高層人員的一種有趣的現(xiàn)象：他們經(jīng)常把自己的劣勢歸咎于運氣的不佳，哀嘆自身所面臨的困難處境?，F(xiàn)在讓我們比較一下Bethlehem鋼鐵公司和Nucor。兩家鋼鐵公司都生產(chǎn)近乎相同的產(chǎn)品，都面臨著進口廉價鋼鐵的競爭。兩家公司都支付著遠遠高于外國競爭者的工資。但是兩家公司的總裁卻對同樣的環(huán)境持有截然不同的看法。Bethlehem鋼鐵公司的總裁在1983年時把公司的問題歸咎于進口，“我們第一大、第二大和第三大的問題都是因為進口鋼鐵產(chǎn)品”。而Nucor的總裁Ken Iverson和他的團隊則把進口看作是幸事；“難道我們不幸運嗎？鋼鐵這東西很重，他們不得不飄洋過海地把它運過來，使我們處于極為有利的位置?！睂嶋H上，在Iverson看來，美國鋼鐵業(yè)的第一大、第二大和第三大的問題不在于進口而在于管理。他甚至還公開批評政府針對進口的保護性措施。1977年，在一次鋼鐵業(yè)管理人員的會議上，他指出，鋼鐵業(yè)真正面臨的問題是管理沒有跟上技術的步伐。對于運氣的強調(diào)后來成為了更大的模式的一個部分，我們稱這個模式為“窗口和鏡子”。第五級領導，帶著固有的謙恭，總是朝窗外看，尋找外界的因素來分擔功勞（即便是不那么恰當?shù)模Ｍ瑫r在追究責任時，他們則會朝鏡子里看，不把較差的表現(xiàn)歸咎于惡運或外部因素。相反，對照公司的管理人員則往往在追究責任時向窗外看去尋找外界因素，而在數(shù)論功勞的時候則會向鏡子內(nèi)看。 “窗戶與鏡子”概念中有趣的一點是，它并不反映真實的情況。根據(jù)我們的研究，第五級領導者對公司的轉變有著直接的關系，但是他們卻永遠也不愿承認這一點。我們不能爬到他們的腦袋里去看看他們是否真地相信他們從窗外或從鏡子看到的一切。但是這并不重要，因為他們表現(xiàn)得就象是相信它，并且他們的行動如此的連貫一致，得出了優(yōu)異的結果。天生的還是后天的？不久之后，我向一些高層管理人員介紹了我們關于第五級的發(fā)現(xiàn)。一位新近成為她的公司的總裁的女士舉手提了一個問題，“我相信你說的關于第五級領導者的理論，但是我感到很不安，因為我知道自己還沒有到那一級，并且可能永遠也到不了。我得到我現(xiàn)在的職位的一個重要原因就是我有著強烈的自我意識。你的意思是不是如果我不在第五級，那就不能把公司辦好？”“讓我們再看一看數(shù)據(jù)資料，”我回答說，“在自1965年起在《財富》雜志上出現(xiàn)的1,435家公司中，我們只對11家做了研究。在轉變的關鍵時期，這11家公司包括總裁的關鍵職位上都有著第五級的領導者?，F(xiàn)在，再重申一下，我并沒有說第五級領導者是把公司從良好帶向優(yōu)異的唯一因素，但是看起來這一點很重要?！彼谀抢铮o靜地待了一會兒，你可以猜到屋子里的其他人都在想些什么。最后，她又一次舉起了手?！澳闶欠衲軐W著成為第五級的領導者？”我至今尚且不知道問題的答案是什么。我們的研究并沒有去鉆研第五級領導者是怎么成長起來的，我們也沒有去試圖解釋或編寫他們情感生活的本質。我們曾經(jīng)推測過第五級領導獨特的心理狀態(tài)。他們是否曾因為被取代而感到“愧疚”(原本屬于他們的雄心壯志現(xiàn)在變成了別人的了)？他們抑制自我意識是否是因為一些陰暗而復雜的原因（這些原因的根源來自于兒童時期的傷害）？天知道這些。也許更重要的是，第五級領導者的心理根源是否比個人魅力或智慧更為重要？下面這個問題至今沒有找到答案：第五級領導能在后來長成嗎？我初步的假設是世界上有兩種人：一種不帶有成為第五級領導的種子，另一種則有。第一種包括那些永遠也不會去抑制自己的需要，來投身于比他們自身偉大得多，也持久得多的事業(yè)中去。對于這些人，工作的重要之處在于他們的名望、財富、權力、奉承，等等。工作永遠也不會成為他們?nèi)ソ?、?chuàng)造和奉獻對象。具有諷刺意味的是，意圖和個人野心常常會把人們推向第四級領導者，這與第五級領導者所需要的謙虛是格格不入的。而董事會常常錯誤地認為傳奇式、以自我為中心的領導者能夠把公司帶向優(yōu)異。如果你把這一事實與上面的諷刺結合起來，你就會明白為什么第五層領導者很少會出現(xiàn)在各種機構的頂層。我們不斷地把那些缺乏第五級領導種子的人推上權力的寶座，這也就是為什么極少有公司能夠在從良好轉變成優(yōu)異之后能夠長久地保持這個勢力并且經(jīng)得起風風雨雨的考驗。圖示文字說明：第五級領導者向窗外看，尋找可以分擔功勞的因素。他們向鏡子里看，將過失歸咎于自己，而不去例舉外部因素。 第二種人能夠發(fā)展成為第五級領導者；這種種子存在于他們體內(nèi)，或是被深埋，或被忽視，或只是剛剛形成。在適當?shù)沫h(huán)境下（自我反醒，良師的指導，父母的疼愛，重大的生活考驗，或其他因素），種子才可始生長。我們研究中的一些第五級領導有著重大的生活考驗，這些體驗可以會激勵種子的成長。達爾文史密斯的種子就是他患癌癥的考驗下完全開花結果的。Joe Cullman則有著二戰(zhàn)的經(jīng)歷，特別是有一次，由于最后一分鐘出現(xiàn)的命令的更改，讓他離開他所在的艦艇，而使他幸免于難，于是他把剩下多活的60多年看作上天給予他的一個禮服。強烈的宗教信仰或信仰上的改變也可能會讓種子茁壯生長。例如，Colman Mockler在哈佛上MBA的時候開始信仰基督教新教派，后來，根據(jù)《Cutting Edge》的記載，他成了波士頓一個企業(yè)高層管理人員團體的領頭人。這一組織的成員常常在早餐的時候會面，來討論如何把宗教價值轉移到企業(yè)生活中。我們很希望能夠向你列出成為第五級領導者的成長歷程（無論是患癌癥，信仰宗教，還是家庭中的變故），但是我們并沒有確鑿的研究資料來證明這一切的可信度。我們的研究表明第五級領導者是企業(yè)脫胎換骨這一黑箱中的一個關鍵因素。但是黑箱中還存在著另外的因素——一個人變?yōu)榈谖寮夘I導者所經(jīng)歷的內(nèi)在發(fā)展歷程。我們盡可以去推測這個黑箱中有什么東西，但是結果仍然還是推測。簡而言之，第五級是一種非常令人滿意的理論，真實的理論，強有力的理論，它可以使企業(yè)從良好轉變?yōu)閮?yōu)異，所以也是一種本質上的理論。但是如果要說出“邁向第五級的十大步驟”，那就會讓個理論瑣碎化了。我的建議是，基于我們發(fā)現(xiàn)的事實，去按照由良好到優(yōu)異的其他規(guī)律來實踐。由于我們發(fā)現(xiàn)每一項其他的發(fā)現(xiàn)都與第五級有著密切共存的聯(lián)系，那么我們猜想認真努力地奉行其他規(guī)律可以幫助你向正確的方向邁進。這并不保證一定會使你成為一個不折不扣的第五級領導者，但是這至少向你提供了一個出發(fā)點，特別是如果你體內(nèi)有這種種子。我們并不能說出帶有種子的人占到多大的比率，或是其中有多少人的種子可以成長為第五級。即便是我們這個發(fā)現(xiàn)了第五級的研究小組也不知道自己是否能達到這種水平。達爾文史密斯，Colman Mockler, Alan Murtzel，和所有其他的第五級領導者都已成為了我們學習的榜樣。無論我們是否能夠達到第五級，都是值得去嘗試的。就象人類其他優(yōu)秀特質一樣，一旦看到見了，我們知道自己的生命以及與之有關的一切努力朝著這個方向進發(fā)。21 / 2