化工建設(shè)工程監(jiān)理的人力資源管理探討(編輯修改稿)
2025-07-23 23:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 在每類戰(zhàn)略性崗位上，每一名員工當(dāng)前具備的能力與理想能力存在多大的差別，以及有多少員工達(dá)到了要求。應(yīng)有基本的評(píng)估，公司才能將日后的選聘、培養(yǎng)、績效管理、薪酬等人力資源決策與公司的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來。（二）選聘的對(duì)策經(jīng)常會(huì)碰到這樣的情況。第一個(gè)是被動(dòng)反應(yīng)，也就是在招聘時(shí)，只看候選人有沒有與前任類似的個(gè)性和才干，而不是看這個(gè)崗位在未來對(duì)候選人有沒有其他新的要求。第二個(gè)是招聘條件面面俱到，不切實(shí)際，而不是看候選人應(yīng)該優(yōu)先具備哪些能力。第三是以貌取人，而沒有考慮到在招聘過程中，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)好自己，往往會(huì)展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，為主考官常常忘記這個(gè)職位可能更加適合于那些觀點(diǎn)或者能力與自己都不同的人。第五是由于怕麻煩，經(jīng)理往往把招聘工作委托給旁人，其實(shí)以后的麻煩更大。第六是面試缺乏系統(tǒng)性，事實(shí)證明，結(jié)構(gòu)化面試是最可靠的方法。第七是忽略情商，失敗往往是因?yàn)榍樯倘毕荨５诎耸钦螇毫?，在招聘中任人唯親、搞權(quán)力交易，或者故意舉薦能力差的人，以免自己的職位受到威脅。第九是輕信證明人，而誰都知道，那些證明人因?yàn)榕氯锹闊┒倳?huì)不吝溢美之詞。第十是評(píng)價(jià)當(dāng)事人的行為時(shí)，不考慮當(dāng)事人所處的環(huán)境，例如，泛泛的說“某人工作勤奮”，但這個(gè)人可能是為了獲得提拔而在故意表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人出錯(cuò)，還有一個(gè)重要原因是：候選人的某些性格特征和技能盡管有積極的一面，但是它們也可能正是未來失敗的禍根。比如，挑選者可能看重能“和團(tuán)隊(duì)打成一片”的人，但事實(shí)上這些人可能毫無主見，無法做出決策，對(duì)公司的前景也缺乏自己獨(dú)到的見解。有研究表明，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往不是好的團(tuán)隊(duì)成員。還有，喜歡手把手輔導(dǎo)下屬的經(jīng)理人也常常受到青睞，但是，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人更愿意選擇能力較強(qiáng)的下屬，然后讓他們放手大干，得到更多的鍛煉。避開誤區(qū)招聘必須遵循一套系統(tǒng)化的流程。一是做準(zhǔn)備工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的戰(zhàn)略，然后是理解待聘職位本身，列出關(guān)鍵事件清單、必備能力清單，最后是擬定關(guān)鍵能力清單。然后，招聘者要按照得到的關(guān)鍵能力清單去搜尋和評(píng)估人才。流程的第二部分是確定和評(píng)估候選人，里面的精華部分是結(jié)構(gòu)化面試。最好的面試官每次與候選人面談之前，都會(huì)準(zhǔn)備一份詳細(xì)的計(jì)劃，其中包括需要了解的每一項(xiàng)能力，以及評(píng)估這些能力的提問。如果是從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人，為了避免對(duì)候選人的行為做出錯(cuò)誤的判斷，建議公司成立一個(gè)評(píng)估小組，對(duì)候選人進(jìn)行集體考評(píng)。在評(píng)估的時(shí)候，應(yīng)該本著眼見為實(shí)的原則，道聽途說、謠言之類的傳聞應(yīng)該不予理睬。要順利實(shí)施這種方法，有四個(gè)必要條件：一是能提出尖銳問題的好主持人、一個(gè)合理的評(píng)估流程、一批精心設(shè)計(jì)的問題、以及準(zhǔn)確客觀的信息。選聘領(lǐng)導(dǎo)人才，首先要做對(duì)第一步：找對(duì)人。再進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展才有更大的價(jià)值。對(duì)于人才在公司內(nèi)部的整個(gè)生命周期來說，選聘是開端，而良好的開端幾乎是成功的80%，而不是通常說的50%。（三）人才培養(yǎng)系統(tǒng)地培養(yǎng)人才，要讓公司擁有源源不斷的后備人才，就要建立一條能夠不斷生產(chǎn)出人才的“生產(chǎn)線”。公司要在人力資源部門和外部專家的協(xié)助下，集合高管召開一次繼任規(guī)劃會(huì)議，擬定領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的規(guī)劃和總流程，并在公司上下逐級(jí)實(shí)施。關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備、對(duì)于空缺的崗位，要馬上制訂填補(bǔ)空缺的培養(yǎng)計(jì)劃。若人才儲(chǔ)備堪優(yōu)，則應(yīng)加強(qiáng)招聘和培養(yǎng)“替補(bǔ)隊(duì)員”，以應(yīng)對(duì)意外的人才流失。（四）績效管理和反饋“十年樹木，百年樹人。”人才的成長和進(jìn)步，必須得到公司不斷的關(guān)懷，特別是不斷的績效反饋。但是，真正能把績效管理做到令人滿意的公司，幾乎是鳳毛麟角?？冃в?jì)劃是指在績效周期開始時(shí)，在公司、部門和個(gè)人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中，一定要反復(fù)的溝通，建立共識(shí)，切忌強(qiáng)壓不切實(shí)際的指標(biāo)。否則，下屬雖然領(lǐng)命而去，但以后不會(huì)把指標(biāo)當(dāng)成自己的?？冃лo導(dǎo)是指上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)完成的情況、能力差距進(jìn)行充分討論的過程。領(lǐng)導(dǎo)者借用反饋這個(gè)工具，讓員工了解自身的工作進(jìn)展，然后采用輔導(dǎo)的方式，幫員工想辦法克服困難，提高員工的能力和績效水平?？冃гu(píng)估是更為正式和完整的一種績效反饋形式，通常在績效周期的末端進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者通過正式的評(píng)估形式和談話，對(duì)員工在整個(gè)績效周期中的表現(xiàn)提供反饋，同時(shí)為下一個(gè)周期的績效計(jì)劃做好準(zhǔn)備?？冃Ъ?lì)是指根據(jù)績效評(píng)估的結(jié)果，實(shí)施績效激勵(lì)政策，包括薪酬激勵(lì)、晉升以及其他發(fā)展手段。同時(shí)，對(duì)于績效欠佳的人員，酌情實(shí)施在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。還必須認(rèn)識(shí)到，特定的情形也會(huì)影響員工的行為，所以不要把員工的表現(xiàn)不佳都?xì)w咎到員工的性情上。最重要的是，你應(yīng)該保證反饋的流程是公平的，比如，尊重下屬，允許下屬對(duì)情況進(jìn)行澄清，認(rèn)真聽取他的解釋和觀點(diǎn)等。外部刺激不是激勵(lì)，不是真正的激勵(lì)。當(dāng)然我們現(xiàn)在離不開外部刺激，而且目前或許更需要外部刺激。真正能夠激勵(lì)人的因素是：員工能夠取得成就、認(rèn)可員工的成就、工作的內(nèi)容、責(zé)任以及成長或進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)者要想激勵(lì)員工，必須從這些因素入手。激勵(lì)問題員工：要實(shí)現(xiàn)問題員工的自我激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要轉(zhuǎn)變觀念，不再把員工視為有待解決的問題，而是把他們視為需要得到理解的人。這樣，你就不會(huì)將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，讓他們接受你的解決方案，而是從他們身上尋找解決方案。那么，如何去理解員工？首先是深入了解員工，搞清是什么因素阻礙了他的積極性，又有什么因素可以調(diào)動(dòng)他的積極性。你要采取的行動(dòng)是與之進(jìn)行一系列非正式的交談。一旦你開始行動(dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)過去之所以無法解決問題，是因?yàn)槟銢]有掌握足夠多的信息。比如，某個(gè)員工近期之所以沒有干勁，可能是因?yàn)樽罱麤]有獲得盼望中的提升。（五）人才的保留招聘人才只是一次性的任務(wù)，而保留人才卻是公司的日常任務(wù)。公司通過借助薪酬方案、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目等刺激和激勵(lì)手段，把自己與當(dāng)今自由流動(dòng)的人才市場(chǎng)隔絕開來，肯定會(huì)徒勞無
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