【文章內容簡介】 83。沒有滿意 不滿意 (上為保健因素) 圖15（此處圖略） 激勵因素與保健因素的相互關系 　　上述因素，赫茨伯格稱之為“維持”或“保健”因素。它們的存在，對一個組織內的員工起不到激勵的作用；但卻非有不可，否則就會引起不滿。而且，正如赫茨伯格所明確指出的，在缺少“保健”因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大。第二類是“職務內容”因素，被認為是真正的激勵因素，因為它們有產生滿足感的潛在能力。顯然，如果這會影響因工作成就而得到的滿足。同樣，實際的報酬價值也會受滿足情況的影響。 對激勵—保健理論同樣存有爭議，批評意見來自于以下幾個方面： 。人們容易把滿意的原因歸因于他們自己，而把不滿意的原因歸因于外部因素。 。評估者必須進行解釋，但他們有可能會對兩種相似的回答，作出不同的解釋，因而使調查結果攙雜偏見。 。一個人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認為這份工作是可以接受的。 —保健理論與前面的結論有一定的不一致，并且它忽視了情境變量。 ，但他所使用的研究方法只考察了滿意度，而沒有涉及生產率。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產率與滿意度之間關系十分密切。 傳統(tǒng)觀點 滿意 不滿意 五、當代激勵理論 　　早期激勵理論雖然廣為人知，但未能完全經得起深入的考驗，不過它們也沒有被全盤否定。眾多當代激勵理論觀點都有一個共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎。 　　哈佛大學的麥克萊倫（David Meclelland）發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而對于激勵問題的理解作出了貢獻。他把這些需要歸之為權力的需要（Need for Power，以符號n/PWR表示），歸屬的需要（Need for Affiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（Need for Achievement，以n/ACH表示）。對于如何測驗人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動力方面進行了不少相當有分量的研究。他們在這方面的研究很值得注意，而且常被心理學家們用來作為行為科學應如何進行研究和探索的典型。 (一)三種需要理論 　　大衛(wèi)麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：①成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。 ②權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。③歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。 　　一些人有強烈的內驅力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內驅力稱為成就需要。麥克萊倫發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關工作績效的及時、明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。高成就需要者不是賭徒，他們不喜歡憑運氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔成功與失敗的責任，但他們不愿使結果受運氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務。 　　具有強烈成就需要的人，既有強烈的取得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼。他們歡迎挑戰(zhàn)，喜歡為自己設想一些既有適度的困難，但又并非不可能達到的目標，對風險則采取現(xiàn)實的態(tài)度（他們一般不憑運氣辦事，而對問題進行分析和權衡以后再作決定）。他們傾向于親自負責完成任務，喜歡馬上得到關于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時間工作；即使失敗，也不會過分懊喪；喜歡獨當一面。 　　麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。這種人一般要求領導地位；他們性格堅強，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴格，愛教訓人和公開演講。 　　具有強烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體所排斥。他們作為個人往往關心維持愉快的社交關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。 (二)主管人員激勵理論 　　在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓（Arch Patton）找出了一些他認為對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是： 。為使這方面的激勵發(fā)揮最大作用，人們就必須知道自己的職責范圍和所要達到的目的，以及自己的職權，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價值。 。雖然教會、軍隊和政府在幾百年前就認識到地位的激勵作用，但在實業(yè)界卻只是在近些年來才覺悟到這一點。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設施、“經理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會籍等。 。有時很難把這種愿望和權欲區(qū)別開來，它真正的意思是希望自己成為同事當中的一個管理者。 。這個重要的激勵因素在生活的許多方面都存在。 。它的表現(xiàn)形式很多，如恐懼出差錯，恐懼失掉工作或減少獎金等。 。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵因素。金錢并不僅僅是錢，它一般還是其他各種激勵因素的反映。由此可見，這些基本的激勵因素雖然簡單實用，但與前面所討論的激勵理論和研究中所得出的大部分激勵因素卻沒有實質性的不同。佩頓的這個理論不過是把錢放在適當?shù)慕嵌葋砝斫?，而遠不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。 (三)目標管理激勵理論 　　目標管理，也稱為目標管理法，是一種有名的管理技術。目標管理其實質是一種管理上的激勵技術，也是員工參與企業(yè)管理的形式。 　　目標管理的創(chuàng)始人是美國的管理心理學家德魯克（Peter ）。1965年沃迪恩（）發(fā)展了目標管理的概念，他把參與目標管理的人員擴大到整個企業(yè)范圍。他認為，實行目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化并檢驗實施情況和評價實施結果。 　　目標管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強調通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為，使員工需要與企業(yè)的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性。 　　管理心理學認為，為了維持一定強度的動機，一個較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運用目標導向行為和目標行為。 　　作為個人來說，一個人的努力是由他對目標的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標的性質是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報酬。但報酬分為兩種，一種是物質的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現(xiàn)為，勞動的成果要得到集體和社會的承認，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領導曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領導的認可。 　　從心理學上來分析，獲得報酬的結果會反饋于勞動者，若能使勞動者產生積極的情緒反應，就能激勵工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進行生產，這是形成一個正反饋的連鎖反應；當一個人達到目標卻得不到領導的“認可”時，就會產生負反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果也會降低。 　　使工作指向目標的主要原因來自于工作動機。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標，能夠產生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的，但是，當你預期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標的設定是最適當不過的。 　　敏銳的讀者可能已經注意，在目標設定理論和成就動機之間似乎存在著矛盾。適度的具有挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機，而目標設定理論則認為，設定具有一定難度的目標，將產生更大的激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。我們的解釋包括兩個方面：①目標設定理論是針對于一般大眾的，而成就動機的結論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數(shù)人而言，更容易接受目標設定理論。②目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人。具有一定難度的目標只有被人們所采納，才會導致更高的工作績效。 (1)目標的設立。企業(yè)設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標。目標要訂得盡可能具體。每個部門根據(jù)總目標會同上級制定部門的目標，員工再根據(jù)所屬部門目標制定個人目標，從而形成一個目標連鎖。但是，在這種情況下的目標的數(shù)目不能過多。 (2)過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。 (3)對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設置新目標。根據(jù)對達到結果的評價，可采用獎勵手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕硕Α?(四)公平的激勵理論 　　公平理論由斯達西亞當斯（ Adams）提出。這一理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出的比與相關他人的收入—付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感。 　　在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要變量，我們可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關工資標準、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎上將自己的收入與他人進行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。自我，是指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。 　　公平理論認為，每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經驗、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就會產生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。當員工感到不公平時，根據(jù)情況不同會有不同的反應，如表11（此處圖略）所示。 　　公平理論告訴經理人員在激勵部屬時，不僅應注意到報酬的公平，同時要了解：員工在知覺上判斷公平與否時，往往與組織內外相同情況的人相比較，他們對于不公平的反應方式也形形色色。 事實上，西方經濟學原理告訴我們，人的價值需要是分層次的，可以用圖 16表示。 (五)環(huán)境誘導理論方法 　　做任何事情都離不開環(huán)境，并且與環(huán)境發(fā)生著密切的聯(lián)系，環(huán)境是影響人的積極性的重要因素，良好的環(huán)境能使人的積極性、主動性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，幫助人們順利地完成工作任務；不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵人的積極性，必須認真研究環(huán)境對人的積極性的誘導和影響 環(huán)境誘導理論，主要研究社會環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對人的積極性的影響 圖16 （此處圖略）馬斯洛的需要層次理論 　　這里所說的自然環(huán)境，主要是指工作中的自然條件。實踐表明，工作中的自然條件對提高或降低工作效率有重大影響。 （1）氣溫 　　在工業(yè)生產中，工作環(huán)境中的氣溫是影響勞動者工作效率的一個重要因素。適宜的氣溫不但會給人們帶來一種情緒上的快感，而且還會給人們帶來一種身體上的舒適感。相反，如果勞動者在高溫下從事工作，就會產生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內易缺水分、出汗增加、體內鹽分缺乏等生理變化；如果勞動者在低溫下從事工作，就會出現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動者在高溫和低溫下從事工作，除了發(fā)生上述生理變化以外，同時在心理上也相應地會發(fā)生,知覺速度和準確度以及反應能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。 （2）照明 　　人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實現(xiàn)視覺功能的最重要條件就是照明。在企業(yè)中，為了使勞動者舒適地進行工作，提供適宜的照明甚為重要。 一般說來，照明的質量主要取決于以下因素： 　　照明強度。也稱照明度。它的變化會使工作者產生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。 　　照明的均勻度，也稱照明的分布。一般來說，如果工作面上或視野范圍內一些地方很亮而另一些地方很暗，人就會感到不舒服，工作效率會受到影響，時間長了就容易疲勞。照明分布越不均勻，引起的疲勞程度就越大。 　　眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會刺激眼睛，影響視力，導致眼疲勞。實驗研究表明，做精細工作時，眩目20分鐘，就會使差錯明顯增加。 　　光源性質。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選擇光源時，要視具體工作環(huán)境而定。 （3）色彩 　　色彩對人的生理和心理都會產生一定的影響，從而與疲勞和錯覺的產生有著密切的聯(lián)系，一般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機制的影響。 （4）音樂 　　心理學家們研究表明：音樂除了供人們在閑暇時間欣賞以外，還具有促進人們某種心理活動，提高所執(zhí)行活動的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿意感增強，從而減少生產中的單調感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。 一般說來，發(fā)揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素： ①工作性質。對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單