【正文】 理，在24個月中當(dāng)上監(jiān)督管理員。而這一切只取決于你跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在此之前的工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了。他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左臂右膀了。于是，一大批有文憑有能力的年輕人被吸引到公司來了。 　　培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然并不是在你干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，你還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必須的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。 　　培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督員的位子便非你莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問，他將作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 　　按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬至13萬法郎付薪。而從第5個月起則按每年13萬至15萬法郎付薪。18個月后如果你順利地升任經(jīng)理則為18萬法郎，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績，而這則關(guān)系到他的薪水增加問題。 案例三：索尼公司的用人之道 索尼公司的董事長盛田昭夫這樣回答有關(guān)用人制度的問題。 問：索尼公司的董事是些什么樣的人？ 盛田：我認(rèn)為大致可以分為三種類型。第一種是將來可能成為總經(jīng)理的人；第二種是即使不能成為總經(jīng)理，但能協(xié)助董事長和總經(jīng)理，獨當(dāng)一面的人；第三種是“論功行賞”型的董事，即報答他以前所做的貢獻(xiàn)。當(dāng)然這是當(dāng)時的看法。作為公司的干部，隨著經(jīng)驗的積累，評價也可能發(fā)生變化。 問：選用干部時，您注意哪些方面？ 盛田：首先要看性格是否開朗。性格開朗的人才能夠團(tuán)結(jié)許多人一起工作。因此，在這個意義上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一個人去做，而不充分地使用他人是不行的。 問：實際挑選人的時候，首要條件是不是被選人必須是各個事業(yè)部門的代表呢？ 盛田：完全沒有這種意思。主要是看對公司的貢獻(xiàn)，是否具有代表公司的能力。 問：選拔干部一般從多少歲開始呢？ 盛田：35歲。大致在那個年齡上顯露頭角的人與其他人的差別便會出現(xiàn)。嶄露頭角的人充滿活力，沉悶的人馬上開始衰老。實際上在選擇新干部時，總是需要幾位候選人，因此也有幸運和不幸運的問題。也許“明年還考慮”的候選人，有的進(jìn)一步推遲，結(jié)果被取消候選資格。 問：索尼公司的跨國現(xiàn)象像這樣發(fā)展下去，有沒有從海外分公司的外國員工中啟用干部呢？ 盛田：很有可能?，F(xiàn)在海外分公司的負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）中，便有3名外國人就任準(zhǔn)干部的特別理事。 案例四：大宇公司的用人之道 　　韓國大宇公司實行的獨樹一幟的人事管理制度——“勸導(dǎo)報告”正在引起財界的關(guān)心。 　　所謂勸導(dǎo)報告，是以公司的總部和海外子公司的全體職員為對象，詳細(xì)記錄他們的個人情況，工作滿意程度，對公司及對部屬的要求等等。公司方面分階段地具體予以實現(xiàn)。勸導(dǎo)報告的內(nèi)容共有六項：個人基本情況；對所擔(dān)負(fù)工作的意見；教育情況；工作干勁及組織鑒定；對公司的建議，有關(guān)個人的不便和困難之處。而具體的細(xì)目則有40多個。這些內(nèi)容被分析后，將主要反映在定期的人事調(diào)動上。 　　勸導(dǎo)報告最高明之處，是讓職員自己判斷品格和能力，提出和選擇所希望的工作場所，讓職員自己決定自己的前途。因此被稱為“人事管理的民主化”。公司認(rèn)為：這種制度不僅能收集到職員的易被埋沒的意見，從而加以靈活運用和處理，而且可以收到一石二鳥的效果，即讓職員自己選擇工作能提高工作效率，公司個人雙收益。 　　在這種氛圍下，職員們除了在報告上反映要求項目外，許多其他方面的建議也源源而來，而且在大多數(shù)都被公司采納了。 　　大宇負(fù)責(zé)人事的理事說：“職員們看見自己的意見被廣泛采納，對公司更加信任了。”我們將進(jìn)一步做出努力，以更多地滿足那些希望調(diào)動工作的人的要求，以及人們對自己的崗位和公司提出的各種要求。 案例五：三星的用人培育 　　韓國的三星集團(tuán)，雖然不像日本的許多大公司那樣在歐美人士中叫得響，然而它不斷增長的經(jīng)濟實力卻使人們意識到：世界工業(yè)舞臺上已出現(xiàn)了一顆耀眼的新星。 　　三星的創(chuàng)始人李秉吉吉 在開始創(chuàng)業(yè)時，每年都要到東京去幾次，屢次訪日最用心學(xué)習(xí)的是日本公司如何訓(xùn)練及對待工人。公司聘請擔(dān)任經(jīng)理人選，在最后的口試時，李秉 必定在場。他常得意地說，他用了80%的時間去遴選和培養(yǎng)人才。 　　三星是韓國所有財閥中第一個建立公開招考與征募人才制度的，李秉吉吉 知道以才取人可以吸收最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。忠心耿耿的三星人員都是三星教育與訓(xùn)練中心培訓(xùn)出來的。這個中心既是兵營，又是商業(yè)?？茖W(xué)校，同時也是思想訓(xùn)練班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人員都必須上課24天，課程注重合作精神與三星原則。每天課程在早晨5時50分以唱公司歌和跑步開始，10時結(jié)束。中心內(nèi)設(shè)有語言學(xué)校，教授英語、日語和中文，學(xué)習(xí)中文為日后韓國和中國大陸直接通商作準(zhǔn)備。中心每年的預(yù)算為2200萬美元。 　　為人才的巨大投資使三星獲益匪淺，如今三星產(chǎn)品占美國家庭用盒式錄像機市場的23%，微波爐市場的近30%，還拓展了歐洲和中國大陸的新市場。新的三星總裁李建熙說：“我要把三星發(fā)展成世界級的公司，真正的跨國公司?！?經(jīng)典制度 確立激勵目標(biāo)的原則 　　科學(xué)的目標(biāo)是主觀與客觀的統(tǒng)一。目標(biāo)反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升華，正確的目標(biāo)，則必須順乎社會進(jìn)步的潮流，符合事物發(fā)展的規(guī)律，反映絕大多數(shù)人的利益。 一、作為系統(tǒng)的組織管理者，不但要自覺地確立正確的目標(biāo)，指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必須確立科學(xué)的激勵目標(biāo)，為人們提供精神的動力和行為的規(guī)則，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，可以隨時根據(jù)人們的行為對系統(tǒng)有益或有害的程度，實施必要的獎懲。另一方面，由于激勵目標(biāo)的預(yù)設(shè)特性，可以吸引、召喚或警示，規(guī)勸人們清醒地認(rèn)識到自己行為的積極意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。作為系統(tǒng)的組織者，既要及時為人們指出奮斗的方向，又要輔之以激勵的目標(biāo)，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力進(jìn)取，提供行為的規(guī)范和精神的動力。 二、激勵目標(biāo)的確立，必須服從、服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。系統(tǒng)目標(biāo)，是系統(tǒng)內(nèi)所有成員的努力和奮斗歸宿。激勵的目標(biāo)作為系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應(yīng)，并服從和服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。在確立激勵目標(biāo)時，倡導(dǎo)什么，反對什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標(biāo)，就是提高勞動生產(chǎn)率，追求最大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。 三、激勵目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。激勵是在道德范圍內(nèi)對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)的手段。作為道德評價的行為，激勵包括了對善的、良好行為的贊賞、嘉勉，也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國家的政策、法規(guī)相銜接。就激勵目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國家的政策、法規(guī)相銜接。具體來說，就是對某種有損系統(tǒng)良性運作的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會輿論譴責(zé)的同時，給予低于法律責(zé)任的適當(dāng)?shù)淖肪亢蛻徒洹?四、激勵目標(biāo)的確立，應(yīng)有員工的廣泛參與。目標(biāo)的對象是員工，通過員工的遵循和追求來實現(xiàn)。在這一點上，員工的個體目標(biāo)和系統(tǒng)的目標(biāo)緊密相聯(lián)的。離開了群體的目標(biāo)，個體的目標(biāo)必然具有盲目性；不足以吸引和約束個體的員工目標(biāo)則是毫無意義的。系統(tǒng)的激勵目標(biāo)只有被員工普遍認(rèn)同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。因此，確立激勵目標(biāo)時，員工的廣泛參與是必不可少的。隨著國家政治體制和經(jīng)濟體制改革的不斷深入，人們的民主意識、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強。動員和組織員工參與目標(biāo)制定的過程，可以幫助人們加深對目標(biāo)的理解，增強自覺性；可以集思廣益，防止主觀片面性，增強主動性；可以使員工親身體驗到組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的利害關(guān)系，增強緊迫感。 五、激勵標(biāo)準(zhǔn)的確立，對于正確實施激勵有著非常重要的作用。激勵標(biāo)準(zhǔn)的作用主要有以下幾條：一是促進(jìn)激勵工作的規(guī)范化、科學(xué)化。實現(xiàn)激勵工作的科學(xué)化，關(guān)鍵在于制定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評價人們的行為，確定激勵的等級。其中，確立科學(xué)的激勵標(biāo)準(zhǔn)是核心的工作。二是可以避免激勵工作的隨意性。 六、激勵標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)充分考慮激勵面的控制。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須著眼于激勵的效果，以確保激勵的質(zhì)量。一方面，標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)，使真正的先進(jìn)者受到獎勵，行為有害者受到處罰；另一方面，還應(yīng)施以必要的指標(biāo)控制。特別是在實施獎勵時，要把標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的控制結(jié)合起來，做到分配名額合情合理，避免平均主義，真正使獎勵與績效相符。 員工激勵的原則 一、明暗分開原則 　　激勵可公開進(jìn)行或暗中交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。暗中激勵不失正當(dāng)，才是正途。 　　凡是大家看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在獲得大家的良好的回應(yīng)，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿。 　　普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認(rèn)，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團(tuán)體榮譽，公開表揚。有關(guān)苦勞的獎賞，大家差不多，應(yīng)公開。有關(guān)功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給與以維護(hù)較差者的面子，激勵其下次努力趕上，公開等于撕破臉，用“無所謂”來因應(yīng)，就失去激勵作用。 二、公私分明原則 　　激勵者存心接受回饋，當(dāng)然施恩望報。這種私有授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。 　　私人的事宜應(yīng)該明說，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權(quán)，更不可以存心勾結(jié)以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。 三、順逆分清原則 　　請將不如激將，有時逆將的激勵效果更佳更好。不過完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。關(guān)系很重要，交情不夠不宜隨便逆取，夠交情，好像順逆都奏效。不過看場合、看情況、配合著考慮，該順即順，應(yīng)逆即逆，求其效果最佳，而且后遺癥最小。以自己的優(yōu)勢力來攻破對方的弱點，則順逆皆有所宜。有些人老于世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發(fā)，鼎力相助。 四、大小并重原則 　　人們見面，最喜歡分大小。罰過親貴，很容易造成枉法；賞遇微賤，也常常流于刻薄。大小兼顧，才能夠賞罰平衡，做到賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其罪的地步。 　　罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或開脫。賞應(yīng)普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小并重，賞罰明快，才具有激勵效果。 　　大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕視小功，大家就會希望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應(yīng)予特別獎勵，小事也宜合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎，要大場面，大家一起接受激勵；少數(shù)人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵。 五、動靜并用原則 　　動靜是兩種相反的狀態(tài)，而是互相過渡的。動中含有靜態(tài)；靜中也有動態(tài)。活動過程多半比較引人注意，而活動前后的企劃、準(zhǔn)備及溝通、協(xié)調(diào)，則容易被忽略。激勵者不可由于自己看得見的動態(tài)便加以重視，卻對自己看不見的靜態(tài)予以輕視，以免厚此薄彼，招致不滿。 　　動態(tài)應(yīng)注意機動配合，靜態(tài)要普遍照應(yīng)。前者重在時機，后者重在人員。動靜都要掌握人心，所以力求合理。對于動態(tài)的激勵，必須掌握時機，把握重點，以配合活動的進(jìn)行。靜態(tài)的激勵，可以定期或不定期在結(jié)束或過程中，指定專人或由某些人交互實施。無論動態(tài)、靜態(tài)，都要給予合理的激勵，使大家明白動態(tài)、靜態(tài)各有其貢獻(xiàn)，并無輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標(biāo)。 六、剛?cè)岵瓌t 　　用剛硬的方式來激勵，多半建立在利害的基礎(chǔ)上面。以柔軟的方式來激勵，則偏重于情誼。拿情誼做出發(fā)點來實施激勵，效果較佳，所謂柔能克剛，正是此理。 　　剛是一種果敢的作為，具有短時間的爆發(fā)力，當(dāng)做非常的手段，比較有利。剛硬之后，如果再以柔軟來安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因為人心惶恐，并沒有好處。應(yīng)當(dāng)處罰到什么程度，假若難以判斷，最好從輕。應(yīng)當(dāng)賞到什么程度，假如難以判斷，最好從優(yōu)。若非證據(jù)確鑿，寧可從輕發(fā)落，不宜輕率冤枉。剛?cè)岵?，所重不在懲罰，而在教化。 　　柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真誠的愛心來感應(yīng)，使對方從心中發(fā)出一股強烈的意愿，自己奮發(fā)有為。 員工激勵注意事項 在實踐中要注意：下面十件事會使激勵完全失敗，要極力避免。 第一，基層員工完成了任務(wù)，卻獎賞他們的上司和同僚。 第二，期望員工樣樣都行，十全十美。 第三，強調(diào)過程，不重視結(jié)果。認(rèn)為員工怎么工作，比為什么工作重要。 第四，完全不鼓勵有創(chuàng)意的思考，公開表示只有高層經(jīng)理才有好觀念。 第五，當(dāng)事情進(jìn)行順利時，卻橫生枝節(jié)，另出點子。 第六，好管瑣事，如購買文具、復(fù)印文件等等，卻忽略公司業(yè)務(wù)及如何激發(fā) 員工的潛能。 第七，組織形式復(fù)雜，充滿不實際的官僚階層。 第八，從來（或很少）不和顧客接觸，認(rèn)為顧客總是找麻煩。 第九，強調(diào)計劃、組織等等的配合會形成績效，忽略了人的重要性。 第十，喜歡多雇用員工，認(rèn)為龐大的組織就是好組織。 這就是說，對員工要多多鼓勵，但鼓勵要有好的方法。 員工激勵要項 一、激勵不可采用運動方式 　　許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風(fēng)，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮