【正文】 化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它出現(xiàn)時，不需要再重復處理它們。通常又將程序化決策稱為“結構良好”的決策，與此相反，非程序化決策可以程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無結構，具有不尋常影響的程度。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因為其確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為“結構不良”的決策。 　　必須指出的是，它們并非是真正截然不同的兩類決策，而是像一個光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策；而另一端為高度非程序化的決策。我們沿著這個光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色程度的各種決策。 　　除了可以從問題本身的性質出發(fā)區(qū)分程序化決策和非程序化決策以外，還可以根據決策時采用的不同技術和方法來區(qū)分這兩類決策。我們可以簡單地按程序化和非程序化以及傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式四種因素將決策技術分為四大類。如表 14所示。(此處圖略) 決策制定技術 決 策 類 型 標準操作規(guī)程 分目標系統(tǒng)。明確規(guī)定的 信息通道 程序化的: 常規(guī)性,反復性決策。組織為處理上述決策而研制的特定過程 非程序化的: 偶發(fā)的、結構不良的、新的 政策性決策；依靠解決問題的一般思維過程處理 傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式 表14 (此處圖略)傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式決策制定技術 1. 判斷、直覺和創(chuàng)造性 : 1. 運籌學 結構分析模型 計算機模擬 　　從表41(此處圖略)中可以看出，傳統(tǒng)的程序化決策技術中最普遍和最為盛行的技術是慣例。與慣例緊密相關的是標準操作規(guī)程，它提供了一種教育新成員適合于習慣性組織活動模式的手段，提供了一種將習慣模式公諸于眾，經受檢查、修正和改進的手段。組織結構可以看作是一種更有效、更全面地進行程序化決策的手段。組織結構規(guī)定了一套關于組織的哪些成員將對哪些類型的決策負責的體制，還規(guī)定出一套目標結構，成為各級企業(yè)家決策的標準。自20世紀初葉科學管理運動興起以來，這后兩種傳統(tǒng)的程序化決策技術日益完善起來。 　　現(xiàn)代的程序化決策技術，幾乎可以全部包含在“運籌學”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術和手段的體系中。不過，盡管運籌學和管理信息系統(tǒng)技術在管理中的應用領域不斷擴展，但今天，大量的上、中層尤其是上層企業(yè)家處理的決策問題，仍不能便捷地轉化為數(shù)學模型并由計算機來自動處理。這使得開發(fā)非程序化決策技術勢在必行。 　　從上表還可看到，進行非程序化決策的技術都與人們解決問題的心理過程有關。人們擁有某種一般的解決問題的能力。雖然對于一些困難的問題可能解決得并不令人滿意，但是，人們在接觸到一個復雜的、陌生的例外問題時很少處于完全束手無策的狀況。那么，人們怎樣處理那些結構不良、偶然出現(xiàn)而影響重大的問題呢？這就需要了解人們進行非程序化決策的心理過程，或者說，要分析人們作出決策的行為。 (三)決策的行為 　　迄今為止，我們一直是把決策過程作為一種合理的、合乎邏輯的過程來看待的。但對于決策過程來說，還有其他因素起著重要的影響作用，這就是決策的行為，包括個人的行為特性和群體在決策中的行為特性。 　　心理學的基本觀點之一是強調個人在心理上的差異，決策作為人們的一種思維心理活動，自然也不例外。這些差異體現(xiàn)在決策者感知問題的方式，處理情報資料從中獲取信息的能力，樂于發(fā)掘各種備擇方案的意愿和對決策風險的態(tài)度等方面。個人之間的差異決定最后選擇的方案的特征，并將影響實施決策時的魄力和果斷性。 　　影響決策過程的行為特性很多，這里僅就影響最大的、起決定作用的兩個方面：個人對問題的感知方式和個人的價值觀進行扼要的討論。 (1)個人對問題的感知方式。所謂感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對事物的各種不同屬性、各個不同部分及其相互關系的綜合反映，即對事物整體的反映。感知在確定決策問題、處理決策的情報資料、擬定決策的可行方案等方面起著重要作用。 　　心理學研究表明，影響人們對問題的感知的主要因素是經驗。感知不是感覺的簡單總和，感知中包含的某些成分并非都來自當時的感覺，而是在過去經驗的基礎上產生的。知識經驗會對感知產生巨大影響。這方面，西蒙對人工智能的研究結果充分說明了這一點。 　　在對人工智能的研究中，西蒙發(fā)現(xiàn)了一個引人入勝的結果。他和同事們研究了為計算機下象棋編制程序的問題。最初的假設是：為計算機編制一套像一顆有多個枝杈的被稱作決策樹那樣的程序，每走一步前，計算機都先搜索自己和對方所有可能的步子，然后作出選擇。從理論上說，這是可以做到的，但事實上卻是做不到的。因為可能性幾乎有10的120次方之多，而當今最快的計算機在100年里不過進行約摸10的20次方運算。顯然，為計算機編制弈棋程序必須尋求更簡捷的途徑。 　　西蒙繼續(xù)研究了一些優(yōu)秀棋手的作法。他要求世界上一些最優(yōu)秀的象棋大師對一付棋盤上還有20來個棋子的殘局瞥一眼（10秒鐘）。他發(fā)現(xiàn)，這些象棋大師隨后就能說出所有棋子在棋盤上的確切位置。而進一步對一些一級棋師進行相同的試驗，這些人就相形見絀了。也許，那些象棋大師具有更好的短期記憶能力。但此說有一點不能解釋，如果棋子的位置不是按棋局的進行，而是隨意亂放的話，那么無論象棋大師或是一級棋師都不能記住?？磥肀囟ㄓ袆e的因素在起作用。 　　西蒙認為，這是因為那些象棋大師在象棋方面具有高度發(fā)達的長期記憶能力，這種記憶表現(xiàn)為下意識地記住的定式。西蒙稱這是象棋“詞匯”。一級棋師掌握的詞匯量約為2000種定式，而象棋大師則在50000種上下?？磥?，棋師們在對弈時大都是從各種定式出發(fā)：以前見過這一定式嗎？是在什么棋路上見到這種定式的？從前是怎么克敵制勝的？事實上，不僅象棋大師，其他如醫(yī)生、修理工、網球運動員、工程設計人員等，都掌握有豐富的定式詞匯。 西蒙的這一研究成果，進一步說明了經驗對管理決策的重要作用。這也是為什么經驗豐富的企業(yè)家一般都具有良好的直覺的原因。這一研究成果提醒我們，在進行關鍵的非程序化決策時，應重視我們的經驗和直覺。 (2)個人價值系統(tǒng)。個人價值系統(tǒng)是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構成的相對穩(wěn)定的思維體系。具體講，包括個人對成就、財富、權力、責任、競爭、冒險、創(chuàng)新等的欲望，以及對正確與錯誤、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點。個人價值系統(tǒng)對決策過程特別是最后的方案抉擇起著重要的影響和決定作用。 　　概括而言，個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個方面： ①它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反映刺激物。例如一個人往往以他正在感知的某種準備狀態(tài)或他的情緒的某種狀態(tài)甚至某種先入為主的準備狀態(tài)來反映感知對象，把聽到的內容變成了他想要聽的東西，把看到的對象變成了他想要看的對象。心理學稱這種心理狀態(tài)為定勢或心向。②個人價值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。例如在某企業(yè)的上層企業(yè)家中，對國家緊縮信貸、壓縮基建規(guī)模、控制經濟過熱等措施，有人認為會給企業(yè)發(fā)展造成困難；有人則認為這反而會給企業(yè)的發(fā)展帶來機會。 　　個人價值系統(tǒng)對決策的影響因決策者而異，有積極的作用，也有消極的作用。其積極作用表現(xiàn)在：①它能使人們對事物感知得更迅速、更有效； ②有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質；③有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；④有助于人們形成決心、作出果斷而大膽的選擇。其消極作用是，容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等。由此可見，一個成功的企業(yè)家，必須具有合理的、健康的、積極的、符合社會發(fā)展要求的良好的個人價值系統(tǒng)。 　　在正式組織里，一個人不作為群體成員而獨自完成決策制定的全過程是罕見的。因此，決策不僅受到個體心理的影響，還受到群體心理的影響。這里群體的概念，是指進行活動且相互制約的人群或人們的共同體。例如企業(yè)中的各級、各部門的企業(yè)家班子、廠務委員會、生產班組等。 　，　群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、默契、士氣、情緒氣氛、風尚、社會助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。個體心理是頭腦的機能，是外部世界的主觀印象；而群體心理則是普遍存在于各個群體成員頭腦中反映群體社會關系的共同心理狀態(tài)與心理傾向。群體心理對決策的影響，既有積極的方面，也有消極的方面。 (1)群體決策的優(yōu)點。群體制定決策的一個最大優(yōu)點，是群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經驗。這勢必有利于確定問題和制定備擇方案，并且能夠更嚴格地分析所制定的方案。此外，群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當參與決策制定的群體還負有實施決策的責任時，可增加群體每個成員對決策許諾的可能性。 　　群體決策的上述優(yōu)點是由于群體心理中的社會助長作用。所謂社會助長作用是指許多人在一起共同工作，可以促進個人活動的效率，出現(xiàn)增量或增質的現(xiàn)象。一般認為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質的效果。 (2)群體決策的缺點。決定群體參與決策效果的主要限制因素是由于存在 “從眾現(xiàn)象”所產生的。所謂“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。在正式組織里，上下級關系會導致下級方面并非真正參與決策，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見。此外，用花費的總時間來衡量，群體一般比個人要花費更多的時間才能作出一個決策。 群體決策的廣泛存在，促使管理學家和心理學家們提出各種有效的方法以發(fā)揮其優(yōu)點避免其缺點。 (3)發(fā)揮群體決策的積極作用。關于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學家奧斯本在《應用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風暴法”（Brain Storming，簡稱BS法），即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結果在同樣時間產生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。據報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設。例如美國心理學家鄧尼特1963年以科研人員與設計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產生。 　　還有一些研究者根據他們的實驗結果認為，在群體中應用BS法具有“預熱效應”，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準備作用。一般認為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠期的效果。 　　從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于企業(yè)家的管理水平。作為群體的企業(yè)家，應具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環(huán)境的才能。一方面企業(yè)家必須引導群體的討論，這樣才能得到質量最高、符合規(guī)定目標的決策；另一方面，企業(yè)家必須承擔起作出最后抉擇并堅持實施的責任，而不應濫用表決的方式，把責任推給大家。 (四)風險決策的方法 所謂風險決策，即不肯定情況下的決策。這是企業(yè)經營中大量碰到的決策問題。例如建設新工廠的投資決策、新產品開發(fā)決策、企業(yè)兼并決策等。風險決策的特點是： (1)決策目標一般是經濟性的，可以用貨幣來計量。 (2)存在多個可行方案，每個方案的收益或損失（包括直接損失或機會損失），可以根據項目的生產能力和市場預測資料比較準確地進行估計。 (3)未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。 (4)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據歷史資料或經驗進行判斷。 (5)決策標準是使期望凈收益達到最大或期望損失減至最小。 迄今為止，已開發(fā)出多種風險決策方法，例如收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。其中決策樹法是一種應用最廣、效果最顯著的方法。 　　如前所述，決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達。將決策過程各個階段之間的邏輯結構繪成一張箭線圖，稱為決策樹。 　　通過比較現(xiàn)狀與目標間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據問題的特征設計出幾個可行方案，每個方案都對應一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標要求的基礎上做出的，把這一過程加以抽象就得到了決策樹。 　　決策樹是一種探索式決策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。下面通過一個簡單的例子來說明決策樹的原理和應用。 　　假設，某公司為滿足某種新產品的市場需求，擬規(guī)劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：建一座大廠，如果需求量很大則產品可完全占領市場，并獲得很大的收益；但如果需求量小，工廠會虧損。若建立一座小廠，在需求量小的情況下仍可收回投資，并可獲得一定的收益；但如果遇到需求量大的情況，則很快會讓競爭對手占領市場，這樣不僅失去了獲得高收益的機會，還可能因競爭而使小廠原有的收益降低。還有一種方案是先建小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。這個看上去較為穩(wěn)妥的方案也存在某些問題。首先