薪酬管理體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展(編輯修改稿)
2025-07-22 03:44 本頁面
【文章內容簡介】 提出一個口號，你就是摩托羅拉。為什么把客戶當成員工呢？企業(yè)要跟你的合作伙伴、客戶，建立一個共享的價值鏈，也要把客戶當成企業(yè)的智力資本來看待，客戶也是屬于企業(yè)的智力資本。智力資本分成三個結構，第一個結構就是我們所講的客戶資本，第二個是我們講的人才資本，人力資本，第三個我們稱之為結構資本。結構資本是指什么呢？結構資本是指一個企業(yè)的戰(zhàn)略文化，企業(yè)內部的組織體系，企業(yè)內部的利益關系，企業(yè)內部的知識流、信息流，這些東西我們稱之為企業(yè)的結構資本。所以，從這個角度來講，也就是說客戶也是屬于企業(yè)智力資本的一個重要組成部分，也就是要把客戶當員工，要把客戶納入到企業(yè)的人力資源培訓開發(fā)體系里。另外，我們的員工也是客戶，企業(yè)對待員工，要像對待客戶一樣提供人力資源的產品服務。這種情況下，現(xiàn)在的人力資源管理者它是工程師加銷售員。所以，“杜拉克”在20年以前說過一句名言，人力資源管理是一項營銷工作，當時20年前所有人都以為這個老頭有問題。但是，20年以后證明，還是“杜拉克”厲害，他預見到了在我們這么一個時代，你必須把員工當做客戶。作為一個企業(yè)，你必須像對待客戶一樣，提供個性化的人力資源管理與服務。 挑戰(zhàn)之六：人才價值與價格的背離及人才自我評價與企業(yè)需求的背離為企業(yè)確定富有競爭力的薪酬水平提出了挑戰(zhàn)。觀點： 觀點描述：確定薪酬水平的依據：市場，績效，行為和責任，這四個要素是決定薪酬水平的最基本要素。當然，對于不同類型的企業(yè)，這幾個要素的具體性就會不同，而各有側重。確定薪酬水平：薪酬水平的確定有幾種策略，一種是領先型，我就是第一；第二種追蹤型，我追蹤競爭對手走；第三種成本型，以人力成本來做。整個薪酬水平總額上怎么確定，這也給我們提出了挑戰(zhàn)。觀點： 挑戰(zhàn)之七：知識型員工實現(xiàn)價值增值的主要方式是“流動”，流動已經成為人才的內在需求。 觀點描述：建立有效的薪酬調節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免流動為企業(yè)的發(fā)展造成不利影響：通過有效的薪酬調節(jié)發(fā)揮激勵效能，而激勵往往形成控制。所謂激勵就是控制，在某種意義上講，這是一種理念，是一種操作方式，但也不完全對人才的控制，完全通過激勵解決。但是它說明一個很重要的道理，確確實實激勵通過薪酬機制的調節(jié)，使人才流動有序。背景資料：① 德隆集團的老板唐萬新，提到一個很重要的理念，他說“激勵就是控制”。對真正的人才來講，真正激勵就是控制，德隆集團擁有幾百億的資金，下面有上百企業(yè)，同時又在潛伏在水下，沒有浮出水面。怎么對這些企業(yè)，對每一個特殊的經理人員提供特殊的薪酬計劃，提供個性化的服務，這個性化服務能夠滿足他的需求，他就珍惜這個。② 我們最近在企業(yè)定期進行兩項調查，一個是企業(yè)人才需求的調查，特殊人才需求問卷調查，第二個是由人力資源部進行的需求訪談。這兩項在一些企業(yè)固定在推行，我們專門設計一個特殊人才需求問卷調查表，有定期的，比如三個月調查一次，或者半個月調查一次，對企業(yè)的特殊人才要定期進行他的需求調查。另外對特殊的人才，由人力資源部出面，對他一進行定期的訪談，了解他的需求，了解他的問題，如何根據他的需求，他的問題，提供人力資源產品服務。通過這種方式，我們就可以調節(jié)，防范于未燃，這樣使人才流動變得有序、可控，了解每一個特殊人他流動的意愿，避免流動為企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響，這也是我們在研究的。對于一些高新技術企業(yè)來講，確確實實特殊人才需求調查，以及特殊人才定期的訪談，我認為是非常重要的。 挑戰(zhàn)之八：薪酬決定的要素是市場、責任、績效與行為，在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。 觀點：觀點描述：企業(yè)因何付酬，在不同的工作文化下建立不同的薪酬決定模式： 178。 功能型178。 時效型178。 流程型178。 網絡型實戰(zhàn)全景案例： 現(xiàn)在很多企業(yè)在轉型，上次我跟聯(lián)想的楊元慶講到，他想讓我們去研究聯(lián)想這一塊文化。后來我們談聯(lián)想未來需要什么文化，楊元慶提出來，應該是網絡型文化。我們后來講，恐怕是時效型加流程型文化，而不僅僅是網絡型文化。因為網絡型文化是以項目為導向，以客戶為導向，他建立網絡型的組織運行方式，這種網絡型的組織運作方式，就形成他的一種工作文化。網絡型工作文化下，他的報酬方式就不太一樣。作為聯(lián)想來講，聯(lián)想本質上來講，它是一個傳統(tǒng)的，從傳統(tǒng)PC這塊來講，是傳統(tǒng)加工型企業(yè)。過去的文化更多是一種功能加實效型文化。轉型我們講一種速度，講對市場快速的反映，它的文化實際上是一種實效加流程型，而不是我們現(xiàn)在一談觸網，你這個企業(yè)就是網絡文化，網絡文化很多都是項目，而且人在組織中沒有一個定位，它隨時能夠進行穿插，人在組織之中，是角色定位。在不同的文化類型下，企業(yè)的薪酬點是不一樣的。觀點： 挑戰(zhàn)之九：知識型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強化“績效”與“薪酬”之間的相關性，而價值分配的前提就是要建立健全的“績效評價系統(tǒng)”。觀點描述：理解績效與薪酬的關系，建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整機制： 建立績效考核評價系統(tǒng)，使薪酬確定有據可循：目前我們建立了五評價體系，具體內容見第三章。設計績效考核與評價系統(tǒng)——戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的建立與運行：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，就是考核無需面面俱到，而需要抓住關鍵業(yè)績指標進行考核和評價。具體內容見第三章。背景資料： 從薪酬發(fā)展的歷史來看，對人的管理，實際上它經歷了四個發(fā)展階段。早期來講，它是一個獵手階段；接著在人力資源管理史上出現(xiàn)規(guī)范化的階段，叫業(yè)務報告制度階段；后來，出現(xiàn)第三種階段，叫全程管理。全程管理，每個人每天出去干什么，我首先確定目標。目標在干的過程中，怎么干的，我要進行過程的監(jiān)控，再進行結果的管理。這就是說，在人力資源的發(fā)展史上，出現(xiàn)規(guī)范化的真正的科學化的管理階段，就是目標加過程加結果的觀念。所以在確定薪酬的時候，實際上它的根據目標的完成程度來確定的。到了當今時代，人的管理史上出現(xiàn)第四個階段，即沒有管理的管理，就是我們講的文化管理。需要把握如何通過價值觀牽引員工，如何讓員工認同你的核心價值理念。比如，在華為我們搞華為基本法。華僑城我們搞華僑城憲章。為什么通過這個過程呢？企業(yè)大了以后，所謂領導就是一種價值觀的領導。所謂管理是以事實為基礎的管理，管理強調的是理性，領導更多的是一種價值觀的領導，是一種牽引機制。所以，我們說畢竟人力資源
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