【文章內(nèi)容簡介】 若有弄虛作假或敷衍了事，導(dǎo)致績效指標嚴重失真者，公司扣發(fā)責(zé)任人30~100績效分。⑤對遲到、早退或上班期間擅自離崗者，根據(jù)情節(jié)嚴重程度，扣發(fā)全勤獎并扣減10一巧績效分，情節(jié)嚴重者，經(jīng)公司決定可給予降級或給予辭退處理。⑥對未經(jīng)公司批準離開工作崗位、曠工的員工，曠工時間按公式 ()所示標準扣減工資:曠工扣減工資=曠工工時x崗位工資0+)300小時x3天 ()⑦公司要求公司員工均應(yīng)在公司的立場，維護公司利益，主動改進工作，凡工作消極、對公司改革采取抵制思想或行為者，公司將給予警告、降級、直至辭退處理。 A公司現(xiàn)行薪酬管理體系的主要問題A公司現(xiàn)在實行的“崗位績效工資制”考慮了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的趨勢，圍繞市場取向推進企業(yè)收入分配制度改革，在員工薪酬方面設(shè)立四個序列，每個序列分為不同崗位等級，據(jù)此構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系，這種模式具有一定的合理性。但是，其改革的力度和深度還很不夠，市場機制作用尚未全面引入企業(yè)，該薪酬管理體系過于簡單。從整體上看，A公司薪酬體系既缺乏內(nèi)部公平、又缺乏外部公平。對內(nèi)平均主義的分配現(xiàn)象嚴重，沒有形成有效的激勵和約束機制，員工在企業(yè)中找不到自己的真正價值，導(dǎo)致了部分中層管理者辭職跳槽，基層員工流動性強。對外部缺乏競爭力，難以吸引高素質(zhì)人才，薪酬制度缺乏科學(xué)性。以下就其存在的主要問題進行具體分析:薪酬分配主要依靠行政級別和管理級別來定工資。一般來說，企業(yè)中不同的職位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但A公司現(xiàn)在實行的崗位效績工資制主要由基本工資、績效工資和福利津貼三部分組成，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位級別乘以系數(shù)的績效工資制。公司現(xiàn)行的級別工資制度，代表身份的工齡和資歷往往占有很重要的地位，進入單位先后往往成為薪酬高低的關(guān)鍵，沒有考慮到崗位的性質(zhì)以及員工的個體能力差異。這種崗位工資制度無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻、學(xué)歷在分配中的作用，不能反映不同崗位對能力、知識、技能、經(jīng)驗等的不同要求以及崗位對企業(yè)的貢獻大小。這種分配制度下的工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與職位性質(zhì)的結(jié)合度不夠，分配模式單一，不能充分體現(xiàn)崗位的勞動特點，這種單一性造成各類人員之間收入分配的不合理，也與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不相適應(yīng)。出于對級別工資制的不公平感受，公司對年輕的生力軍以及高層次學(xué)歷員工的積極性發(fā)揮不夠，使得員工對工作的責(zé)任心，對企業(yè)的忠誠度都不夠高。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。第一，A公司工資級別的范圍設(shè)置不合理。所謂工資級別的范圍指的是，在一個工資級別內(nèi)最低報酬和最高報酬之間的差距的大小。公司目前的工資級別范圍，不同職級之間的級別工資基本相同，每上升一個級別才增加3050元，低級別和高級別的相差不大，最高級別約為最低級別的12倍左右，一般等不到上升的高級別，員工已經(jīng)中途流失了。一般而言，在工作評價中點數(shù)越低的工作，其工資級別的范圍就應(yīng)該越小，而在工作評價中點數(shù)越高的工作，其工資級別的范圍就應(yīng)該越大。只有拉開不同職級之間級別工資差，這樣才能起到很好的激勵效果，第二，公司所發(fā)的全勤獎金為70元，激勵作用比較小。加班費雖然跟加班時間直接掛鉤，但每小時的加班費額度才12元，員工的工作積極性沒有充分調(diào)動。正因為如此，員工也只是把獎金當(dāng)作一種形式，努力加班所得到的加班工資不會太高，缺勤扣掉的工資也不會太多，員工干多干少差別也不大，干好干壞差別也不打，這樣薪酬制度給員工造成的約束性顯然不夠強。由于付出與回報不成正比，員工懶散不滿的情緒嚴重，給企業(yè)造成了一種不好的工作氛圍。從A公司現(xiàn)行的薪酬管理體系可以看出，公司對企業(yè)經(jīng)營者(包括高層管理人員與下屬部門管理者)與其他員工一樣，一律采取崗位效績工資制，看似簡化了管理，實則隱藏重大問題，威脅企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平與市場水平不接軌，相對與市場整體偏低，無法與同類企業(yè)比較。經(jīng)營者與員工之間的薪酬差距小，沒有反映經(jīng)營者管理要素對企業(yè)的貢獻價值，對經(jīng)營層沒有激勵作用。同時，績效工資所占比例不夠高，而且實際上沒有與企業(yè)效益真正掛鉤，企業(yè)業(yè)績好時，其薪酬水平與其創(chuàng)造的利潤業(yè)績相比顯得偏低。企業(yè)經(jīng)濟效益下降時，經(jīng)營者的薪酬水平也沒有隨之進行調(diào)整。缺乏一套強有力的績效考核激勵約束機制，將經(jīng)營管理者的薪酬水平同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有效的聯(lián)系起來。A公司目前沒有建立系統(tǒng)的績效考核機制，缺少科學(xué)、客觀的評價標準，考核的隨意性較大。公司名為實行“崗位績效工資制度”，但與績效最密切關(guān)聯(lián)的是崗位的級別，而不是實際的工作績效，績效考核的標準在這里已經(jīng)出現(xiàn)明顯的偏差，那么績效考核體系也是形同虛設(shè)。由于績效工資與崗位工資直接掛鉤，而崗位工資又與職務(wù)和資歷掛鉤，這就是使得績效工資多少與技能高低、績效好壞、貢獻大小之間缺乏客觀、合理的聯(lián)系。這樣一來，員工的崗位工資水平本來就偏低，基于崗位工資基礎(chǔ)上的績效工資又不合理，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系讓員工感到很不滿。A公司舊的薪酬體系沒有建立科學(xué)、合理的績效考核機制與績效工資制度相配套，使得績效制度難以真正有效的落實。從目前A公司的福利津貼計劃可以發(fā)現(xiàn)兩個重大的問題:一是員工基本的保險保障計劃沒有做到位，企業(yè)管理者應(yīng)該出于社會責(zé)任感更多考慮到員工的利益，為員工制定“五險一金”計劃，這樣做既可以留住老員工，讓他們安心踏實的為企業(yè)長久的做貢獻，又可以吸引更多的優(yōu)秀人才來到企業(yè)，從公司的長遠發(fā)展來看，這是對公司有利的資本投入而不是成本負擔(dān)。二是現(xiàn)有的福利津貼在總工資中所占的份額極少，且內(nèi)容單一，缺乏靈活性和針對性，比如休假、旅游對于很多員工來說也是非常有吸引力的福利計劃，公司管理者應(yīng)該拓寬思路，不應(yīng)只局限于把報酬作為福利津貼的唯一內(nèi)容，而應(yīng)看到間接薪酬和非貨幣薪酬在激勵員工方面的巨大作用。第三章 A公司薪酬管理體系方案優(yōu)化設(shè)計 A公司薪酬管理體系設(shè)計的目標和原則一個良好的薪酬體系是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。A公司經(jīng)過十年發(fā)展，在行業(yè)已有較好的聲譽，目前正處于較好的發(fā)展期和成長期。鑒于此，企業(yè)應(yīng)確定略高于市場的薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系應(yīng)著眼于對普通崗位實行穩(wěn)定員工收入，對重點崗位和重要人才實行有助于激勵員工業(yè)績增長的戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)和體系。A公司薪酬管理體系優(yōu)化方案的目標是要在公司內(nèi)部建立“崗位區(qū)分、序列明晰、級差合理、有效激勵”的多層次立體薪酬管理體系。設(shè)計的出發(fā)點和最終落點是要使薪酬體系適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，使薪酬分配模式更加多元化，改變分配平均主義的現(xiàn)狀，改進經(jīng)營者利益分配機制，完善績效考核機制，使福利津貼計劃更具有吸引力。為充分調(diào)動管理人員的積極性與主動性，增強薪酬的激勵作用，本次薪酬方案設(shè)計時遵循以下原則:(1)關(guān)鍵性原則績效工資的設(shè)計采用關(guān)鍵績效指標技術(shù)(KPI)，所有考核指標都圍繞公司產(chǎn)值、成本、質(zhì)量指標展開。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標，易于做出評估。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標，使績效考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。因此，建立明確的切實可行的KP工指標體系是進行績效管理的關(guān)鍵。要改善A公司績效工資體系模糊混亂的情況，需要用一些明確且有激勵效果的指標來達到薪酬管理的目的。(2)可操作性原則績效工資方案要簡單易行、可操作性強。對薪酬體系必須進行科學(xué)的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效的運行，確保目標的實現(xiàn)。薪酬管理的可行性，主要是指制定薪酬不得脫離企業(yè)實際和企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)狀，要制定出一套適合本企業(yè)需要的，操作性較強的激勵約束制度，這個過程要包括計劃、預(yù)算、溝通、評估等環(huán)節(jié)，可操作性是新的薪酬體系設(shè)計和實施的基礎(chǔ)目標，因此要根據(jù)A公司的實際狀況來設(shè)計切實可行的薪酬管理方案。(3)激勵性原則薪酬優(yōu)化方案要真正體現(xiàn)按勞計酬、優(yōu)勞高酬、劣勞低酬的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對不同部門、不同崗位、不同職位的員工進行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容和職責(zé)來衡量，評估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。適當(dāng)?shù)募顧C制能激發(fā)員工的熱情，按員工業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績來支付薪酬，能提高員工的士氣，調(diào)動員工的積極性，為每個員工提供公平均等的機會，提倡和鼓勵競爭，讓富有聰明才智和誠實肯干者在競爭中脫穎而出并獲得高報酬，激勵員工為追求本企業(yè)效益最大化做貢獻。(4)公平性原則員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷與認識，是設(shè)計薪酬和進行薪酬管理時的重要因素。薪酬制度的公平性可以包括兩個方面:一是外部公平性，即同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同