薪酬管理體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展-全文預(yù)覽
【正文】 個(gè)叫做學(xué)習(xí)。所以，我們說畢竟人力資源管理發(fā)展史上進(jìn)入到最高境界的就是文化管理。比如，在華為我們搞華為基本法。這就是說，在人力資源的發(fā)展史上，出現(xiàn)規(guī)范化的真正的科學(xué)化的管理階段，就是目標(biāo)加過程加結(jié)果的觀念。背景資料： 從薪酬發(fā)展的歷史來看，對(duì)人的管理，實(shí)際上它經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。觀點(diǎn)： 挑戰(zhàn)之九：知識(shí)型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強(qiáng)化“績(jī)效”與“薪酬”之間的相關(guān)性，而價(jià)值分配的前提就是要建立健全的“績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)”。作為聯(lián)想來講，聯(lián)想本質(zhì)上來講，它是一個(gè)傳統(tǒng)的，從傳統(tǒng)PC這塊來講，是傳統(tǒng)加工型企業(yè)。后來我們談聯(lián)想未來需要什么文化，楊元慶提出來，應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)型文化。 功能型178。通過這種方式，我們就可以調(diào)節(jié)，防范于未燃，這樣使人才流動(dòng)變得有序、可控，了解每一個(gè)特殊人他流動(dòng)的意愿，避免流動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響，這也是我們?cè)谘芯康?。怎么?duì)這些企業(yè)，對(duì)每一個(gè)特殊的經(jīng)理人員提供特殊的薪酬計(jì)劃，提供個(gè)性化的服務(wù)，這個(gè)性化服務(wù)能夠滿足他的需求，他就珍惜這個(gè)。所謂激勵(lì)就是控制，在某種意義上講，這是一種理念，是一種操作方式，但也不完全對(duì)人才的控制，完全通過激勵(lì)解決。確定薪酬水平：薪酬水平的確定有幾種策略，一種是領(lǐng)先型，我就是第一；第二種追蹤型，我追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走；第三種成本型，以人力成本來做。作為一個(gè)企業(yè)，你必須像對(duì)待客戶一樣，提供個(gè)性化的人力資源管理與服務(wù)。另外，我們的員工也是客戶，企業(yè)對(duì)待員工，要像對(duì)待客戶一樣提供人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。為什么把客戶當(dāng)成員工呢？企業(yè)要跟你的合作伙伴、客戶，建立一個(gè)共享的價(jià)值鏈，也要把客戶當(dāng)成企業(yè)的智力資本來看待，客戶也是屬于企業(yè)的智力資本。為特殊人才提供個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，建立“員工即客戶”的理念：企業(yè)對(duì)待員工，要像對(duì)待客戶一樣提供人力的產(chǎn)品和服務(wù)。 觀點(diǎn)描述：建立多元價(jià)值分配形式來滿足員工的多元化需求，報(bào)酬的不同形式及目標(biāo)：現(xiàn)今,人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)型員工的管理。第二，我們所講的金屬銬，就是所謂的股票期權(quán)，或者是預(yù)期收入。所以，企業(yè)處于不同的時(shí)期，當(dāng)期收入和預(yù)期收入的比例也不一樣。因此員工薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心是當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整?？紤]員工的心理承受力，在報(bào)酬機(jī)制體現(xiàn)差異的同時(shí)尋求公平：在企業(yè)化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)以后，作為產(chǎn)業(yè)工人的帶動(dòng)，工會(huì)的力量會(huì)越來越大，這時(shí)候工會(huì)會(huì)出現(xiàn)集體談判。于是要求企業(yè)建立分層分類的人力資源管理。這個(gè)時(shí)候，就是要提高整個(gè)人力資源經(jīng)理工資協(xié)商談判過程中的一種技巧和能力。在這個(gè)過程中，就需要你有很強(qiáng)的能力，你要跟他交談，跟他溝通，最后通過溝通交談，說一個(gè)月給他一萬，他也來。但是他一開口就說我一個(gè)月月薪至少三萬，低于三萬我不來。通過有效深入的溝通，與人才對(duì)象建立合適的談判機(jī)制。我們現(xiàn)在在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上，大家不知道該怎么給這個(gè)人才定價(jià)，人才對(duì)自己定位也不準(zhǔn)確。如何來衡量職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值和知識(shí)創(chuàng)新者的價(jià)值，這同時(shí)也是一個(gè)個(gè)性化的東西。 觀點(diǎn)描述： 薪酬決定方向的依據(jù)，主要是三方力量談判的一種均衡。在這個(gè)市場(chǎng)上，我請(qǐng)一個(gè)保安公司，請(qǐng)一個(gè)訓(xùn)練有速的保安也就在1500—2000元之間。那時(shí)候他們的人力資源部長(zhǎng)大概也就2000塊左右，內(nèi)部差距是非常小的。 那么同樣在康師傅，它在珠海招聘一個(gè)一般產(chǎn)業(yè)工人就用800塊錢，完全可以招聘到一個(gè)在生產(chǎn)作業(yè)線上工作的合格員工。即需要把握好對(duì)差異性的衡量方式。所謂可替代人才，是指可以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)招聘到，稍加培訓(xùn)便可進(jìn)行操作性工作的人；而企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的研發(fā)人員、知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)的高級(jí)營(yíng)銷人員、企業(yè)的特殊的高級(jí)操作工人，這些人稱為企業(yè)的不可替代人才，它是企業(yè)一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。因此企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的核心在于建立分享報(bào)酬系統(tǒng)。 第二章：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)價(jià)值分配面臨的問題與困惑內(nèi)容提要；在這個(gè)時(shí)代，吸納人才、留住人才，不僅僅是我們講的薪酬問題。觀點(diǎn)： 觀點(diǎn)描述： 人才主權(quán)：就是人才擁有了更多工作的選擇權(quán)，工作選擇的自主權(quán)，就業(yè)的選擇權(quán)，人才不再是被動(dòng)的適應(yīng)企業(yè)的要求，它與企業(yè)之間是一種互動(dòng)關(guān)系。如果說用一句話概括，這是一個(gè)“十倍數(shù)”變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 第一章：企業(yè)薪酬管理的三個(gè)基點(diǎn)及當(dāng)今時(shí)代的主題背景我們?cè)谒伎家粋€(gè)企業(yè)薪酬管理的時(shí)候，要把握三個(gè)基點(diǎn)。以及在這樣的條件下，介紹我們目前所持的關(guān)于建立適應(yīng)新時(shí)代要求的薪酬體系的基本思路。第二， 企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，如何從我們這個(gè)時(shí)代與市場(chǎng)環(huán)境的角度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度去思考薪酬問題。我們這個(gè)時(shí)代從人力資源管理這個(gè)角度，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)主題特征，就是說我們這個(gè)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是人才贏家通吃的時(shí)代。這就出現(xiàn)我們所講的，企業(yè)人才越多，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，企業(yè)越能吸納人才，企業(yè)人才越少，競(jìng)爭(zhēng)力越弱，也沒有能力吸納人才。 觀點(diǎn)： 挑戰(zhàn)之一：企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價(jià)值的索取權(quán)。分享報(bào)酬形式的確定： 企業(yè)的人才無非分成兩種，一種叫可替代人才，一種叫不可替代人才。這對(duì)整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)提出了挑戰(zhàn)，它要求更加客觀、公正、科學(xué)，真正來體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的差異性。而當(dāng)時(shí)在珠海的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，一般的產(chǎn)業(yè)工人，不需要太多技能的工人來講，我隨時(shí)招聘隨時(shí)有，當(dāng)時(shí)大概是800塊錢左右，實(shí)際要招農(nóng)民工600—800就可以了。企業(yè)內(nèi)部作為管理者來講，企業(yè)優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的研發(fā)人才和優(yōu)秀的管理人員，跟一般工人的收入差距很小。一個(gè)保安在華為拿5000塊錢都不愿意，在華為剛成立的時(shí)候，一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生試用期就拿5000元，他覺得不平衡。職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值內(nèi)涵的核心要素是能力價(jià)值、資源價(jià)值與道德價(jià)值，其確定則取決于市場(chǎng)、企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人三方力量的對(duì)比關(guān)系，因此企業(yè)的薪酬決定方式依據(jù)的是三方力量的談判與均衡。在這種情況下，如何衡量職業(yè)經(jīng)理與知識(shí)創(chuàng)新者的關(guān)系，現(xiàn)在難度比較大。建立人才定價(jià)機(jī)制，由誰來定價(jià)？通過何種協(xié)商談判機(jī)制實(shí)現(xiàn)三方力量的均衡？需要建立人才何種的定價(jià)機(jī)制，由誰來定價(jià)，是咨詢公司定價(jià)，是由中介機(jī)構(gòu)定價(jià)，還是由企業(yè)定價(jià)，還是由三方談判來定價(jià)。尤其現(xiàn)在提出來講，作為人員激勵(lì)，應(yīng)該成為薪酬談判的專家。有一次有一個(gè)人才通過交流以后，我覺得這個(gè)人真正是一個(gè)人才，也是我們企業(yè)所需要的人才。我跟他談半天，說你將來做了項(xiàng)目，我們可以進(jìn)行項(xiàng)目的分享。你加入這個(gè)企業(yè)，我給你提供未來的發(fā)展前景，
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